没钱没资源但执行力强，如何做增长？

本篇内容整理自《运营升阶笔记》（中信出版集团2022年6月），作者：张亮，头图来自：视觉中国

后疫情时代，在危机、变革和不确定成为主题的今天，商家、企业正经历着前所未有的焦虑。

增长，是企业活下去的唯一出路与方法。

新形势下，企业该如何看待增长与运营？爆发式增长是可实现的吗？公司没钱没资源，只有一群执行力超强的奋斗者，该如何做增长？

如何正确认识增长

不论是互联网公司还是实业公司，“增长”都是永恒主题，决定企业生死。“增长”这个概念，也从互联网专用术语开始外延，它的逻辑和策略一通百通，适用于各行各业。

1. 标准的增长闭环，环始于获客，终于转介绍

大多数人可能都是从“海盗模型”（AARRR）接触到增长和增长黑客的。它诞生于 2007 年，其目的是通过一套模型来解决各种产品的增长问题。

要理解这个模型提出的原因，我们得回到流量的逻辑。流量的背后是人，每一个流量都会在产品中经历不同的生命周期。

流量像水，你从一个放水的龙头获取流量，你的产品里不同的环节会对这些流量进行过滤，而且你的水池始终存在一个出水口。

“海盗模型”描述的就是使用户进入产品的流量池，然后通过促进其活跃、留存，培养其使用习惯，想办法收割用户价值，并且在过程中鼓励其进行传播的旅程。

海盗模型（AARRR）

具体看旅程的各个环节：获客要考虑的是，用户如何找到我们？活跃要考虑的是，用户是否在初次使用产品时获得了好的体验？ 留存要考虑的是，用户是否会继续使用我们的产品？转化要考虑的是，用户为什么付钱？转介绍要考虑的是，用户会将我们推荐给别人吗？

同时，“海盗模型”的旅程是按照一个固定顺序来设计的，但旅程注定多种多样。因此，该模型也不能解释所有的业务模式。

综上，一个标准的增长闭环始于获客，终于转介绍。

在传统行业，服务和体验都在线下完成交付，难以追踪用户的反馈，所以会出现“知道有一半广告费浪费了，但不知道浪费的是哪一半”的情况。

但在互联网行业，数据可以追踪，我们可以利用对应的数据去量化口碑，这就产生了一个逻辑：如果用户觉得某个产品或服务对自己有价值， 就可能会推荐给其他人。

其实严格来讲，转介绍也不是终点，真正的商业闭环一直是：从获客开始，到转化付费完结。

但海盗模型的特色在于，加入了转介绍之后，整个闭环变得更容易做成本管理了。因为转介绍的成本是所有获客成本中最低廉的，它的好处在于：

一、让综合ROI更健康，换言之，让公司的收入和成本结构更健康、更合理，实现精细化运营；

 

二、让获客渠道变多，从原来依靠外部流量池的作用，转为建设可以管理的自有流量池。

2. 增长与运营有什么异同？

现实中，其实有很多人分不清增长与运营的关系与区别，这对于企业经营，团队建设与管理都很致命，我说一下我的理解。

（1）增长是一个团队，分工明确。这造成了每个人的强可替换性，团队依赖的是沉淀下来的方法论，不依赖人的个性和经验。

 

好处是，标准化程度高、流程固定、案例沉淀；坏处是，如果遇到跨部门协作，必须依靠一个强有力的老板来坚定地推动和执行。

 

（2）运营是个筐，什么都能往里装。表面杂乱无章，梳理完之后可以千变万化，但是非常依赖人的个性与经验。

 

好处是，灵活度高、架构独立； 坏处是，标准化程度低，更多地依赖人的经验和个性。

但做增长和做运营是殊途同归的，认为增长只做新客，与认为运营不如增长，都是错误的。不管叫什么，增长和运营做的是同一件事。

同时我要强调一点，虽然前面讲了那么多关于“海盗模型”的知识，但不要把它当成通用模型，正确的做法是把它当作一种运营思想，结合业务的实际情况去建立自己的漏斗模型。

灵魂拷问之一：私域化、个性化时代，如何实现爆发式增长？

下面，我们来看两个关于增长最受关注的“灵魂拷问”。

曾经有人向我提问：

我今天看了一篇文章，里面说需求分为强需求和弱需求，找到强需求，产品和活动才能实现最强的爆发增长，那么如何找到用户最强烈的需求？有没有可实操的方法论？

一些老板和创业者幻想着自己的产品很厉害，厉害到一经推出，只要简单地做一下营销，用户就会排着队过来。在 20 年前，这个幻想或许有可能实现，但在今天，完全不可能实现。

