市场部的KPI，究竟应该是什么？

本文来自微信公众号：芋艿和猫说（ID：taro_cat），作者：岚岚、聂军，头图来源：视觉中国

市场营销的关键绩效指标（KPI），词如其名，是个关键的命题。业内对此一直不乏讨论，一线的营销人却总有点讳莫如深：

• “如何判断品牌投入的效果？”

• “KPI是否要和销售挂钩？”

• “CPM和曝光量是通用的评判标准么？”

• “品效合一的指标如何达成？”

• “市场和销售的ROI怎么区分？”

• ……

还有很多业内文章明明是以KPI作为标题，比如我记得有一篇《市场部定什么KPI，可能2/3中国老板并不懂》，但写了半天，还是没有写出KPI究竟应该是什么（那干嘛吐槽中国老板）。

不过，话说回来，衡量市场营销的指标确实并不容易设定，原因在于：

• 多元市场活动难以归类：PR、广告投放、创意病毒、明星代言、社交媒体运营、大促推广……这些如何归类，是用同一指标衡量还是各有各的尺度？

• 心智影响难以界定：相对而言，价格调整更容易激发当期行为，而心智层面的的影响则难以直接观察和量化；

• 决策过程难以归因：从认知到决策的过程本身非常复杂，且个体差异大，无法设立统一的影响力归因系数，还有调节回路和滞后效应的影响。

然而，无论从营销本身的价值自证，还是从指导、评判和反思的意义上，都非常需要一个明确、清晰、真实的指标。

什么才是合理的KPI，我们认为，需要具备至少三点：

1. 方向指引性。

2. 实操性和可衡量性。

3. 和业务结果（企业经营指标）强挂钩。

满足以上三点，KPI才有实际的意义。

这个意义既在于对工作是否成功的客观评判和反思，也代表了MKT工作的价值量化。不一定适用在所有企业的任何模块，但是尽量覆盖主流的营销活动；不一定能得到所有行业人士的认同，但希望能更进一步的推动指标建立，不让模糊性掩盖市场工作的真正价值。

本文分为五个部分，有点长，因为包含了推导逻辑和实际应用。建议全文食用，当然直接跳第三部分看结论也行。

• 大原则；

• 一些常见的误导指标；

• 品牌和营销应该具备什么样的KPI；

• 根据目标定战略；

• 围绕目标组团队。

好，开始吧：

一、大原则

其实，市场部通常不是没有KPI，而是KPI太多：一方面，我们总是认为，一次市场活动能达成很多维度的目标，背后心理其实有点“东方不亮西方亮”的意思：销量不OK？但曝光不错呀。

口碑争议大？但是热度达到了呀……

说得直白一点：这么设定不够坦诚，有点自欺欺人。

另一方面，站在不同业务职责和视角上，对KPI的理解和期望也不一样。

因此，要获得真实客观的指标，需要击破表面的林林总总，深挖到最核心的层面，即第一个原则：单一维度指标。

即确定唯一的指标，而其他方面的效果即使达成，也只算溢出和补充，唯一指标没有达成，就是没有达成效果。

从逻辑思维角度看，即挥动“奥卡姆剃刀”大杀四方——把多余毫不留情剔除，只留下最简单的本质因素。

把奥卡姆剃刀用到极致，就意味只能用一个原因来解释系统。

如果有人逼着你说出一堆因素下面的那个底层因素是什么？

简化4条？不行。

简化2条，也不行。

直到找到那个1，这件事才叫解决了。

同理，标准的唯一性，有助于我们看到最本质：没有模棱两可，也没有糊涂账。

第二个原则在于同时设定北极星指标和显性指标。

这可不是两个维度的指标，而是单一维度的镜向指标。

北极星指标（North Star Metric），是指战略相关的绝对核心指标，一旦确立就像北极星一样闪耀在空中，指引团队向同一个方向迈进。

在市场营销领域，北极星指标与用户心智挂钩，因为营销的本质是心智影响：连接产品（服务）和目标人群，让产品（服务）满足目标人群的欲望和需求。

但只有北极星指标是不够的，因为心智指标往往藏在冰山深处，无法有效测量，也难以得认同：你说客户喜欢我们产品，喜欢如何衡量？能打开脑袋瞅一瞅？

因此我们还需要设定“显性指标”，这类指标和企业经营指标（通常是生意指标）强挂钩。也就是通过用户行为导致的结果，作为反射心智变化的一面镜子，以镜为鉴，作为北极星指标显性的可视化标尺。

