本文来自微信公众号：芋艿和猫说（ID：taro_cat），作者：芋艿，题图来源：《天使爱美丽》剧照

互联网这波裁员，让大厂们又一次盘踞在各大新闻头条上。

有一个说法也开始流行起来，叫做“被大厂养废了”。

芋艿作为一个在大厂工作快10年的人（猫先生也在大厂近12年），虽然基本都在大厂里的创业团队，但也和大厂上上下下各种部门各种人打过无数交道，今天说说我们理解的所谓“大厂病”：

简单归个类，可分为基层常见的“穿堂风”和中高层级多发的“平流层”。

一、穿堂风

毕业后就在大厂中台或者成熟部门干起，尤其运营/产品/市场/销售等。

在初期，很容易承担这么一类角色：

• 推动项目进度；

• 统筹协调资源；

• 跨部门拉齐沟通。

坦率说，在大厂复杂体系内，这类工作并不能说没有价值。对个人成长而言，也能提升项目推动、时间管理和沟通协调能力。

但一旦时间拉长，则弊大于利：没有机会和空间踏实培养底层的专业能力，从而无法形成有门槛的差异化竞争力。

比如在marketing领域，底层能力是用户洞察和市场分析。

宝洁等快消公司，管培生的第一站往往是去卖场、做路演、做家访，在最直接和消费者短兵相接的环节里，收获一线的洞察和宝贵经验。

芋艿毕业前在农夫山泉实习，刚入职的一个月，几乎没怎么进过公司，要么坐送货员电瓶车一起去超市铺货、要么站在超市门口做促销和路演；后来去了网易云音乐做管培，第一站是跑遍各大音乐节做活动，听到音乐节三个字就腿酸……

而在互联网大厂，很多同学的第一站是负责某个项目模块的统筹、看起来高大上，也非常忙碌：

• 走通内部流程——push各层级审批人；

• 盘点+协调各部门的资源——开会、拉群、沟通；

• 项目时间节点把控——开会、push、发邮件；

• 项目review+汇报——写ppt、发结案。

事实上，类似一阵穿堂风，看似吹过来吹过去，到过很多地方，但一直飘在空中，无法下沉到业务本身的土壤，从而难以沉淀出真正有价值的经验、无法构建专业能力的壁垒。

而协同、统筹、推进能力 ，从长远看，随着办公自动化和效率工具更高阶普及，以及分包、众包模式推进，其价值必定进一步削弱。

而这类工作相比普通的“螺丝钉”或者“搬砖”，对人的负面影响其实更大，因为往往给人一种错觉：我能“统筹”或“搞定”一个大项目。

但“统筹”往往并非平地起高楼，而是建立在大厂的平台资源优势和业务积累之上。

如果在一家公司待久了，熟悉特定组织的运作方式和人员，能够在组织内相对更容易协调和推动，进而获得优势和红利——当对所得的优势越来越习以为常，就会忘记这个优势和红利是组织给予的，而不是固有的，在自我认知里，个人的“统筹”能力却被自然地过分放大高估。

另外一种错觉就是“资源”，比如大厂对接外部资源的人，这部分资源其实是平台“分配”给个人对接，久而久之，负责的人，就认为自己是“掌握”资源的人，因而产生优越感。

以上种种，一旦更换组织或者结构发生调整，很容易烟消云散。

对刚毕业的同学，有个建议是：别让自己太长时间去做“穿堂风”，哪怕看起来万分美好，每个部门都在你的推动之下前进，每类资源经过你的统筹对接。但实际上，人员替换成本极低，工作含金量并不高，且对自身差异化能力积累极其有限。