运营工作的核心是推动用户规模指标或者收入指标上涨，希望这些指标迅速上涨是人之常情，但要符合上涨的两层客观规律：

第一层：用户为什么做动作？

 

用户规模指标和收入指标的核心逻辑都是：用户执行了运营人员希望其执行的行为。行为遵循一个基础公式：B=MAT，它意味着行为是动力、能力与触发器共同作用的结果。

 

第二层：如何让更多的用户重复动作？

 

只有一些用户执行对应动作，是不能满足爆发条件的，只有让很多用户执行对应动作，才可能实现爆发。

第一层是用户行为的底层逻辑，它是基础行为逻辑；而第二层则是复制该行为，给更多用户的底层逻辑，它是传播逻辑。

1. 让用户动起来的底层逻辑

就基础行为逻辑而言，用户要完成一个动作，必须满足动机、能力与触发器三个方面的要求。

举个例子。20 分钟前有一个电话打进来，但你没有接听。我们拆解一个这个行为，可能的场景如下。

1. 推销/促销等来电，没兴趣接。

 

2. 知道有来电，但因客观原因无法接电话（比如向老板汇报等）。

 

3. 肯定会接的来电（比如亲友来电等），但没听到。

第一个场景，属于缺少动机。第二个场则是没有能力去接。第三个场景，是触发器当时并没有触及你，所以你没有接听。

由此，我们发现，需求的强弱，仅仅决定了用户的动机，但用户的能力和触发器的选择也是需要去验证的，不把这两点考虑清楚，仅仅讨论需求强弱，很难解决问题。

所以即便你非常了解用户想要什么，他的需求是强还是弱，但如果不从用户的能力角度和触发器角度去思考问题，一样不可能实现增长，更别提实现爆发式增长。

2. 口碑和知名度传播，怎么搞起来？

如果一个品牌想红，遵循什么样的逻辑，才能最快地实现目标？

有一句俗语叫“一传十，十传百，百传千千万”。也就是说，如果一个品牌得到的认可很少，那么它能影响的人也很少；但如果一个品牌得到的认可很多，它就可以影响更多的人。

不同的产品在不同的用户规模时期，所面临的增长压力是不同的，而这些压力会直接体现在增长的比例上。

譬如，我今天刚开始做一个公众号，只有我自己关注了，这时读者数量是 1；我写了 5 天文章，收获了 100 个读者，增长了 99 倍；我写了 5 个月文章，收获了 1000 个读者，增长了 9 倍；我写了 1 年的文章，收获了 10000 个读者，增长了 9 倍。虽然都涨了 9 倍，但 4 个多月涨 9 倍和 7 个月涨 9 倍相比，显然前者更有资格被称为爆发式增长。

但这真的达到爆发的程度了吗？

显然没有，如果1年后，经常看你文章的只有500个人，那么你实际的用户留存就很惨淡，根本谈不上爆发。

要实现爆发，首先要让雪球滚起来。没有基础，就不存在爆发的可能性。

任何行为、数据，都有其对应的成本。成本有很多种，拿出大额资金做大面积投放是一种；慢慢利用时间换空间，等用户量涨上来，通过人推人做转介绍是另一种；还可以二者兼用。

不同的成本对应的效果不一致。我们需要思考用多长时间让雪球滚起来，雪球滚起来时怎么接住它。

运营其实是力与势的结合，而增长本身就是飞轮效应的体现。

当飞轮不够快的时候，你推动它旋转需要花很大的力气；而当飞轮越转越快，你需要施加的力就越来越小。而如何配合飞轮转动的速度，去做好承接工作，是一个被很多人忽视的问题。

不要太在意需求强弱与增长速度，而要去思考如何通过一个又一个的快速实验推动雪球变大。如果一上来就是一个大雪球，雪崩的概率要远远大于成功的概率。

灵魂拷问之二：没钱没资源但执行力强，如何做增长

同样，也有人问过我这样一个问题：

小公司没钱、没资源但有执行力强的团队，如何快速实现用户增长？如何从缓慢增长转变为爆发式增长？

在一个较长的观测周期内，大多数公司的用户规模和收入水平的增长都呈现出 S 型曲线，也就是从低处开始，中间经历一些波动，波动后继续向上攀升。很少有公司或者产品能走出 J 型增长曲线，一路向上爆发。

