给创业者的三个思路

本文节选自奇绩合伙人曹勖文的直播分享《如何科学地迭代创业想法》，来自微信公众号：奇绩创坛 （ID：founders-first），作者：曹勖文，头图来自：《华尔街之狼》剧照

前文《做生意和创业的区别是什么？》《深度拆解产品市场匹配的本质》是关于 PMF （Product Market Fit，产品市场匹配）认知层面的分析，这篇我们从实践层面给大家提出一些通用的建议。

我讲了有关 PMF 的一些概念。那我们应该怎么去思考 PMF，怎么去迭代创业项目？

我跟大家分享一个非常有意思的事。我们邀请、交流过非常多中美顶尖的企业家和创业者，可能大家听过名字的顶级企业家、创业者都来奇绩创业营分享过。

在和他们深度交流的过程中，我们会发现他们在大部分的维度上都是各异的，有些人可能特别会聊天，有些可能气场特别强，有的领导力很好，也有人可能这些维度都比一般人弱一点。

但他们也有一个共同的特征，当然这也是我自己归纳出来的——他们都有非常强的深度思考的能力。

这个能力可能听起来挺玄乎，但本质上就是想清楚“为什么”的能力。“为什么”比“知其然”有更强的泛化能力，它会让这些创业者们在面对越是看起来是共识的东西时越谨慎，越会深想究竟对不对、到底有没有道理？这就是为什么有些顶尖创业者会做出反共识的决定的原因。

为什么反共识在创业中也非常重要？大家可能都读过 Peter Thiel 的书。

举个例子，开车。大家平常可能都要开车，在开车的时候，你的脑子其实是不用转的，你就跟着高速公路上的那些车往前开就行了，同时你还能听听歌，打打电话，或者喝喝奶昔。这些都没有关系，因为在开车的大多数时间我们都在随大流，也不需要思考。

那什么时候需要思考呢？当你突然遇到了一个新路况的时候，当你开到不熟悉的地方的时候，当你赶时间、不能随大流的时候。

而创业就好比是新的路况、新的场景、新的环境，你没有大流可随；你也不能再像在高速公路上开车一样，不然很容易直接开下悬崖了；你甚至不能用过去的“正确”直觉来指导你创业，因为它在这不一定适用了，你需要去做新的思考。

但大多数人往往会因为偷懒或者没有思考就随大流了，或者随着过去大家的直觉做事，那他们创业成功的几率也就不高了。

在创业中，很多时候你要做大多数人都不认可的事情；都认可的事早就没机会了，哪还轮得到你。创业当中的机会，就好比你在高速公路开车时发现了一条小路，你觉得或许应该往那开，然后你就去了。后来那些在大路上开车的人，突然发现你好像是对的，那大家就纷纷跟过来了，但这时你已经开很远了。

第一个思路：充分地完善逻辑

这才是创业的正确打开方式。所以我给大家的第一个思路是，在你创业的时候，你的逻辑思考越充分，你需要做的搜索就越少。

再给大家描述两个具体的情境，来理解一下过于依靠直觉究竟会出什么问题。一个是关于产品经理信息流的例子。如果大家之前做过产品经理的项目的话，应该会知道产品经理根据数据去总结规律，然后进行优化。

一个数据 PM 通过数据总结发现，当我把单个标题的面积变大时，整体阅读量上升了。那假如我要去优化整体阅读量的话，那是不是自然而然的做法就是我把标题变大就好了？这可能是数据 PM 都会走的路子。

但如果是古典 PM 的话，他就会想，假如我要保证整个屏幕上总有这个用户会感兴趣的内容，那我得保证每个屏幕上能展示的条数尽可能的多，这样才更有可能囊括了这个用户感兴趣的内容。不然如果整个屏幕上都没有他感兴趣的内容，这个用户很快就流失走了。所以你会发现这两个数据产品经理得出了截然相反的两个结论。