穿堂风，在堂院之内吹动沙土，但只有堂在，风才有存在的价值。

而真正的能力，是从双手捧着沙头，从平地开始造出一座堂。

二、平流层

比之穿堂风（更多发生在基层或者业务层面），平流层往往是不少中高层管理者的状态。

说这个词之前，先引入一个词，叫做“直升机视角”，来自长谷川和广的《无法落地的战略一文不值》：

当我们需要确认整体情况，会像直升机那样一下子升高高度，扩大视野来观察。在统揽全局，需要观测具体现场情况时，要垂直下降高度，走最短距离达到现场。

根据需要或俯览工作全局，或是聚焦现场情形，能如此自由自在转化工作视角的人，称为“具有直升机视角的人才”。

与之相反，大厂的诸多中层可能是稳稳待在平流层上。其特征是大气不对流，以平流运动为主，稳定受力，不上不下。

在平流层的人，以求稳为唯一目的——在预定轨道的航线上持续飞行，职位上很难更上一层楼，日常工作中也没心思低飞查看细节。

 概括来说，就是向上视野局限，向前判断力磨钝，向下手感丢失、应变力退化。 

• 向上：受限于大厂组织架构，再往上升难度很高——高层位置少，要么公司元老，要么外部大咖。

• 向前：相对成熟的业务，航线明确，无需自己判断方向。

• 向下：逐渐脱离一线（但一般以为自己没有脱离），接收的信息都是下属精心打磨过的“汇报内容”，这些内容是否属实、是否准确、经不起推敲，从而慢慢失去了手感和真刀真枪的判断力。

而为了维护稳定的飞行，这些中高层通常有以下特质：

• 保守——沿既有轨道，不敢分毫偏差，害怕做任何有风险的决策；

• 嫡系——明知团队有不符合能力，依然护着，好形成一团气流拖住自己；

• 矫饰——绝不承认问题和错误，或是在完美汇报后，刻意表现一点无伤大雅的小差错，体现客观和自省。

更简单来说，就是安全、安全、安全。

为了自己航程的安全。对于组织里的异类，比如更大胆尝试的人，往往因害怕而极力打压。

当然，如果一直平稳飞行，其存在感并不强。 之前有篇文章说《表演式工作》，比起开会、在公司待满12小时、靠刷单买量造价数据这些动作，平流层上的中层管理者们，有更高级的刷存在方式：

• 相比项目本身，极重视结案汇报（有找agency专门做项目结案华丽的海报）且大量渲染过程中的艰辛努力（甚至拍摄记录团队的辛苦工作过程，堪比真人秀…...）；

• 不管大事小事，都喜欢开大会、拉大群，群发邮件……极力展示自己的影响力；

• 经常指点其他部门的工作——因为自己无需为他人结果负责，也无需为他人的工作承担，且能塑造出专业、尽职的形象。（这一点是大厂恶瘤之一，不仅效率降低，还造成一种动口不动手的文化）

德鲁克说过：高层管理人员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事情，不要公开地发表意见。

华杉也说：不在其位不谋其政，不是你的事，不要乱说话，谁担责任谁发言，不担责任的人把嘴闭上，随意言论的破坏性往往大于建设性。

对平流层来说，有一个隐含假设是：在相当长的线性周期内可以稳定匀速飞行。

但事实上，无论从互联网行业周期来看，还是个体在环境动荡中的不确定性，这个假设都是不成立的。

前段时间裁员潮，有种说法是，大厂要去成熟稳定业务，去创新业务容易被裁。事实上，并没有业务能一直稳定；而在阶段性稳定的气流里，能力日渐蜕化，丧失能上能下的灵活性，以及实时把控的操作手感，是更要命的事。

不妨自我代入一下，如果换一家公司，能力是否能发挥出同样的效应，如果资源减少到十分之一甚至百分之一，能不能做出一个漂亮的结果，如果能力只适配于现在的公司，当下平台和资源，而不具有普适价值，实质上，已让渡出自己的选择权，将say no的权力拱手送给组织。

三、写在最后

最后说一说大厂病的本质，本质上，是失去从0开始的能力而不自知。不自知正是最可怕的地方。

无论组织还是个人，随时会有被清零的可能。没有资源、没有团队、没有平台，从0开始，风不会自己吹动，飞机不会自动起飞，可靠的唯自己而已。

而在这之前的一天，两天，每一天……都是准备日。

希望我们都做好准备。

文章仅代表个人观点，与公司无关。

本文来自微信公众号芋艿和猫说（ID：taro_cat）：两个在了很久，并且一直会在互联网营销第一线的人，对marketing的感悟和思考，以及也有关于生活的小分享。可能更新很慢，但是一定很用心，喜欢就关注一下。作者：芋艿