“一图规划数字化转型”，怎么落地？

本文来自微信公众号：杰出观察（ID：Jonson_Perspective），作者：Jonson Liu，题图来自：视觉中国，原文标题：《BDN热议之后的进一步思考》

上一期介绍BDN的文章，获得朋友们很多的反馈。总结下来大概有三个方面：

• BDN适合乙方不适合甲方，甲方会从业务需求出发去制定数字化战略，但是不会从技术角度去推导业务战略。
  

  
  

• BDN适用公司的整体的数字化战略规划，但是对单独的系统平台规划不适用。

  
  

• BDN看起来很简练很美好，但是谁来主导，怎么推动？

BDN在数字化规划的角度适用于甲乙双方。在具体应用的时候，建议从右向左（战略到技术），和从左到右（从技术到战略）两个方向要不断碰撞，单纯的业务导向和单纯的技术导向在数字化转型中都有失偏颇，都有被颠覆的风险。

【甲方】的角度来讲可以从业务战略出发，考虑各种内外部的驱动因素，制定业务目标，以及要达到的内外部收益，从而对执行层面提出要求，既要做好运营层面的持续改善，又要建立新的流程、制度、体系以及配套的数字化能力，还要不断对成本和收益进行衡量，以便取得运营和新能力建立两方面的平衡，以便对具体的使能因素（项目，项目群，项目组合）进行规划推动，将所需的一系列的数字化技术实施落地。

但是与此同时，是不是从甲方公司高层的角度，这样就足够了呢？有些朋友说，我们提出需求，IT负责执行落地就好了，我们并不需要关心还有什么其他的技术，毕竟业务挂帅。取决于公司业务的具体情况，很难一概而论，不过BDN提供给大家另外一个视角，就是在这样看问题的基础上，数字化的一号位要关注技术的趋势，观察行业中或者跨行业颠覆性的机会，这些颠覆性的机会往往是创新技术驱动的商业模式带来的，或者是创造了新的生意机会。

【乙方】在面对客户高层的时候，需要有更好的同理心，其中一个途径就是利用BDN构建自己的产品同客户的业务战略的关联。当然这样不足够可以真正卖进产品，仅仅是作为一个敲门砖和沟通的基础。建议与客户的同理心不仅仅是要理解客户的业务战略和目前重要举措，更重要的是能够通过理解建立洞察，通过洞察发现客户没有意识到的问题，以建立客户建设性的紧张，从而为产品的卖进奠定基础。

BDN适合这两种情况，不过在具体应用的时候要灵活调整BDN的用法，但是最重要的是以终为始来进行数字化规划，不要为了上系统而上系统，不考虑对整体业务的价值、对生意的贡献。

下面以零售场景中的RFID应用来举例，参考上一篇介绍的HBR文中的案例，根据BDN做了适当的调整，来说明单个工具、系统如何用BDN来规划，如何从业务战略的角度去结合技术的应用实施。

区别于大范围的数字化规划，相对规模小的系统在利用BDN的时候，需要更细致的梳理技术组件，涉及到的每一个组织上、流程上、系统上的变更，以及这些变更如何通过持续性的组织活动，形成业务收益，以达到业务目标，应对来自公司内部和市场上的驱动因素。

1. 业务痛点

零售行业的库存不准确是一个通病，特别是以往的服装鞋帽零售行业，库存的准确率低的只有60~70%。在库存不准确的情况下，供需会失衡，造成额外的打折促销费用，以及热卖品的缺货损失。

2. 解决方案

RFID是一个可以解决此问题的技术工具。目前的RFID成本已经能够被一部分的消费品品类所接受，通过RFID可以快速盘点库存，将供应链上的各个环节的库存透明实时展现。

3. 业务变革

但是仅仅有技术和解决方案不足以获得成功，需要相应的考虑整个业务流程的变更，包括供应商，客户的流程和接口变更，以及以消费者为中心重新构造店内的用户体验，这里既涉及一次性的组织变更和技术项目实施，也涉及持续性的组织流程变更。

4. 驱动收益

投资这个项目的驱动因素是要满足对消费者不断货的承诺，提高公司的资本收益率，有限的库存可以更有效的满足多渠道的需求。在持续的运营中通过RFID形成的新的组织和流程可以有效的带来降低促销成本、运营费用，增加销售额等收益，以满足降低库存、提高库存准确率为主的一系列业务目标。

具体的BDN逻辑参见下图。通过这样一个案例大家可以尝试以自己正在操盘的项目来构建BDN。

BDN作为一个工具，同样需要通过一系列的组织和流程变革的支持才能真正应用起来，PMO是核心。

从甲方的角度，这里面主要涉及在企业的数字化转型规划的牵头部门。通常比较完整的组织架构层面，公司一把手牵头，通过CDO（数字化）/CIO（信息化）/CTO（技术）来带动PMO来做数字化规划。

PMO是英文Portfolio Management Office的缩写，中文可以翻译为项目组合办公室。PMO是P3O的一个组成部分，P3O还包括Program Management Office（项目群管理办公室），以及Project Management Office（项目管理办公室）。

PMO通常的作用是协同管理层来具体制定数字化转型战略，并且在日常管理中，通过项目群和项目的组合管理来落地数字化转型的若干项目，以及负责对已经上线运营的项目进行持续投资和运维，确保数字化上的投资达到预期的收益。

在PMO的层面，BDN是一个可选的工具去构造数字化转型的逻辑。关于PMO，在定义和实施上国内的企业还是相对比较陌生。我计划在未来一篇涉及到数字化组织的文章里面去谈一下关于PMO的部分。

本文来自微信公众号：杰出观察（ID：Jonson_Perspective），作者：Jonson Liu