这个例子里的古典 PM 就是当今国内非常有名的产品经理，张小龙。他提出的这样一个规律：在信息流产品中，命中率和条数肯定是反比。这个规律不管在什么情况下都是成立的，但像前面数据 PM 总结出的规律，一旦环境条件改变，结论很有可能就不成立了。

再举一个例子，美团当年在做团购的时候，王兴就做了一个反共识的决策：他决定取消团购优惠在购买时间上的限制。

在他们之前，所有的团购公司都限制团购的优惠期限，比如说这个优惠券只卖7天，他们觉得这会给用户带来时间压力，激发用户的购买意愿。最开始团购的鼻祖 Groupon 是这样做的，然后他们做得很不错，所以其他公司也随大流采取了这样的做法。

但王兴觉得团购优惠就应该是可以一直享受的，他的这个决策在百团大战中产生了深远的影响，最终美团脱颖而出，成了百团大战最后的赢家。

那这当中的底层逻辑是什么呢？首先，大的优惠力度确实会促成用户的购买行为，而团购本身是由供给驱动的。在同样的情况下，假如不去限制优惠在架的时间，那整个平台的SKU就增多了；而平台又是个供给驱动的，那SKU增多，整体也会更活跃。大家事后也觉得这个东西好有道理。所以创业很多时候只要能看明白最简单的底层逻辑，项目就能够脱颖而出。

在看完了这两个例子之后，大家可以体会一下想清楚“为什么”之后带来的巨大好处。

在前面的两个例子里，它都极大地缩小了我们可能需要搜索的空间。像我刚刚提到的，我的想法可能是一片很大的区域。假如说我们有一个很强的认知，那我们只用去尝试认知和想法重合的地方，也就是上图绿色的这个交集部分，极大地缩小了我们的探索空间。

但假如我没有这样的认知，那一些过往学到的物理、数学的知识定律也能够达到同样的目的。正是因为有了这些认知、规律和定律，让我们不需要在黑暗中摸索，可以更快地得到一些很精准正确的结论，这也就是 Elon Mask 所说的“第一性原理”。

我们前面还提到了寻找 PMF 的两大难点，一个是周期长，一个是信号少。举个例子，比如你让一个很小的孩子去思考怎样才能考上好大学，他能思考得出一个好结论吗？不可能的。因为他搜索的空间范围实在是太大了。

我们的大脑和神经网络大多数时候都在模仿，而模仿是需要外界去指导的。比如说，还是拿考大学这件事来举例，假如我的邻居、兄弟姐妹中有人考得很好，那可能我爸妈就让我去模仿他们学习的方法，或者我的老师会指导我该怎么去学习。很多时候，我们其实都只是在模仿，而仅通过模仿不可能做出伟大的产品。

就像上面的这张图，在“我的想法”周围环绕着一些可能性。

那些离我近的、小的可能性，我还是有可能去探索的，但太远的、那些高维空间当中的可能性，我们是没有资源、没有时间去探索的，也不可能迭代到那么远的地方，所以只能靠逻辑和对第一性原理的思考把我们带到那边。

再举两个很简单的例子。一个是爱迪生的例子。假如你是爱迪生，你有了向1900年的通用电气公司提问“为什么”的机会，你会问什么？

我会问：“为什么我们要用你的公司生产出来的灯泡？”拓展一点，你可以问：“为什么要用电灯泡去照明，明明我们完全可以用油灯照明？”再扩展一步，你还可以问：“为什么要用电？”

作为一个创业者，想清楚这些问题可以帮你事半功倍。

那我回答其中一个“为什么”吧——“为什么要用电灯泡照明？”

在那个时候，其实很多人都是用油灯照明的。但油灯不安全也不方便，想象一下如果路灯都是油灯，那你还要有相应的工具去点燃或者悬挂它。但人类对电磁力的控制，要比强于其他几种基本的力。所以在长期来看，爱迪生和通用电器走的是一条非常有意义的路，这也是为什么这条路可以指导我们创业。

