中国企业如何打通全球市场：以华为为例

本文来自微信公众号：聚焦与余光（ID：Insight-ABC），作者：王太文（清华大学华商研究中心访问学者、华为大学特聘教授、高级管理顾问），原文标题：《中国企业全球化路径: 以华为为例》，题图来源：视觉中国

一、全球化的目的

1. 为什么要全球化？对企业的益处、风险及挑战

企业是否需要全球化，取决于企业的愿景、使命以及企业战略，同时还应该考虑企业的资源、能力。企业的使命、愿景决定了企业最终想要成为什么样子，从而决定了企业战略、以及企业的目标设定。

并非每个企业都需要成为世界500强或全球化企业，中国市场空间足够大，每个细分市场都足够孵化在细分行业、细分市场的优秀企业，毕竟全球化面临的人才资源、财务资源、管理能力、抗风险及不确定性应对能力等，与单纯的国内市场很大不同。

全球化的益处：

• 相对优势：有利于全球配置资源，利用全球资源，取得相对竞争优势；

  
  

• 更多选择：利用全球化视野，在竞争红海中找到市场机会，差异化竞争；
  

  
  

• 更大空间：扩大市场空间，取得市场优势地位；

  
  

• 风险对冲：规避单一市场风险，构建稳健的市场结构。

全球化的风险和挑战：

• 对企业资源和能力有很高要求，带来较大挑战；

  
  

• 全球化同样面临全球化风险：如当前政治商业环境下，不可测不可控风险明显增加，有可能反而对业务连续性带来更多风险。

2. 全球市场优势

全球化有利于企业在市场规划、产品规划、供应链规划方面，用全球眼光进行配置，维度更高，有利于赢得机会的领先优势，快速占领全球市场。

如果从企业建立之初或在产品设计之初就从全球市场进行考虑，将大幅度降低产品升级、迭代的代价，并且有利于快速全球推广，避免失去先机。

比如有些企业在规划之初仅考虑了国内市场，导致产品无法兼容其他国家市场需要，无论是语言版本、用户习惯、当地监管要求等考虑不全面，后期开拓海外市场则面临大量的改版，甚至整个架构需要重建。

如果在设计之初，从全球化的视角出发，会节省不少资金、赢得时间窗口期。西方公司尤其美国公司，企业无论大小，全球化推进节奏非常快，这是一个原因。

当然，全球市场洞察是一个难点导致很多企业知难而退。可喜的是中国本土的全球化市场调查机构也逐渐成长起来，如广州快决测就是这样一家立足全球的线上市场调查公司，从一开始就服务宝洁、联合利华等国际品牌的全球市场调查，低成本、高效率的调查报告，将极大地帮助越来越多的中国本土企业降低全球市场调查的门槛，提高决策效率。

当然，这取决于企业愿景和战略选择。

二、全球化面临的困难及问题

1. 战略：如何全球化？

这个问题可以借鉴华为方法论。

华为从进口代理、自研产品、国内销售、出口产品，到后来海外设点销售、海外设立研发中心、采购中心、供应链中心，到全球各地布局能力中心，整合全球资源，慢慢摸索了一套战略规划、战略到战术的推演模型，这些经过长期摸索、打磨和实践后形成的方法论，可以为后来的企业提供参考和借鉴。

华为所采用的战略管理工具就是BLM（Business Leadership Model），这个模型帮助我们从市场洞察到战略意图、创新设计、业务设计到战略解码，组织、人力和企业文化等诸多方面，有逻辑的进行思考和推演，并通过相应的指标设计和重点工作管理机制，使战略目标可视、可管理。

2. 资源：企业资源能力不足、企业资源配置与战略不匹配

应用以上BLM方法，在战略制定的时候，应对市场进行充分分析和洞察，资源不足并且没有解决方案的情况，应不予立项；可通过资源配置解决或存在较大解决可能性的项目，方可立项，并通过战略解码，保障资源落实；

资源和能力，不仅包括资金，还包括人力资源、企业产品能力、供应链能力和其他组织能力，如流程的适配、文化的适配等。

3. 路径：需要利用解码工具进行业务推演

• 从总公司到各产品线、各业务版块、各区域市场进行目标分解；

  
  

• 通过典型场景和区域市场进行验证、迭代，再考虑大规模投资或推广；

  
  

• 利用平衡计分卡等工具，有利于解码的逻辑性和完整性，并基于此形成因果对应、上下对齐、横向互锁的指标体系，牵引企业资源聚焦战略；

  
  

• 如果解码流于形式，预算和业务不能充分融合“拧麻花”，业务财务“两张皮”，无论怎样的科学方法，都会变成形式主义的“走流程”，失败则成为必然结局；

  
  