以上是我们认为最重要的两个原则。

第三，指标要具备指导意义。

往前走一步，一个好的指标的意义在于为整体市场工作提供战略视角和方向指导，而不仅是作为一个衡量尺度。

最后，指标追求真实、客观、可测，但不是绝对意义上的精确。有时候过于追求精确，反而会让视角变得狭隘。

总结一下：

二、一些常见的误导指标

为第三部分的结论更容易理解，先说几个常见的误导指标。

1. CPM为代表的CP*家族

很多传播活动，通常会主要设置CPM指标，考核曝光的投入产出比：CPM(千人成本)指的是广告投放过程中，听到或者看到某广告的每一人平 均分担到多少广告成本。

这个指标：

• 是用于衡量媒介到达而非营销活动。

• 是用于衡量媒介到达而非营销活动。

• 是用于衡量媒介到达而非营销活动。

重要的话说三遍。

因为很多传播活动都简单粗暴地采用CPM指标，或是把CPM当做核心关键指标——这个做法其实相当危险，大多数浪费的广告费可能正在这里：触达了就算大功告成，根本不看实际产生的影响和效果，从而造成营销的肤浅和失败。

同理，其他家庭成员，比如CPA、CPC和CPS，也属于媒介购买和核验标尺，无论单独看，还是组合成CP，它们都无法成为市场营销的关键指标。

2. ROI

CP家族说话不算数，那ROI衡量是否合理呢？事实上，这个指标可用于衡量有效果闭环的推广形式。

但局限性非常高：

• 容易按投入成本分开独立计算，但难以考核营销活动之间的化学反应和最终效果。

  
  

• 投入成本容易衡量，但产出难以明确考核，即无法判断最终达成GMV（或其他生意结果）的明确来源。比如，用ROI衡量主播带货直播，成本是给主播保底金+收入分成，顶多加上价格让利。但提前透支直播前后的销量如何计算？

  
  

• 容易造成短视和狭隘视角：一般来说，越接近收口渠道，ROI表现会越高：比如百度品牌专区，一群非常有兴趣的人，搜索产品关键词之后，点击广告到最后转化，效率当然非常之高；或者店铺内的电商直播，离下单只差临门一脚，ROI也很高；然而，只投放收口渠道，无法创造出营销势能。就像捕鱼或者摘果子，只逮眼前的鱼或者只摘最低的果子，量又有多少？

3. 互动、推荐或者被引用

这个指标通常用于创意、事件或PR。

曾几何时，我也认为相对于考核曝光量，这个指标更加真实有力：只有创意足够好或者稿件质量足够高，才能吸引主动的互动、推荐。

可事实上，采用这个指标，有个致命bug——容易造成目标的偏倚，因为：

• 广告不是电影。

• 营销不是话题。

• PR不是新闻。

在市场营销的范畴里，前者必须与营销的目标强挂钩——如果只考核内容本身的受欢迎程度，以为打造出有热度的爆款，但实际上，并不就意味着成功，必须看对实际业务的正向贡献度。

三、品牌和营销应该具备什么样的KPI

对于市场营销活动，从战略意图上看，无外乎二：

• 建立品牌资产；

• 创造营销势能。

没错，从目标和出发点看，品牌和营销是两件事，不可混淆一谈。

1. 建立品牌资产的KPI

什么是品牌？

看过很多表述，其中最精炼的来自让·诺艾尔：品牌是能够影响购买者的一个名称。而影响的来源，是在顾客和分销商心中，随时间的推移建立起来的心智联想。

如何建立影响？核心在于在用户心智中，增强品牌独特性感知：包括突出性（知名度）、差异性和尊重度、企业信誉。

如果不建立品牌，消费者不可能知道品牌的内在品质和无形价值——《战略品牌管理》。

对企业而言，建立品牌资产的最终目标在于，获得更高的市场份额和品牌溢价：

扩大心智份额、提升溢价能力——这是以建立品牌资产为目标的市场活动的北极星指标。然而，我们没办法在用户和分销商的脑袋里放一个测量仪（Maybe未来可以），所以，要找一个镜子，从行为达成的业务指标角度来反观：

• 心智份额的镜子是主力产品市场份额变化——更多人首选品牌。这里的市场份额，不单纯指销量份额，针对互联网产品或服务，有限市场容量的占有率，如用户时长、打开频次等，甚至某种功能的使用情况。