Elon mask 这个例子刚刚我也举过了，同样是电领域，“特斯拉为什么在通用电气成立 100 年之后才能成立？”

因为“为什么要用电动车”这个问题它卡了 100 年。电动车遇到了来自油车基础设施和技术积累的巨大阻力，直到近期才因为政策的原因慢慢磨平了阻力，这也正是让特斯拉最终做到这么成功的“风”。

“为什么要用电和软件”？——因为上个世纪很多产业都证明了电和软件有巨大的优势。

所以大家创业的时候也要考虑一下你的风是什么。有一句话说的好，“站在风口，猪都能吹起来”。还有，要多想想“为什么”。

每个项目都会有从大到小、从小到大的各种“为什么”。对每一个“为什么”，创业者都应该有好的答案。

我们经常看到有一类天马行空的创业者，他只知道那个最大的为什么，就比如说他知道“为什么要用电”、“为什么要用软件”。但如果他仅仅能回答这一个“为什么”，创业还是成功不了的。

我前面也解释过了，假如大的假想是成立的，那里面很多小的子集也应该是成立的。假如这些子集不成立的话，那大的假想很多时候也不一定成立。这也是为什么我们让大家小步快跑，尽量快地去试错。创业是需要逻辑和证据去支撑的，不然创业想法肯定是不成立的。

假如只有小子集，没有大想法，那很有可能也是做不大的。对于投资人来说，创业公司做不大、天花板不高也是致命伤之一。

我们可以回想一下前面看的创业公司的 S 曲线。从 0 到 1 确实是非常难，假如公司成功了，但做得不大，投资人退出不了；但对于创业者来说，无所谓，每年能赚个几百万、几千万非常滋润了。

假如我们所在的行业是需要投资人来支持的话，那我们就得关注这些事：这种需求有没有代表性？我们的天花板是不是足够高？

假如说，既有小的也有大的可能性，那这些“为什么”之间有没有必然的逻辑关系？

说到这里，奇绩最近做了一个分析。我们把从 2019 年开始一直到 2022 年 5 月所有的申请都拉出来，看看这里面最频繁出现的关键词是什么。

大家可能想不到，最常见的关键词居然是“平台”。创业者特别喜欢提“平台”这个词，但绝大多数公司其实是做不了平台的，到今天我们看市面上也真没有几个平台。

为什么呢？因为这些公司原来做的事跟这个所谓的平台是连不在一起的。他们原来是一种卖法，不可能到平台又变成另外一种卖法。卖法会影响你的人才、组织、文化等等，所以不是每一个创业项目最终都是能做平台的，也不一定你要做成平台才能做大，很多项目其实不是平台也可以做得很大。

大家要关注自己小的“为什么”和大的“为什么”之间是不是有必然的联系。没有必然逻辑关系的话，那其实也不成立。

所以想清楚“为什么”有两个巨大的好处，一个就是泛化能力强，也就是我所说的假如你的逻辑足够充分了，你需要盲目去做的搜索就少一些了；第二个好处就是想清楚“为什么”之后就可以去做干预，干预（intervention）其实也有影响的意思，这也联系到了我给大家的第二个思路。

第二个思路：把用户当成程序

第二个思路就是假如我们把用户当做一个程序，怎么样才能使这个程序能输出一个你想要的结果。

首先，我们可以看一下需求。需求是创业的核心，每一个需求的背后都是人，都是基于人的决策流程的，至少到今天为止都是这样的，未来怎么样不好说。所以既然背后是人，我们就必须要对用户的决策流程做很细致的拆解。

假如用户是一个程序的话，那这个程序的决策流程会是什么样的？

决策可能会是多种多样的，但流程应该是普遍使用的。比如说，我作为一个工程师，我是怎么去挑工具的？我可能会搜一搜 Hacker News 论坛上对于赛道、产品的的讨论，然后回想一下以前有没有认可的工程师给我推荐过某个工具，之后我可能再看看 github 上这个项目热度怎么样、讨论多不多、issue 多不多 、star 多不多。假如这时候发现它自己的项目网站上还有很简单的上手教程，那我可能就直接去用了。

