学会这个思维框架，更快搞定甲方爸爸

本文来自微信公众号：杰出观察（ID：Jonson_Perspective），作者：Jonson Liu（Dao Digitization Studio创始人，历任微软中国战略客户技术总监等），题图来自：视觉中国，原文标题：《BDN：一张图构建数字化转型战略规划》

前言

为什么数字化项目或者早期的信息化项目的不成功率很高？为什么乙方的很多销售伙伴不能同甲方的高层进行有效的沟通？不妨尝试BDN，通过一页纸高效表达，将公司的业务战略同数字化技术之间建立起来有效关联，通过收益管理和变更管理达到目标。

在微软工作的期间，我的工作是负责当时微软在中国的6个S500战略客户之一，用微软的云产品组合来赋能客户的数字化转型。围绕这个客户，团队在做未来三年的生意战略规划的时候，在微软的管理工具中注意到BDN，我以前也用过一些战略规划的工具，不过BDN整体更加简洁，也更适用于与管理层沟通从业务战略到数字化落地的关系。

后来团队顺利通过了微软管理层对我们在这个客户的生意规划。通过BDN一页纸，我们团队清楚的说明了从客户的业务战略到微软的技术产品和生意规划的关系。

BDN是什么（What）

BDN全称为Benefits Dependency Network，收益相关性网络，也有称其为收益地图。BDN最早由英国Cranfield School of Management 提出，作为收益管理框架的一部分，详见Professor John Ward等三人在2004年发表的Benefits Management Best Practice Guidelines。

BDN是通过一页纸的可视化结构来阐述了关于数字化项目收益获得的多种因果关系，包括技术、项目、业务（组织）变更、收益以及业务驱动因素等。最初的模型目前在不同的场景下有不同的拓展，不过大体上都包括Why，What，How三个部分，有部分BDN的实例也为关联添加了权重，以创建加权图，以便在所代表的价值链上进行因果分析（有时称为因果关系），从而可以根据价值和结果比较不同的策略。

BDN一方面可以为数字化项目或者数字化战略在规划阶段提供更好的storytelling故事线，另外一方面也可以在项目Review的时候提供一个简单框架来进行总结。

为什么需要BDN（Why）

在数字化生态中，BDN是一个对甲乙双方都非常有帮助的工具。

2021年我加入一家酒企负责数字化的时候，恰逢总裁办对各部门团队的业绩年度盘点，我发现尽管在过去一年IT团队做了几十个项目，但是基本上所有的项目都说不清楚对生意的价值和贡献。究其原因无非是两点：

1. 从管理层到各业务部门认为IT就是执行团队，需求通常都是直接布置下来，没有经过讨论，需求提出方缺乏对需求的思考。很多开发完成之后或者发现需求不见了，或者上线之后对生意没有帮助匆忙下线，导致无效开发；

2. IT团队没有建立起来价值判断的框架，没有思考IT交付同公司业务发展的关系，没有意识或者没有能力同业务部门针对需求平等的展开讨论，对收益也没有做衡量的习惯。

外企在这方面要好很多，有些企业会使用一些复杂的工具比如OGSM，不过在表达的简洁性上我更推荐BDN作为沟通的工具。

我在甲方工作的时候，也经常接触乙方的销售伙伴，在沟通的时候，也经常会注意到乙方的销售人员大多数没有从甲方的业务价值入手，去关注自己公司的产品和服务为什么是对方需要的，缺乏同理心。在这个时候，一些必要的行业分析能力，以及从对方业务价值出发通过BDN关联到自己公司的产品和服务，并让甲方了解自己公司产品与友商产品的区别，对双方能更快的形成合作非常有帮助。

BDN的框架细节（How）

图一：BDN标准框架

BDN就是一系列的各个层次的改善相互关联并建立网络，每一个改善都支持了高层（右侧）的改善，也被低层（左侧）的改善所激活。BDN是一种面向业务的目标建模的框架，有两个阅读方向：

• 从右向左阅读，提供从业务因素如何驱动数字化能力建设的顶层设计视角。

• 从左向右阅读，可以用来关注数字化的每一项投入，是否能够对公司的未来或者现在的生意起到帮助，是战略性收益，高潜收益，运营收益，还是支持收益。

我们具体看一下六个组成部分应该怎样理解：

• Drivers：业务驱动因素，即公司为什么要投资在Investment objective，拉动BDN的Why部分。

• Investment Objectives：业务目标，即公司期望业务上未来达到的状态，投资期待产生的效果，由此建立一个相关性网络。

• Business Benefits：通过投资，公司的利益相关人（stake holders）期待发生的改善，这也是BDN的What的部分。

• Business Changes：建立新的工作方式（a new ways of working）以可以得到业务收益，这是持续变更。

• Enabling Changes：促使business change发生或者让新系统进入运维阶段的必要的前提条件，这是属于一次性变更，可以是IT项目也可以是一些规则的建立或者组织动作。

