CEO一谈大趋势，我就知道要坏事

本文来自微信公众号：没空读书（ID：mkdspeter），作者：张思宏，题图来自：视觉中国

前几天有位企业家朋友发来一则求救短信，向我询问该不该跟上大趋势进军“元宇宙”以便让企业走出当前业绩增长乏力的困局？于是我不解问他为何要趟元宇宙这个浑水，他这样答道：

“因为我现在在经营上遇到了极大的挑战，原有的业务已经很难取得突破，再加上市场竞争的加剧，产品同质化日趋严重，获客成本不断攀升，疫情防控的负面影响，因此我觉得在这种前途未卜，未来一片混沌的情况下，紧跟大趋势，勇于突破和创新，才能在新赛道找到破局的良方，最终给企业带来一个崭新的未来！”

“哦，原来是现在玩不转了，所以想挤上‘大趋势’的高速公路，弯道超车……嗯，那我问你一个问题啊——在目前的这个行业里你已经做了多少年了？”我反问道。

“8年。”

“玩了8年你都还没找到发财的门道，那么你从哪里来的信心，在一个所谓‘大趋势’的新赛道里，你就一定能赚到钱呢？”我毫不客气的质疑道。

“欸……对哦，我怎么就没想到呢？？”

于是天儿就这么被我彻底聊死了。

类似这样的尴尬场景，在我30年的职业生涯中曾经出现过多次。一开始是从职业经理人的视角，现在是从企业咨询顾问的立场。而这个问题最早引起我的关注和反思，是在我供职于某家IT公司的时期：

这是一家以生产和销售PC起家的大型跨国公司，当时在全球的市场份额曾经一度遥遥领先，其创始人也被评为“全球四十岁以下最富有的人”，一时间风头无二。可是俗话说的好：花无百日红。

随着国内IT民企的发展壮大，巨头间的收购合并，以及云计算等新型技术和商业形态的崛起，其过度依赖PC的业务发展模式受到了极大的挑战，业绩增长也开始趋于放缓，在这种压力面前，创始人感到了改变的紧迫性，可到底应该如何改变？往什么方向突破？经过高层们的一番讨论，最终公司决定：

紧跟时代的大趋势，勇敢的进军新赛道。而对于当时的IT行业来说，这种大趋势，就是云计算。

为了让公司上下深刻全面准确的理解高层的伟大意图，并在实际工作中加以积极配合认真贯彻执行，于是企业内部花了大半年的时间，自上而下的进行了连续数轮的宣导：从行业大趋势，到未来技术的发展，再到企业SWOT定位，市场竞争环境的改变，最后落脚到公司的未来战略。整套动作打下来确实给人一种有理有据鞭辟入里豁然开朗醍醐灌顶的赶脚。

因为我当时在其服务部门担任着一个还算重要的职位，因此按照公司的安排，也需要亲自登台为所在部门的员工宣讲这套新的战略。

为了保证整套战略在自上而下的层层传递中不会被歪嘴和尚念偏了方向，公司特地首先安排我们这帮leaders参加了高层的宣讲会，权当给我们的培训，我至今都记得在当时的会议中所放的第一张PPT上的内容：

整张slide的构图无比简单明了，一共就两个柱形图：左边的柱状图显示的是我公司在PC领域的竞争表现（市场占有率/业绩增长）；右边的柱形图显示的是我公司在云计算（也就是大趋势）赛道的江湖地位。

“从图中我相信大家不难看出，在传统的PC渠道，我们的市场占有率已经保持多年基本没有多少增长空间了。而在另一边，代表着未来和希望的大趋势赛道，也就是云计算领域，我们公司目前只有2%的市场占有率，这意味着什么？这意味着我们的前方是一马平川，正有98%的巨大增长空间等着我们去占领和挖掘！这也是公司现在要高瞻远瞩的做出如此重大改变的原因，只有抓住时代的大趋势，我们才能再创辉煌！！”