那反过来，假如这个工具要主动找到我，团队应该怎么做？

那首先得看市场运营。因为我很在意 Hacker News ，那就要看看这个产品能不能上 Hacker News，请朋友或者爱好者多聊聊，炒炒热度，就能更容易地影响到我这样的用户了。

第二点，假如说需要推荐的话，那是不是可以让业界的一些 KOL 去推荐这个产品，比如可以给这些 KOL 一些折扣，或者把产品本身做到超越预期，用好口碑去换取工程师间的自发传播。

第三点，我会上 github 去看一下产品的社区热度，那它的生态就很重要了。有多少人在讨论这个事，它的群里有多少人，是不是有人一直在提问题、提反馈，甚至pull request ，这都是很重要的。

最后一点，假如说，它这个时候又有一个简单上手的教程，那我一定就会挑它用了。

当然也不一定说这四点都要达到，哪怕只达到两点或者三点，我也都会采用这个工具。因为这个工具成功地影响了我作为“程序”的输出。我本来有很多的工具可以挑，但它成功影响到了我，让我最终选择它。

假如还有一些用户跟我肖像是类似的，他们的“程序”会怎么运行？可能他们跟我的输入输出都很类似，那在我使用了这个工具之后，我也参与了社区，开始贡献一些代码，开始做一些讨论，那我的输出是不是就变成了和我相似的这一批用户的输入呢？

慢慢地，我的参与会带来了更多价值，然后带来了更多新的参与，这也就是我前面所说的正反馈循环。我的参与带来了更多新的参与，慢慢地也就形成了壁垒。

到底什么是壁垒？其实从用户的视角，产品的价值因为一些元素变得越来越厚重，这就是我们所说的壁垒。为什么一个项目它会和用户之间产生很强的黏性？其实就是他在用户的程序里有能够形成正反馈循环的价值。

我们反向推理一下，假如我是一个项目，我想形成我自己的长期壁垒，我应该怎么做？我应该积极地挖掘，看看在用户的程序里有哪些价值是可以慢慢形成正反馈循环的。

正反馈循环在老用户那里能让他离不开这个产品，比如 SaaS ，因为 SaaS 涉及到数据的沉淀，一旦沉淀进来了，就很难迁移出去了。那创业团队让老用户越来越需要这个产品的同时，要怎么样才能引来新的用户？

在前面的例子里，开源社区工程师的口碑是能形成正反馈循环的。所以像这样能形成具体正反馈循环的用户程序的点就是兵家必争之地，争到了我们就有壁垒。每个项目的点可能都不一样，这些点才是做生意的关键。

那假如说一个产品想形成长期壁垒化，怎么做呢？

我再举个例子，微软。在微软之前，不管是国内还是国外，都没有特别成功的软件生意。软件这个东西是没有什么壁垒的，它一定要跟硬件捆绑一起卖才行，这就是那个年代大家固定的直觉思维。但是微软发现，它的用户程序里有很多可以形成正反馈循环的点，还有他们的开发者生态。

这就是为什么很多人即便是觉得 Windows 体验不好，也依然不得不使用 Windows。因为很多应用在 Mac 上没有。比如说我想炒股的话，很多软件 Mac 上是没有的，那我就只能还用微软。另外像我们每天用的 Word ，大家都遵从的 Word 标准也是由微软控制的。这些就慢慢形成了滚雪球的效应——你用了，我也用，我用了，别人也用。

我们知道用户高满意度是付费和推荐的前提。那既然用户的使用满意度这么重要，我们要怎么样才能提高他的满意度呢？这当中其实还挺有学问的。那我在这里结合创业者常犯的错误类型给大家三点提示。