• 利用这套模型，有利于企业全方位洞察市场，制定策略，并配置资源以及人力、资金、组织、流程的匹配，避免分析角度和维度的遗漏，提高决策的科学性。

4. 风险：缺少风险管理方法

• 国际化和全球化过程中，最容易犯的错误是“理想主义”或“经验主义”，对于机会判断偏乐观，对于风险预判不足，风险应对措施更加缺失；

  
  

• 风险管理尤其是海外市场的风险能力不足，是所有走向海外的企业的必然状况，应对措施一是做好前期市场调研，二是选择典型场景小规模试点。

  
  

• 市场调研，可以借助其他商业机构的第三方报告和中国政府各国大使馆经商处的渠道。对于大型投资类项目，宁可错过，不可投错，需要长时期本地市场洞察与分析，不轻易投资；

  
  

• 风险预案：从不同维度出发，梳理出可能的各种风险场景，利用风险发生概率及损失率，从“乐观、中性、悲观”三种场景进行压力测试，并形成风险应对措施。

• 针对以上方法分析，对于处于A象限的风险项目，必须有关闭措施，否则不予以立项；对于B、C项目的风险，需要有明确的责任人和关闭措施，或者事先制定风险触发的“探针”，及时预警并启动预案；对于D类，或B、C类的客观存在无法避免的风险，需要测算预期损失额，形成“风险接受”或“风险转移”、“风险减轻”的解决预案。

5. 合规：合规是企业生存的基础前提

• 合规需要考虑的维度也非常多，不仅包括贸易合规、金融合规，还包括本地法律法规遵从，如税务、劳动法、出入境等系列法律法规；

  
  

• 企业需要大量聘请有资质有经验的外部顾问团队，并制定严格的合规制度，对外派工作团队及总部各支撑团队，需要进行合规培训和合规考试，实行上岗证管理。

三、华为全球化实践

1. 第一阶段：小分队探路

华为最早走向海外，可以追溯到1994年在日内瓦参加国际通信展，那是华为第一次在国际客户面前亮相，也显露出其拓展海外市场的意图。

此后，1996年开始在莫斯科、越南、巴基斯坦等与中国政体有着一定相似基础的国家开始市场探索，并设立当地常设机构。这个阶段的特点是小分队探路，选择相对熟悉规则的市场，尽量不重资产投入，市场活动基本采用项目机会驱动方式。

这种方式带有很强的随机性，效果非常不好，因此华为在这期间采用了收购俄罗斯本地一家国营通信设备厂的方式，尝试利用本地资源获取俄罗斯市场，该模式资产重，但是改造国营大厂，困难不言而喻，效果未必能如预期，况且这种模式无法大规模复制。

2. 第二阶段：成建制扎寨，立体化营销

2000年底，华为调整策略，改前期机会型营销为成建制建立驻扎当地的团队，长期拓展当地市场，不再寄望于机会的突然出现，类似曾国藩“扎硬寨、打呆仗”的策略。

（1）组织战略支撑业务战略

“业务战略决定组织战略”，在2000年底的华为海外拓展策略中显得尤为突出。

2000年底，华为基于对自身“三分天下必有其一”的愿景，以及行业的客观要求，达成了必须成为世界级领先企业才能有持续运营的可能性的共识，对海外策略进行调整。第一次把全球划分八个地区部，而原来的整个公司的全部市场—中国市场，成为了八大地区部之一的“中国区”。

八大地区部各下辖数十个国家不等，分别派驻主管在当地招兵买马，建立客户团队。针对西方公司售后服务不足的弱点，把售后服务团队建在当地。

（2）前方拉动后端资源显示其高效的执行力

海外客户的需求，华为的能力和产品不可能完全满足，甚至差距甚大，这个时候尤其需要前后方拉通，“力出一孔、利出一孔”。典型的案例是中国香港和记、泰国AIS、阿联酋Etisalat、英国电信21世纪网络等几个典型项目。

这几个项目对于华为打开海外市场局面具有里程碑意义。英国21世纪网的建设，对华为是一次真正的蜕变经历。

（3）立体化营销，品牌从无到有

拓展全球市场，品牌建设是绕不开的关键举措，否则极有可能沦为代工厂，无法获取品牌溢价。华为建立了战略与Marketing组织，包括品牌部、事件营销部等系列品牌运营组织，并在各地区部、国家均建立了相应落地团队，通过策划参加全球顶级行业展会、各国主要通信展会、行业报刊杂志的品牌宣传。