  
  

• 溢价能力的镜子是企业（相对）高利润产品或服务的销量变化——更多人认可品牌的高价值。

  
  

• 考虑波动性影响，考核的时间维度建议按照季度或半年度来。

有人可能会说，品牌公关需要直接和市场份额、高价值挂钩，这么苛刻么？

举个例子说吧，五四青年节，大厂都会做青年人的各种策划，初衷在于获得目标人群的认同和好感。如何看待这些策划的效果呢？

理想的结果是青年们看了之后，更喜欢这个品牌，更热爱品牌的价值主张，因此更愿意使用品牌的产品，或者是为产品和服务支付更多钱、时间等；如果只是被其中的一句话、一个情节打动，看了几遍记下来，之后想不起来是哪家的策划，肯定不算达到了目标。

因此，我们通过份额或溢价来考量效果，可能对营销人来说并不容易，但背后的思考是，品牌工作是否真正贡献了价值，是否贡献了真正的价值。

当然，一支片子无法达成这样的指标，需要多次叠加影响，所以在这个维度考量，要看季度甚至半年度的变化。

说到这里，可能你还有一个疑惑：不是说单一指标么，为啥这里变成了两个指标？（市场份额和品牌溢价）

其实，这两个指标，是需要做一个取舍的：现阶段最核心的目标是扩大份额还是获得溢价（经常彼此对立），这个取舍和企业定位、发展周期相关，也和产品的定价模式相关。

最后总结一下，建立品牌资产的KPI：

2. 创造营销势能的KPI

营销的本质是引导行动。

创造营销势能的意义在于，快速拉起目标用户对核心产品的兴趣意愿，激发直接的行动，再通过连锁反应和雪球效应形成更大势能。比较典型的如新品上市营销、脉冲节点营销等。

在当前人口红利渐弱，存量市场竞争加剧的时期，如果营销还是单兵、散点作战，不整合起来创造营销势能，太容易被淹没，本质上是浪费资源。

那我们应该用何种指标衡量呢？

还是回到元点。

创造营销势能，需要在特定时间内，对目标人群进行重复触达和有效影响，形成强兴趣、强意愿、从而触发行动。

对产品（或服务）的强尝试意愿是创造营销势能的北极星指标；反应在业务的投射指标上，高意愿引发的行为通常包括：

• 主动搜索(线上为主)——主流电商、主流社区平台；

  
  

• 主动进店问询（线下实体为主）。

虽然当前主动搜索的份额被个性化推送稀释，但作为主流电商和社区平台的主流行为，目前仍然是判断意愿兴趣的关键指标。这个指标的珍贵之处，在于：

• 数据实时可测，目前淘宝、京东等主流电商平台，搜索指数可在后台实时查看；如果自家小程序、官网为主阵地，更好操作了。

  
  

• 指标背后是心智路径，而非行动闭环路径。如果只看后者，很可能做出不伦不类的广告（明明应该激发兴趣，非要放一个大大二维码，认为这样可以“闭环”）。

  
  

• 时间颗粒度能做到很细，甚至可以切时间段，单看其中某一营销行动或者投放效果：比如，综艺投放带来的搜索指标高峰，一般在次日上午达到峰值；比如，话题或事件，一般在当天甚至半天内达到峰值。

不过，这个指标往往会略低估实际效果：

• 真正引发行动的是强意愿、强刺激，但一部分相对弱兴趣被忽略不计（但并不是没有价值）。

  
  