1. 必须要使用用户的信号去判断需求的真实性

很简单的一个例子，大家在做产品调研的时候，往往会问一些具有误导性的问题，比如说“我的产品有没有用？你会使用吗？”，然后用户回答“会”。

像这种对话，大概率是浪费时间的。

为什么呢？因为投资人会想象，用户也会想象。你问这么抽象的问题，用户他也只能很抽象地回答你。所以他给的信号很多时候都是不真实的、不对的。

我们做过产品的人就会发现，很多用户虽然他天天在骂你，但他也一直在使用你；很多人他是天天在夸你，但是他既不会来用，未来也不会付钱。所以大家还是要看他的真实信号，而不是说他嘴上到底说什么。

我们做产品调研的时候，更应该高保真度地去复原用户的实际行为。假设在没有这种产品的时候，他是怎么做的，他到底损失了什么，我们到底满足了他们什么样的需求？

回想奶昔的例子，奶昔其实满足的无非是开车时能喝东西的需求，而不是满足好喝的需求。所以我们在复原了用户实际的行为之后，我们要用他们自己的信号去判断，我们做出来的这个东西到底有没有用，而不是听他嘴皮子上说什么。

2. 要抽取共性

假如用户是个程序，你到底解决他逻辑链条上哪一步的需求，应该找到这个逻辑链条上更根本的、而且没有那么多竞争的需求。

还是举我自己创业的例子。我当年就是发现安卓上的游戏推送消息实在太多了。每个游戏公司都想赚钱，我可能一天不玩，它就要发几百条推送拉我回去。屏幕上的垃圾信息太多，导致重要信息就错过了，最后可能夫人就生气了。

那哪个需求才是最根本的需求呢？我当时最后选择的就是解决链条中“垃圾信息太多”和“错过重要信息”这两个需求。

再比如说，假如我们今天要去做 CRM ，每个团队成员都会抱怨，“我缺少这个信息了”，“我缺少那个字段了”。那他每一次抱怨一个东西，我就加一个功能，这可能吗？不可能。我们要了解用户需要被满足的更深层次的需求到底是什么，然后去抽取共性。

后来我们发现了，缺少了一个字段之后，表上的信息就不全，导致员工最终的绩效追踪不到。那假如说这是刚需的话，比起补上那个缺失的字段，我们其实还有很多手段能更好地满足绩效追踪的需求。

3. 不要让用户自己提问题的解法

一个很经典的案例就是汽车工业，假如我们去做汽车工业的调研，我应该怎么问问题。

错误做法——创业者说，“我可以给你造一辆汽车”，但用户这时候说“不，我需要一匹更快的马”，然后创业者回答，“OK，他好像确实不需要汽车，只需要更快的马。那我可能就不应该往这个方向创业”。

那正确做法应该是什么呢？创业者应该问，“你说你要匹更快的马，为什么？”就还是我反复强调的，我们一定要想“为什么”。那用户可能会说，“它能把我更快地从 A 带到 B ，或者帮我拉点东西”。那创业者就想，“OK ，那做这个汽车其实是有前途的。因为做汽车可以满足这两方面的需求？我就应该做这个汽车工业的事”。

举一反三，假如组织是个程序，怎么样让这个程序输出一个你想要的结果？假如投资人是个程序，你要怎么样影响他？假如苹果想要消费者去买硬件，那体验在消费者购买程序里有多重要？今天的滴滴，乘客和司机之间的输入输出是怎么样互相影响的？

在我们知道了他们是怎么互相影响之后，就可以慢慢去抓重点了；抓到重点，我们就知道这个商业制高点是在哪里，那我们就可以比别人先爬上那个山。

组织是怎么决定产品购买的？那我必须要了解使用者、买单者、决策者的程序分别是什么样的，这些程序又是怎么样串在一起，变成一个大程序的？假如我正在聊一家风险投资机构，我怎么样才能影响到他，让他给我投资呢？那我就要了解现在在聊的这个投资经理，他怎么样去给他的老板推荐项目，而在什么情况下他会去推荐这个项目，又怎么汇报给老板？汇报给老板之后，他们内部的会议又会怎么开？

