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2012-05-24 18:00
商业模式创新比技术创新更重要吗?
产品+
面对新技术和新市场,成长的关键,在于成为破坏者,而不是被破坏者。
作者:魏炜 朱武祥
(魏炜:北京大学汇丰商学院副院长、管理学教授朱武祥:清华大学经济管理学院教授、博士生导师)
2005年《经济学人》信息部一项调查显示:半数以上企业高管认为,商业模式创新比产品和服务创新更为重要。果真如此吗?如何在两者之间分配企业资源?它们之间又该如何配合?
商业模式创新更重要?
如果缺乏技术创新或相关资源,商业模式创新所带来的高速增长有可能是昙花一现。中国的团购风潮就是典型。从商业模式创新的角度看,团购是互联网商业模式的新物种,算得是0T0 (online to offline)的典范。然而,团购并没有技术创新支撑,也没有其他资源能力构建起足够的门槛,成了简单的资本竞争,最终昙花一现。
Groupon在美国可以成功,是因为它有几方面的资源是国内模仿者所不具备的:强大的数据库基础、数据挖掘技术、美国对商业操作方法(实质上是商业模式专利)的一系列保护,等等。这说明,优秀的商业模式创新需要技术创新保驾护航。
技术创新更重要?
那么,是不是技术创新更重要呢?
技术创新往往伴随着更高昂的成本、稀缺的配套资源和低下的市场认同度。如果不搭配商业模式创新,技术创新就可能以失败告终。
20世纪50年代中期,美国市场上有两种成熟的复印技术,都存在复印质量差、复印效率低、无法持久保存等问题。商业模式则是经典的“剃须刀—刀片”模式:复印机设备微利销售以吸引更多客户购买,盈利的主要来源是持续销售高毛利的配件和耗材。
后来,切斯特·卡尔森发明了“静电复印术”,这项技术几乎在所有指标上都打败了光影湿法和热干法:复印质量好、速度快,每天就能印数千张。卡尔森跟合作的Haloid公司曾经找过柯达、通用电气和IBM寻求合作。这三家公司经过认真的调查研究,却得出了令人失望的结论:这项技术的市场前景并不乐观。“静电复印术”的生产成本达到2000美元,远高于原有复印机300美元的售价,根本无法竞争。
但最终,静电复印技术成功了,原因是进行了商业模式创新—租赁服务模式。后来,Haloid公司改名为施乐,年收入从1955年2100万美元增长到了1972年的25亿美元。
它们是相互独立的?
技术创新和商业模式创新在许多方面都差别甚大,因此很多人认为,这两种创新其实是彼此独立、相互割裂的。持这种观点的人应重温施乐PARC的故事。
大约三十年前,乔布斯和几个苹果公司的员工来到神秘的“施乐PARC”,他第一次看到 “视窗”演示大约一分钟后,竟然跳起来大叫道:“你们为什么不应用这些技术开发产品呢?这真是最了不起的东西!这就是技术革命!”然而,视窗并没有成就施乐,却成就了微软和苹果。
施乐的尴尬正缘于技术创新和商业模式创新的割裂。PARC本身在技术创新上并没有辜负施乐的期望,但由于其技术创新和商业模式创新是割裂的,技术创新迟迟无法转化为企业利润,导致PARC成为纯粹的成本中心,不能创造市场价值,最终变成施乐的大负担。
双管齐下
实现技术创新和商业模式创新的共舞。有以下三种做法。
为技术创新设计恰当的商业模式
同一项技术创新,可以为其设计多种商业模式。企业可选择超过其机会成本的、可实现的、企业价值最高的商业模式。至于是采取全新设计的商业模式,还是沿用已有商业模式,并不重要。
苹果推出“iProduct + iTunes + App Store”,就是产品创新、技术创新和商业模式创新的合璧;佳能推出了新发明的小型复印机,采取的恰恰是之前施乐所抛弃的“剃须刀—刀片”传统商业模式,旧瓶装新酒,照样后发制人。
技术创新为商业模式创新构建门槛
任何商业模式创新要想建立长期的有效优势,需要掌控某种稀缺的资源能力,或者商业模式可以持续地升级。这些有效优势可以通过技术创新来构建。
利乐打入中国市场靠的是80/20的设备投资方案(客户只要付款20%,就可以安装设备,此后4年,每年订购一定量的利乐包装材料,就可以免交其余80%的设备款),是一种商业模式创新。利乐为其设备开发了很多新技术,建立有效门槛。例如,利乐的纸质材料都设有一种标志密码,灌装机上的电脑识别了这个标志密码才能工作,用其他公司的包装纸灌装机就不工作。此外,利乐拥有5000多项技术专利,有2800项正在研发和申请。利乐通过这些技术专利,为乳品企业们提供了更多增值服务,持续增强与合作伙伴的关系,技术创新很好地支持了其商业模式创新。
为利益相关者设计商业模式并推动技术创新
对内外部利益相关者而言,真正需要的并不是某种产品、服务或原料,而是对某种问题的解决。如果能为利益相关者设计一种好的商业模式,并以此推动技术创新并销售创新产品,就实现了双赢。
IBM的知识集成正是这种方式的典范。IBM把各行业的交易结构按照职能和业务流程分解成多个组件,每个组件都通过IBM的硬件、软件和服务实现。IBM为不同的合作伙伴设计了不同的商业模式,即不同组件的集合,以此拉动它们对IBM硬件、软件和服务的需求。更重要的是,这种商业模式创新引领了IBM在硬件、软件、服务等领域的技术创新,其专利申请长期位居世界前列,技术创新反过来加强了商业模式创新的生命力和竞争力。在技术创新和商业模式创新的双轮驱动下,IBM把对人的依赖持续降低,人均创造产值得到极大地增长。更重要的是,各行各业的企业都认为IBM是最紧密的合作伙伴,这种和谐的商业生态关系无疑将使IBM的竞争优势更具可持续性。
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