品牌是随着其市场份额提升而提升，同时品牌提升又进一步带动市场拓展，这样一个正向反馈的良性循环过程。

（4）西方先进管理思想与自身实践相结合，为成功找路径

从1998年到2007年间，华为先后与IBM、埃森哲等西方顾问公司合作，进行了研发变革、供应链变革、营销变革、财经变革等多个变革项目IPD、ISC、LTC、IFS等。

面对未知和不确定性的市场，用过程的确定性去应对结果的不确定性，用系统性的方法论和流程指挥作战，用BLM模型及依据此模型建立的DSTE流程，从战略规划到战略解码，用“获取分享”的资源买卖机制，前方呼唤后方，把战略资源通过战略预算投入到市场项目，极大地提高了流程效率和战略执行能力。

在人数未显著增加的前提下，业务实现了快速翻番式地增长，2013年第一次超过西方友商爱立信奠定了全球第一的市场地位。

3. 第三阶段：全球资源的整合

• 完成了“走出去、走进去”之后，进一步整合全球资源，将全球优质资源带向全球，逐步过渡到“带出来”的阶段，增强竞争力的同时，也为全球资源优化配置，为当地资源全球化做出了社会贡献；

  
  

• 先后在全球成立了数十个COE能力中心（Center Of Enable），充分结合全球各地最佳资源；

  
  

• 开放的人才生态：及时调整人才思路，对优秀人才“不求所有，但求所用”，解决人才短缺和思想不足的现状；

  
  

• 在全球各人才高地建立研究所、联合实验室，Openlab等机构，共创共建。

  
  

四、中国企业全球化的总体思考

1. 不同企业类型、不同阶段企业

从企业愿景使命出发，运用战略规划方法论，切实地进行战略解码，稳扎稳打拓展全球市场，没有必要为了全球化而全球化，也不必担心能力不足或风险不可知而选择主动放弃全球化机会。思考的维度可能包含：

（1）企业性质：如央企、国企、民企

不同企业，资源实力、组织能力不同，业务属性和业务模式不同，做法肯定不同。央企国企资源丰富，实力雄厚，敢于高举高打，取得了非常不错的业绩。

如市场基础工作做得更细致，更多从市场的角度设计业务，既“仰望星空”又“脚踏实地”，将具有非常大的竞争力；民企的优势在于机制的灵活性，尤其人力资源政策机制方面，需要大胆借鉴最优秀的公司实践，小心探索，大胆实践，杜绝投机心理，“扎硬寨，打呆仗”，坚持长期主义，获得合理回报；

（2）企业阶段：如创业期、成长期、成熟期

不同阶段同时结合行业属性，设定业务战略。之所以不同阶段同时还要结合行业属性，是因为有些业务具备“全球化原生”的特点，没有必要经过从国内到国际再到全球的过程。

美国硅谷大量公司，从公司设立到产品设计，即是从全球化角度统筹规划设计，我们现在有些行业已经具备了这样的条件，要敢于从源头开始就以“全球化”进行顶层设计，缩短全球化进程。

2. 国内实力强的企业

国内基础好实力强的企业且业务具备全球化市场可能性的企业，应在业务结构上考虑海外业务占比，至少应保持在海外市场的“存在”，否则国际市场风云变幻，极有可能因为身在局外，失去敏感性而一次次痛失国际化全球化机遇。

这类企业，有实力引入最先进的全球化方法论，应引入业务变革，坚定走全球化之路。

3. 已经有海外基础的企业

已经有海外基础的企业，目前也已经不少。有些企业已经探索出了本行业的成功路径，或者尚在探索之中，有些企业甚至已经付出了巨大的代价。

这几类企业，都应该及时总结，要形成系统方法，构建流程型组织，发布集团政策（集团资金政策、集团风险政策等），避免重复犯错，着力打造大平台能力，这类企业要做厚客户界面，做实属地团队，保持“与客户在一起”，但前端市场定位是轻量化“铁三角”，负责发现市场机会、策划市场机会，平台能力予以赋能、支撑、纠错，逐渐夯实组织能力，提高成功率。

4. 小微企业或创业公司

对于刚起步的小微企业，在某些细分领域已经具备全球化的机会窗口。如：跨境电商市场，近年来呈爆发式增长态势。

如果说华为拓展海外初期，尚因为不掌握先进的管理方法，走了很多弯路，交了很多学费的话，今天的民企和小微企业走出去，就没有必要再“以身试错”了，用开放的思想，敢于站在巨人的肩膀上，广泛吸收先进公司经验。