2% VS 98%，我相信除了瞎子谁都会被那两条一个天上一个地下的彩色柱子所震撼：靠！这么巨大的机会和空间，如此好的大趋势，不抓住真是太可惜了呀！反正我们现在只有2%的占有率，无论怎么做都能搞出增长啊，这条路绝对靠谱，干！！

可15年过去了，这家公司在全球云计算领域已经被跌出了前10位，市场占有率连1%都不到，看来紧跟大趋势也并非灵丹妙药啊。

公司在现在的赛道出现了问题，是不是必须另辟蹊径才有救？

紧跟大趋势抓住新机遇破局创新才是企业让自己重获新生的秘方，是这样吗？

相信这两个问题也是许多企业管理者们都在苦苦思考的困惑，那么答案究竟是什么呢？企业又该如何突破困境自救生存呢？面对大趋势，我们应该立刻加入赛道虽千万人吾往矣，还是回归初心审视自我以“客户观”与“未来观”做有意识的动作？接下来就让我以两个真实的案例带着大家一起来寻找答案吧。

曾经有这么一家现在看起来无比成功牛逼的公司：2022年世界五百强排行榜第二名；全球第二家市值过万亿美金的公司；其创始人长期蝉联世界首富排行榜第一/二名位置；其股票价值在过去的25年中涨幅超1000倍。可当初在它只有6岁大时，却因为外部的大趋势冲击，差点关门倒闭。

但就是在这场事关生死的危机处理当中，他们没有“顺势（逃离互联网泡沫）而为”，反而通过一位高人的指点，以画“飞轮（Flywheel）”的方式，回归初心坚持做最简单的事，为用户创造价值，最终让自己平稳的度过了难关，并在20年后打造出了一家“地球上最以用户为中心”的伟大的企业。

这家公司就是亚马逊（Amazon），那位高人叫“吉姆-科林斯（Jim Collins）”，而他们所应用的管理工具，叫做“飞轮效应”（Flywheel Effect）。

其实亚马逊的问世绝对算得上是“大势所趋”：1994年当时还在华尔街做投行VP的前普林斯顿高材生杰夫·贝索斯敏锐的发现，随着互联网和信息技术的进步与普及，依托于其平台之上的电子商务正以每年超过2300%的速度飞快的增长，于是他果断的辞掉收入丰厚的工作，投身到第一波互联网创业的大潮里，并幸运的成为当时炙手可热的弄潮儿。

1995年创立亚马逊，1997年成功登陆纳斯达克 IPO，股票价值在三年里一度由几美金飙升到107刀的惊人高度！

可惜好景不长，2000年—也就是亚马逊成立的第5年，IPO的第三年，第一次世界互联网经济泡沫破灭，大量互联网公司倒闭，整个亚马逊的发展随着股价暴跌融资中断而一度陷入几乎绝望的深谷。

此时互联网大势已去，前途一片黯淡，看起来在几年内都不太可能复苏，公司的生存到底应该如何为继？这是当时摆在每家互联网公司CEO面前的一道难题，怎么办？

1. 寻找救世主般的领导者，带领公司走出厄运之轮？

2. 寻找新的大趋势，破局创新？

3. 寄托于激进的变革和颠覆，在新的赛道杀出一条血路？

就是在这样一片惨淡的局势下，2001年亚马逊高管团队邀请Jim Collins来公司进行了一次深度的交流。在那次会议上，Jim借着刚刚面市的新书《从优秀到卓越》，向杰夫·贝索斯系统的介绍了他的研究成果“飞轮效应”：

“企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，也没有所谓惊人的创新，更没有幸运的突变和奇迹的瞬间。相反，整个过程就像是在持续不断的推动一个巨大的、沉重的飞轮，可能每一次你只能将它推动1英寸，2英寸，3英寸。

“但只要你不停的努力，飞轮终将慢慢开启转动，一圈、两圈、三圈、十圈、二十圈、一百圈。终于，企业在某个时刻实现了突破！于是飞轮就以不可阻挡的势能持续向前转动了起来，并最终实现业绩增长，将企业从优秀变成了伟大和卓越。”