• IS/IT enablers：支持一次性变更乃至持续变更发生的若干数字化技术。

回到文章开始的微软的案例，针对这个客户的BDN，如下图二（隐去了客户相关的敏感信息），保留主要的BDN的结构信息，帮助大家理解从乙方的视角如何应用BDN来同甲方沟通数字化转型战略以及卖进公司的产品。这一份BDN参考了传统BDN的经典架构以及之后的一些新的延展。

图二：某客户数字化转型战略BDN图示

同样是两个不同的视角：

• 从左向右是从IT和技术的角度，公司的一系列产品和服务如何推动客户技术发展，在业务变革项目的牵引下形成一系列的数字化项目；

• 从右向左是从客户业务的视角，客户公司未来的生意愿景（business drivers），如何拉动客户的生意目标（business objectives）的制定，以及以此期望带来的业务收益，从而驱动业务变革项目。

一左一右，一推一拉，围绕客户的生意上的收益，形成了从乙方视角如何赋能甲方客户的数字化转型。

具体来看每一部分：

1. Account ambition

分为三个部分来看，一个是通过和这个客户的合作，要支持客户完成怎样的数字化转型的目标，这个目标要足够激动人心，打动客户，第二是要卖进什么样的我们的产品和服务以达到客户的目标，第三是在前面两点实现的基础上，最终公司要在这个客户完成什么样的生意目标，比如三年实现多少金额的生意。以客户为中心来设计乙方的业务目标，而不是反过来。

2. Why（即为什么需要做What的部分）

• Business Drivers：客户愿景，从中长期驱动公司业务发展的几个要素，也是为什么客户要投资在Business objective的原因。在这个案例中，我们在同客户高层沟通的过程中，以及从公开的年报和高层讲话中理解客户的业务战略。

• Business Objectives：业务目标，即客户期望业务上未来达到的状态，投资期待产生的效果。在业务战略指导下，客户期待在短期比如一年内的业务目标。在案例中，我们确认了业务基本盘，产品力，数字化战略等7个业务目标。

3. What（基于Why，到底要实现什么）

• Benefits：基于业务目标，客户在哪些方面能力（capability）需要提高，实现收益。在这个实践中，我们总结的就是效率，组织，客户，资金这几个能力改善。

• Business Changes：要建立（同时包含改善，以及停止）什么类型的工作方式，新的工作流程，新的系统平台，以便获得收益。

4. How（如何实现What的部分）

• Enabling Projects：为了实现业务变更，要启动哪些数字化项目，包括客户自己的规划，以及从微软的角度可以沟通甲方启动的新项目。

• Technologies：从微软的角度，可以卖进哪些产品和服务，以便支持客户的这些数字化项目。

由于有这样一张收益地图，在一定程度让微软围绕这个战略客户的各个团队容易理解在这个客户的技术战略。需要特别注意的是，不管在乙方内部怎么分析和规划，这样一份BDN需要同客户做充分的沟通和对齐，以免闭门造车，这一点非常重要。

关于BDN的一些延展思考

BDN管理的规模，不仅仅是可以用于公司层面的战略思考，也可以用于局部的策略思考，同样对于BDN左侧的技术和项目矩阵可以是公司范围内的所有数字化范畴，也可以是某一个局部，比如SCRM系统相关，或者CDP相关。或者从乙方的角度，可以从一个需要卖进的产品或者服务，一直关联到甲方的某一个业务目标及至业务驱动因素。

BDN的核心是收益，对收益要充分定义清楚内涵和外延，分清楚定性和定量的收益类型，对定量收益要建立衡量的标准，衡量的手段，收益获得的时间规划，数字化项目上线以后需要持续关注并衡量收益的获得，并检验定义项目时候对收益的假设是否准确、完整。

BDN本身也可以组合叠加形成收益地图，也就是不同的IT系统平台可以做成单独的BDN，再把若干BDN进行组合，形成BDN Map，从而更清晰的看到数字化为公司的战略带来的收益。当然one page BDN更加容易同管理层进行沟通。

BDN的关联可以添加权重，也可以添加时间线，从而让收益管理路线图更严谨精确，同时也让BDN不容易阅读，由于BDN本身更倾向于大方向的确定，适合简明的沟通，这种比较“卷”的做法虽然可以让框架显得精致完美，对最后沟通结果影响有限。

在BDN中涉及收益管理和变更管理，变更管理是从实施的角度来推动，即通过技术的应用引发变更，通过一次性变更和持续变更实现收益，从而实现业务目标，以应对生意的发展；收益管理更多从战略规划的视角来规划四种不同类型的收益，拉动变更的发生，从而得到收益。收益管理和变更管理需要协同。

鸣谢：John Ward对本文提供的资料支持，可参考2012年本Benefits Management: How to increase the business value of your IT projects。

本文来自微信公众号：杰出观察（ID：Jonson_Perspective），作者：Jonson Liu