以下就部分行业近期情况进行简单总结：

（1）新品牌走向海外

中国产品从数量到质量的提升，这个关键的时间节点已经到来，已经有一些原来长期扎根海外的中资贸易为主的企业，开始用自有品牌在当地扩大了市场影响力，甚至成为当地第一品牌。

除传统手机品牌、家电品牌外，一些新品类企业或新品牌企业如运动耳机韶音，独创的骨传导技术，拥有这个领域大部分发明专利，早已在北美、欧洲等发达市场成为运动耳机第一品牌；泡泡玛特、元气森林、完美日记等品牌在东南亚市场快速攻城略地。

广州一家专注发展中国家儿童尿不湿和女性卫生巾市场的企业“佰柔”公司，已经在非洲和南美市场成为排名前三的品牌，在有些国家甚至长期占据该品类第一大品牌，堪称尿不湿市场的“传音”，同时在南美市场也正在成长。

从义乌小商品无品牌阶段转型为中国品牌营销的阶段到来了。

（2）跨境电商及配套基础设施服务

最近几年跨境电商是当之无愧的热点，通过国外覆盖广的社交平台，实现了业绩的高速增长，但增长的无序也带来了很多的问题。

随着平台对交易规则的调整和交易秩序的整顿，以及航运费用保障等因素，此类业务面临转型，转型的方向正在探索，走品牌化之路，提高产品毛利和定价权，是漫长但正确的路径之一，快时尚品牌Shein的成功带来很多的启发；更多的企业如广州棒谷等也取得了不俗的业绩。

有些中国公司已经在当地落地建设了本地仓储、物流配送公司等基础设施，中国成熟的商业模式在向海外输出。

（3）互联网App：社交软件公司、游戏开发商

互联网走向海外的成功代表抖音海外品牌TikTok在不少国家、快手海外品牌Kwai等社交软件在海外尤其南美市场也已经取得了市场领先地位。

更多的游戏软件、应用程序也在快速成长，其中不乏一些非常有特色的细分市场产品。

建议更多的中国公司可以关注此类区域及细分市场，以中国的成功实践及产品开发能力，尤其是结合中国强大的供应链实力及品牌崛起的机会，完全有机会把全球市场做得更深更透。

（4）企业服务及软件企业

伴随跨境电商出海，一些电商服务商也在这期间逐渐成长，实现了走出国门服务海外的第一步，如店小秘、马帮、牛信云等企业服务SaaS软件已经获得市场高度认可，正在发展壮大。

这类企业建议要继续做精做细，强化对电商场景的理解，极致地产品和服务，极有可能孵化一大批细分领域的全球化企业。

与此同时，一批高起点、具有对软件数据库领域带来革命性意义的中国软件企业如PingCAP开源数据库，从一开始就瞄向美国欧洲等头部市场的头部客户，显示了极强的自信心和超强的竞争实力，在北美市场取得非常不错的成绩。

类似PingCAP这样有着极强技术实力的企业正在成长，建议这类企业一定要敢于定位全球市场，敢于获取头部客户，贴近客户部署本地化团队，长期“贴地飞行”，假以时日，必将取得极大成功。

5. 全球化整合资源

全球化除了出口，还包括进口，更包括全球资源整合。整合全球资源，包括全球的人力资源和全球能力，这需要更加全球化的思维和顶层设计，“融资、融智、融人”。

（1）融资

资金使用应立足全球统筹规划，按不同金融中心、不同金融产品、资金特点不一样，既要考虑资金的便利性，也要考虑资金的成本、汇率风险、期限长短等风险结构，更要考虑资金的风险偏好。

比如：非洲项目或南美项目，有些本地机构接受度更高（如：南非标准银行、美洲开发银行），或者其原宗主国所属金融机构接受度就会比其他金融机构更高，比如拉美，西班牙相关银行非常熟悉，非洲，法资银行就更熟悉。

总之，不一定只考虑中国的金融机构。

（2）融智

聘请西方企业、研究机构、大学、咨询公司、顾问公司，站在巨人的肩膀上，尊重知识，敢于为知识付费，把企业的部分利润变成组织能力的提升，是进步的捷径，没必要重走弯路，错失机会。

（3）融人

各国能力长短不一，比如俄罗斯有大量的数学人才、法国有大量的美学人才、日本擅长精工制造。应该从全球视野寻找人才，不拘一格使用人才。

本文来自微信公众号：聚焦与余光（ID：Insight-ABC），作者：王太文（1995年加入华为，前十年先后从事万门程控交换机技术、Marketing、国内销售、集团营销管理、海外市场拓展工作，后十四年从事集团财经、资金、融资管理工作。现为清华大学华商研究中心访问学者、华为大学特聘教授、高级管理顾问）