正是这次卓有成效的理论输入，再加上亚马逊自创立之初就一直秉持的初心（痴迷于用户+坚持长期主义），以及其创始人+核心管理团队对互联网商业本质的深刻理解，最终画出了指导亚马逊商业帝国健康良性和持续增长的“秘密武器”：亚马逊飞轮。

接下来就让我带着大家一起感受一下他们的“飞轮”是如何转动起来的。

当一个电商平台能够给消费者提供卓越的用户体验时，那么这个平台的流量就会随之快速增长，从而产生更多的销售额，于是吸引更多需要支付佣金的第三方卖家入驻，随着出货量的增加，规模效应会将亚马逊的整个物流体系和IT服务系统的成本（固定成本+可变成本）拉低，从而确保自身获得更多的收益。

与此同时，更多的卖家将带来更多的选品；更多的选品将使一站式购物成为可能，便利性于是凸显出来；更低的运营成本使进一步降低商品价格成为可能；于是“更低的价格+更多的选品+更好的便利性”这三个电商客户最重要的价值主张一一得到满足，亚马逊的业绩增长最终得以实现，这就是亚马逊整个商业帝国最基本的底层运转逻辑。

看到这，我相信企业家朋友们可能多多少少会对本文的标题有些理解了吧。“大趋势”这种玩意呢，有时候特别的虚，因为你知我知大家都知，你凭啥就一定能赚到钱而不是交了智商税呢？

就好比开餐厅，人人都懂得地段很重要，可谁说的闹市区的餐厅就不会倒闭呢？关键的还要看你自己会不会经营，有没有产品，懂不懂营销，会不会画自己的“增长飞轮”，此时最忌讳的就是动不动就谈什么“大趋势”。

“大趋势”不等于“能赚钱”，过度渲染只能说明你已经黔驴技穷了，不过是在为自己低劣的经营管理水平找借口下台阶而已。

讲完了“好评”（亚马逊通过画飞轮成就伟大的企业），那么接下来就让我们再聊聊“差评”吧。如果一家企业画不出（或者画错了）“增长飞轮”，对公司的发展又会造成哪些危害呢？

大约在5年前，我曾经帮一家培训机构做过咨询辅导。那时双减政策还未发布，正值K12教育赛道百花齐放万马奔腾高歌猛进的阶段，妥妥的大趋势，正是在这种背景下，我应投资方的邀请上门给一家当时的头部公司进行辅导：如何才能打破业绩增长的瓶颈，实现再次腾飞。

上门之前，我分别跟投资方以及这家公司的诸位联合创始人进行了各一个小时的电话访谈，在与多方的交流中我从各种不同的视角对这家公司当时的经营现状有了初步的认识，汇总下来的基本情况如下图所示：

听了联创们关于增长乏力的原因自我分析，我渐渐发现这家公司的核心管理层已经走到了一个死胡同，那些所谓的“原因”，其实找到了跟没找到一样，因为他们根本就改变不了，也就是无解的。

外部环境没有最差只有更差；获客成本没有最高只有更高；竞争对手对产品的模仿和跟进没有最快只有更快更好；消费者的需求没有最高最刁只有更高更刁。

So，明白了这些道理，我们还不是一样会死？！

就是在这种复杂棘手的背景下，我接手了这单生意。进驻企业的第一个月，我就召集他们的核心管理层开了一个为期两天的共创会，目的只有一个：找到业绩停滞的根因，并采取对症的措施进行整改。

“一家企业的业绩增长为何停滞（甚至倒退）？”说实话，这是一个极其复杂的问题，如果没有一个高效的讨论流程和务实直接的分析工具做引导，那几乎就是不可能完成的任务，应该怎么办呢？我决定采用画“飞轮模型”的方式，通过四个步骤来领导整场共创会的召开：

1. 首先开启动会：提前一周开会布置家庭作业，内容包括：“用户经营飞轮”理论相关文献的阅读（这是我自创的一套以用户价值创造引导企业业绩增长的方法论）；企业现状反思；用户访谈；员工访谈；过往业务成败分析。