在知道了这样的角色机制之后，我大概就知道，假如说明天要去这个机构见所有的合伙人了，讲话的时候是不是应该注意些什么。只要了解到了投资人的角色基础，我就可以想到相应的方法去影响他。

第三个思路：简化再简化

最后给创业者的第三个思路，要做简化。

大道理也是可以很简单。语言是一个非常奇妙的东西，我们的自然语言是在一个高维空间里的，总是可以找到一个简单精炼的组合。再复杂的大道理，也都可以用很精炼的语言来形容它。

为什么？因为简单的模型泛化性会更好。参数越少的话，正确性越高，它的泛化性就会更好。

很多创业者都喜欢把简单的事情变复杂，要么是没有把核心抽象地抽取出来，要么是喜欢卖弄。一个很经典的例子，费曼在给大一新生解释量子力学的时候，大一新生没有听懂，然后费曼就想，可能是他自己没有完全理解量子力学。

说实在的，即使到了今天，我们人类还没有完全搞懂量子力学。当你给投资者解释的时候，假如投资人听不懂，那肯定不是好事，而在投资者面前故弄玄虚，肯定也不是好事。我今天的分享，假如听众没有明白，那其实是我自己的理解没有到位，没有把这件事解释得更清楚。

在创业时，一个简单但不同的想法是非常强大的。

你的想法跟别人的想法有什么不一样？你的想法跟赛道之外的创业者的想法有什么不同？跟赛道里的人的想法比，又有什么不同？

1950 年的时候，IBM说世界上只需要 5 台电脑，但比尔·盖茨当时觉得，每台桌子上都应该有一台电脑。这就是比尔·盖茨当初看到了一个别人都没有看到的愿景。

十几年之前，大家都绞尽脑汁地在想怎么做手机上的搜索，但是大家可能没想到，未来手机上的信息获取将不是以搜索为主，而是以推荐为主了。头条就想到了这一点。

事后看起来都很简单，那是因为每一个复杂的想法都可以用简单的语言去描述，但简单又不一样的想法往往是可以改变世界的。

假如大众对这个赛道已经形成了很强的共识，就像大家都觉得要做团购，那在同样的竞争者当中，你跟他们有什么不同的想法？假如这个竞争已经到白热化的阶段了，你就得想想有什么反共识的认知。

前面我主要讲的都是思考方面一些东西，但是执行其实也同样重要。但因为每一个项目情况都不太一样，所以我提供一些通用的思路，个性化的规划还是应该根据具体情况去具体推导。

认知是一个长期主义的事。我们中学、大学里学的一些定律，都需要很长的时间去形成，但形成了之后就可以用很久。那我们希望在创业当中也是一样，你一定要 push 自己去形成这种认知。

一旦形成了，认知会是一个非常有用的武器；但在认知还没有形成的时候，我们也不能原地踏步。

认知的形成也是有快有慢的，如果太慢了，可能等形成了，你的生意都黄了。认知有时候也是错的，所以认知和迭代就是“想+做”和“快+慢”的结合，是一个相辅相成的过程。在某种意义上也是形成了一个正反馈循环。

我自己的假想是，正因为人类既有这种认知的能力，又有这种快速思考的能力，所以它就形成了一个正反馈循环，让人类能够在这个短短的历史周期里颠覆以前所有的生态体系。

同样应用在我们的创业者身上也是这样，没有认知、只有迭代，或者只有迭代、没有认知，都是不行的。认知可以缩小迭代空间，迭代过程也可以帮助形成认知，它是一个相辅相成的过程，可以形成正反馈循环。

本文来自微信公众号：奇绩创坛 （ID：founders-first），作者：曹勖文