• 从刺激到行动，会受自我控制和延迟满足的折损，效果可能滞后。

这个低估程度是可以接受的，因为在商业环境里普遍存在而非个案，也就是说，在一个参照系里做衡量。根据第四原则，做到了真实、客观、可测。

总结一下，创造营销势能的KPI：

四、根据目标定战略

1. 从分类看，当我们把所有市场活动分为两类：

• 建立品牌资产；

• 创造营销势能。

直观的感受是：长、猛。

资产，意味着建立周期长，要做时间的朋友。势能，感觉很猛，通过相互作用产生巨大能力。

这恰恰是当前市场营销，极重要的思路和策略：做品牌意味着长线、一致性和唯一的主线策略，而不是每个小团队各做各的事；

做营销意味着造势，在一个有限时空内，让大行动激发大的系列连锁反应，使投入资源的效果最大化。

2. 从指标考量

品牌和营销，分别对应的北极星指标和业务显性指标，为我们的行动提供了方向和策略，参考战略杠杆模型，可以用下图来概括：

仔细看这个模型，右上角其实是两种不同的选择切入点：品牌或用户。

品牌还是用户或是两者都要？我建议还是采取“取一”法则，更能聚焦资源。前者例如Chanel等奢侈品牌、网红品牌如喜茶、钟薛高之类，强调品牌与众不同的价值。后者比如苹果——Think different；Nike——致敬每一个运动者、Neiwai赞美不被世俗审美定义的女性，更关注用户。

举个例子，我们都知道杜蕾斯自从换了agency之后，风格突变，从嬉笑怒骂的坏男孩，变成一位充满爱与永恒的绅士。

为啥要换？背后的原因在于指标换了，从心智份额到品牌溢价——开始大推它的001系列（对标冈本，最贵的一款），因此对应的营销行动也从“建立品类第一联想”到“寻求价值和身份认同”。

值得一提的是，在单一维度原则下，指标的战略指导意义才能够凸现出来：做和不做，如何分配资源、如何规划板块。有时候，方向没有好坏优劣之分，我们要做的，是锚定现阶段最正确的事。

同理，创造营销势能的指标也能指引行动的方向。

如何激发意愿？

• 产品端，强化卖点，只有卖点还不行，需要加上行动的召唤（提供线索）。

  
  

• 媒介端，有效匹配产品+重复触达。

  
  

• 用户端，有效引发行动包括刺激需求、有意制造冲突或缺口、引发向往状态。

值得一提的是，在这三个维度中，也要根据自身优势做取舍，聚焦核心资源：

• 产品有大突破、大优势，侧重卖点包装。

  
  

• 媒介有洼地、有大流量池，紧贴媒介。

  
  

• 用户的需求尚未被充分挖掘，重点刺激用户。

五、围绕目标组团队

在很早之前的文章里，提出过这样的观点：现代市场营销团队的组织架构，应该打破传统的职能分工，而是围绕着当期目标来更高效灵活地组织。

我自己的团队，就是根据目标来做架构：

• 品牌团队：长线建立品牌资产（品牌建设、用户沟通、公关关系）；

  
  

• 营销团队：针对不同产品线，创造营销势能。

这样的好处在于：每个团队的核心目标都指向最终目标，而不是每个人只管一段：策略管策略、创意只对创意、媒介负责投放……

可能会有人疑问：那更细分的板块和个人目标如何设定，如果都设立大目标，是否会有大锅饭或者滥竽充数的行为？

其实，每个团队成员的目标，应该是大目标+大目标的微缩版。彼此各占一定比例。

什么叫微缩版？并不是大目标拆分的小目标（拆分过程中很有可能扭曲变形），而是把大目标平移到细分板块的微缩版。

举个例子：比如我们考核新媒体官方阵地运营，不重点看粉丝，也不太看阅读量。而是看一个指标叫做：品牌高相关内容的用户参与度。

背后的原因在于是平移了大目标，大目标在于获得心智份额，平移到社交平台，就是获取社交平台的用户心智份额，如何衡量呢？有一个可测标尺：对品牌高相关内容（刨除抽奖、段子、热点），用户的感兴趣程度（互动量）。

这个指标对实际工作的指导意义：不做无意义涨粉，不随便写段子、不做日常抽奖，而是专注品牌内容吸引力的打造。

最后，再说一点背后的思考：市场部KPI设定背后的导向是：做正确的事，比正确的做事，更重要。从判断的标准来看，先看值不值得做，再看做不做得好。

而我们常见的KPI，反而更多关注过程指标（CPM、ROI等）。

值不值得做，我们可以从北极星指标得出判断：

• 有没有建构从品类到品类的优先联想？

  
  

• 有没有赋予超过使用价值的品牌认同？

  
  

• 有没有刺激对商品和服务的内在兴趣？

而做不做得好，存在一个客观且可测的真实标准：

• 从市场份额看是否获得提升（在品类里获得心智份额）？

• 从高利润销量看是否获得溢价（认同品牌价值愿意为此买单）？

• 从主动搜索和访问看是否产生动机（有效刺激触发行为）？

本文来自微信公众号：芋艿和猫说（ID：taro_cat），作者：岚岚、聂军