2. 高质量的完成家庭作业，相关信息收集完毕并提交之后，共创会正式开始，核心任务：画飞轮。

在此让我用绘图的方式完整的还原一下当时的讨论内容：

鉴于这家企业的业务最早发端于一款极具独特市场价值和卖点的教育产品，一对一在线口语外教（海量的纯老外），于是我决定将“产品和服务”作为这家公司“业绩增长飞轮”的起点，然后带着大家一步一步的往下边尝试边讨论画起了飞轮。

第一/二步：公司创立之初，因为开发出了独特/高价值的产品（海量外教+优质的辅导员服务），于是我们很快获得了第一批用户良好的使用体验。

第三步：随着这种积极正向的用户体验的扩散，以及巨大的市场需求，大量的消费者开始蜂拥而至购买我们的产品，于是为了尽快实现价值变现，公司将关注的重心放在了“规模化+利润最大化”上，并以此作为各级管理人员的首要考核指标。

第四步：出于KPI导向的驱动，各级组织无不身体诚实的都将目标消费者聚焦在了“新客”而非“老用户”身上，道理非常简单：对于“一对一口语辅导”这种“低频高单位价值”的产品来讲，老用户绝对不是“割韭菜”的最佳人选（因为他们买过一次之后，一年之内一般不太会复购和加购），只有不断的吸引和增长“新客”才能让公司员工达成KPI拿到奖金。

第五步：为了快速的增长“新客”，最高效的方式绝对不是俯下身子专心打磨产品（比如将外教的数量和质量再次优化提升；将辅导员服务的业务流程更加细化完善），而是加大割韭菜的力度和频率，好在短期内尽快出数字完成销售指标，那么什么才是“割韭菜”“拉新客”的好方法呢？

广告/降价/补贴/促销/市场活动/再加上根本不考虑家长和孩子承受能力与意愿的所谓“第二增长曲线”的产品（大班课/小班课/培优课/线下课）。

至此，这家公司的“增长飞轮”就开始跑偏了，而随之而来的后果是，飞轮一旦无法形成闭环，那么前期已经投入的，和现在正在付出的推飞轮的努力和能量，就无法被闭合在飞轮中形成合力。

最终这些好不容易才积攒起来的珍贵势能，比如用户口碑/良好的用户体验/消费者喜爱的业务流程/具备正确价值观和行为习惯的员工/经过市场和用户正向认可的产品等，都将统统的付诸东流。

这也就是为何在过去的4年里他们不可谓不勤奋，也做了大量的创新和尝试，更别提花出了海量的预算。可结果呢，增长却始终跑不出来。

既然找到了根因，那么怎么解题呢？

3. 重新画飞轮，找到可以闭环的增强回路。

当我们第一遍画飞轮陷入僵局后，我要求大家放下眼前的草稿，拿出之前所作的家庭作业，挑选出公司成立8年来那些成功以及失败的案例进行深度的刨析，然后问自己：

A. 在这些“成功”或者“失败”的产品/业务/创新中，决定其成功或者失败的核心要素是什么？

B. 接着对这些要素进行交叉对比，筛选归纳，尽量将其精简到5-7个。

C. 最后再将这些淘选确认过的要素带入到飞轮中，寻找彼此间的先后逻辑关系，尝试能否将其闭环。

在此流程的指引下，我带着大家又花了几个小时的时间再次梳理了飞轮要素与关系，并最终找到了解决方案，画出了正确的飞轮：（如下图所示）

这张图和上面那幅最大的区别就在于第三/四步，核心商业KPI的挑选与目标消费者定位。让我们试着用新图将这家教育机构的业务增长重新转动起来：

牛逼的产品和服务将产生良好的用户体验，这种正向的体验会最大程度的留住用户催生极高的复购率，同时良好的口碑又能扩散从而吸引和带动身边的新客加入。

当“复购率+口碑推荐”被设定成员工最重要的KPI时，其清晰的指向性必然会驱动着员工将关注的焦点放在“老用户+以老带新”而非一味的“拉新”上，当“老用户”成为公司业绩增长的主要引擎时，“产品（优质的外教）和服务”必将成为公司从上到下最大的投资目标和发力的参照物，飞轮就此完美的闭合了起来！