在我见过的增长曲线里，QQ 的用户量呈S 型增长，微信更近似J 型增长，原因是，微信的早期借助了 QQ 的力量。QQ 的用户增长曲线如下：

这个数据是有起落的。

微信的用户增长曲线如下：

微信在突破了 8 亿月活之后，增速也开始放缓了。下面把两边的数据放在一起看：

不难看出，2016 年是 QQ 和微信用户活跃用户数量大小发生变化的分界线，从 2016 年年底开始，微信超越 QQ 继续向上突破。

通过这个例子，我只是想说明，任何公司的发展都要经历一个螺旋上升的过程，所以，追求绝对的爆发式增长是不可取的。

但如果你的产品还处于初期阶段，那它是有机会实现爆发式增长的。

我们接着看上面的问题，没有钱，也没有资源，单靠执行力能不能实现爆发式增长？我的答案是，有可能，但很艰难。对这个问题，我的看法如下：

第一，抓住你的目标用户的需求，结合你的产品特点，如果策略得当且打法靠谱，可以在很短的时间内实现用户量和收入的爆发。

第二，在爆发的过程中，如果你能让增长速度大于流失速度，把留存工作做好，就可以持续推动爆发式增长。否则，你就要及时停下来，先建立拉新—留存模型。

读者小 A 通过微信问了我一个关于面试的问题，这个问题涉及增长策略。

小 A 面试的是一家基因主题的互联网公司，这家公司的业务是在网上售卖基因测序的套餐，该公司想要抓住母婴市场。

公司的想法是：通过引发焦虑情绪来吸引母亲群体的注意——每个人的基因不同，因此有些药物会对某些孩子造成不可逆的伤害，了解孩子的基因情况，可以避免因为吃错药而造成终生遗憾。小 A 问我应该怎么看待这个策略。

我觉得这个切入点很奇怪。人们的心理可能是这样的：我知道吃错药很危险，但发生在我身上的概率不大。

于是，我和小 A 说，如果是我，会利用女性爱美的心理和父母对孩子的爱，通过社群去开展产后减肥比赛、健康宝宝评比、聪明宝宝测验等活动。

女性产后需要恢复身材，可以通过基因测序告诉她们什么运动更适合自己，应该减少哪一类食物的摄入。同时，可以设定一个为期一个月的比赛，每周评选，最后公布结果，过程中可以叠加很多宣传和裂变打法。

正常情况下，父母都爱自己的孩子，那么，他们可能想知道自己孩子的智力水平是否会受到先天的影响，以及孩子的智力发展可以达到怎样的理论值。如果基因测试可以给父母一个开心的结果，父母是愿意去做的。

同样的，如果告诉父母，他们的孩子很健康，但可能会对某些东西过敏，如果能避免对某些食物的摄入和对某些环境的接触，孩子就可以更加健康开心地成长，只要做一下基因测试就可以获得相关建议，大多数父母也不会太排斥。

这些可以带来传播的做法，更加贴近母婴市场。为什么要选择用焦虑这种负面感受来刺激潜在客户呢？

当然，也有可能这家公司过去尝试过正面的激励，但效果不太好，所以选择用负面激励来测试一下，看是否能引发用户的重视，从而带来用户的传播，获得用户增长。

我举这个例子，是想说我们要多从用户的视角去看待问题，这样，我们或许可以发现一些新鲜的角度和创意，从而更好地切入市场。

经过多次测试，你大概率可以找到一个能有效促进用户增长的方法，至于最后的效果，通常不是由资金和资源决定的，而是由执行力和投入度决定的。

如果能充分发挥团队中每个人的执行力，让大家进行增长的思考， 或许可以找到一条低成本的增长方式。

如果你每周获取的用户/顾客中有 30% 能够留作下一周增长的种子，就可以大胆去做增长。如果每月获取的用户/顾客有 10% 能够留下来，你的留存模型就没有太大的问题。

此外，你要用增速、留存率和转化指标来获得更多资金和资源支持。

本篇内容整理自《运营升阶笔记》（中信出版集团2022年6月），作者：张亮