优质的产品（外教+辅导员服务）催生良好的用户体验，良好的用户体验转化为复购率+口碑推荐，而对复购率+NPS的关注和激励将驱动员工更加聚焦于老用户，而对老用户的保留最有效的手段是找到更加优质的外教+上好每一节课，服务好每一位孩子和家长。

由此用户体验又会上升到一个新台阶于是飞轮就开始转啊转啊直到产生质变，业绩增长变得持续而又良性，从而最终实现企业由优秀到卓越的蝶变。

当这个飞轮转到第10圈、20圈、30圈、1000圈时，组织中那些还沉迷于曾经的“成功”，还醉心于靠“割韭菜”“做渣男”换取业绩增长的员工就会慢慢发现并最终相信：原来靠扎扎实实推轮子也能赚到钱啊。

虽然这种业绩增长的效果不像原来大水漫灌似的“高效和立竿见影”，但它的ROI非常高，而且增长非常持续长久，于是乎就会有越来越多的人变得“相信”并成为推动飞轮的忠实信徒。

这就是为何我要在许多国内企业的业绩增长飞轮中强烈建议CEO加入“团队相信”（后期可以改为“企业文化”或“价值观”）这个要素的原因。

打完收工，飞轮这下终于可以闭环的运转起来了。让我们把两张图再放到一起对比着看一下，大伙就会更加有感觉了：

4. 做出调整与改变：战略层面及运营层面。

澄清一家企业的底层经营逻辑与战略，并通过“飞轮”的模型将其具象化的进行呈现，并以此指导公司所有重大的决策/投资和创新，这是一件非常有价值和意义的工作。

这倒不是说画不出“增长飞轮”这家公司明天就会倒闭，但就像“健康饮食/规律性的锻炼身体/持续性学习/陪伴家人保持和谐人际关系”对每个人的作用一样，我们都清楚的知道这些东西将从根本上决定我们生命的质量，但是不是每个人都愿意做出尝试和努力呢？

我看不一定吧，因为不锻炼身体也不会立刻死掉，就像许多企业管理者那样，闭着眼睛跟风，啥热门就追啥，却恰恰忘记了做好企业经营最根本的东西—关注用户，努力为用户创造价值，于是到最后不但没学到新东西，还把现有的业务给搅黄了，你说亏不亏啊？

“增长飞轮”不是拿来画的，而是拿来用的，其核心价值在于指导公司健康良性的日常运营。

让我们还拿上面那家教育机构来举例说明：

画出飞轮后我们做的第一件事，就是自上而下的重新设计KPI，将飞轮中包含的所有关键要素（老用户，复购，口碑营销和推荐，外教数量和质量，辅导员服务流程）一一找出与之相匹配的数字化/可衡量的运营指标，并上升到最高级别每周进行追踪和奖惩。

接着与产品开发和新业务创新部门坐下来逐一review现有及未来将要上市的新产品，如果发现它们的定位/价值及目标人群与“飞轮”理念不符，那就马上取消并转而开发有强关联性的其他新物种。

还有财务预算（保证把每一分钱都花在能推动飞轮运转的要素上）；业务流程；人员编制的分配和招聘优先顺序；广告/市场推广资源的协调等等，其目的非常简单明了：集中公司所有的力量，坚持不懈的推动飞轮，最终催生出可持续/健康良性的业绩增长。

你问效果如何？那是相当的不错！整个公司的面貌为之焕然一新，企业上下无不呈现出锣鼓喧天鞭炮齐鸣比学赶帮超的大跃进似的可喜局面。

就在业绩增长渐露曙光之际，国家的双减政策横空出世，然后，就没有然后了。

本文来自微信公众号：没空读书（ID：mkdspeter），作者：张思宏