《O2O来了》：6类最热的50个国内外O2O案例分析

传统行业与互联网的融合是一个必然趋势，这一点毋须解释，已经成为了几乎所有企业的共识。然而，这个融合不仅仅是建立一个官网，或者在网上开店铺做电商，或者到处贴自己的二维码让用户扫，或者搭一个平台把商家往上面放，而是一件复杂的事情。

时至今日，经过这些年的实践和讨论，O2O 的概念已经不像它刚刚被提出时的那样单纯。因为同时存在线下企业往线上走，和线上企业往线下走的情况，在讨论的时候，很容易造成混乱。

《O2O来了:餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业必读的50个经典案例》采用对比讲解法，集合了国内外最热的餐饮、零售、车市场、旅游、家政、短租行业的O2O案例，让我们理清模糊的理论概念，看懂商海实战里真正的O2O。

精彩书摘

国内零售巨头的O2O 之路

目前中国实体零售商移动购物发展大大弱于美国，其主要原因在于：中国实体零售业的集中程度比较低，覆盖范围比较小，转型力量还不够强大；同时，传统电商已经率先抢占到巨大市场，而实体零售业还处于门店扩张、削减成本的陈旧思路之中，整体转型速度相对缓慢。

但实体零售商目前的弱势地位并不代表其未来转型就没有成功的可能。我国移动购物市场目前还处于高速增长时期，O2O 和服务信息的精准推送都比较薄弱，支付手段、物流配送体系也都有待完善。

在电商的竞争压力面前，传统零售商并不是没有看到眼前的风暴，正相反，他们对眼前的事实看得很清楚，只是，他们暂时还没有找到一条适合自身的突破路径。

而O2O 其实可以作为一个备选答案，传统零售商自己尝试O2O，需要趟出一条适合他们自己的路，在线下拥有扎实根基的他们在O2O、顾客群体和精准定制方面有着天然潜力，而现在正是借助移动互联网大趋势对旧有消费行为和体系进行升级换代的最佳时机。

比如在2013 年10 月宣布跟天猫合作的银泰，双方宣布将携手打造O2O 链条，由天猫向线下延伸，搭建完整的销售和体验链条；而银泰则将向上延展，双方形成优势互补。银泰可以参与天猫的“双十一”，而天猫则等于在线下拥有了强大盟友，据说双方还将在系统层面、库存、会员、服务流程方面进行深入合作。

当然，并不是所有商家的选择都和银泰一样。以红星美凯龙、居然之家为首的19 家大型家居卖场就公开抵制天猫“双十一”线下体验、线上购物的O2O 模式，他们不愿与其合作。

不是所有线下商家都愿意在350 亿元的盛宴中分一杯羹。新世界百货崇文门店打出了“60 小时”不打烊的大型促销，将大量客流吸入实体店。苏宁云商则更是打出“O2O 购物节、线上线下同价”的策略，迎战“双十一”。

案例：

苏宁——坚定的改革派

苏宁电器正式更名为苏宁云商后，提出了一整套模糊的概念和战略转型理念，在苏宁新业务模式中，并没有表现出不顾一切进军线上的决心，而是出人意料地提出“店商+ 电商+ 零售服务商”的概念，这是苏宁自己的逻辑。对苏宁而言，背叛过去而全面互联网化，才真是自寻死路。

苏宁是比较早关注线上机会，动手也比较早，并且还取得一定成绩的传统企业。在过去一年，苏宁坚定进军线上，先前在电器上与京东开战，又因开放平台拿天猫当对手，急于在不利的市场环境中突破，表现出一种焦虑心态。

事实上，苏宁的困难并不在于线上业务做得不好，而在于无法做到与自身线下规模相匹配的程度，因为只有那样，线下的苏宁才能从容完成转身，整个苏宁才能在新经济模式中仍占有重要位置。

苏宁的线下业务很庞大，这使得它注定要走一条与淘宝系和京东商城不同的路。苏宁和国美这类传统零售商最大的优势为渠道，拥有纯电商所不可企及的议价能力和话语权。

将这些优势放到一边去另辟一块参与线上争夺，路会越走越窄。苏宁在2013 年大战京东时曾表示要实行线上、线下同价，之后并没有实施，完全是操作性上的技术障碍，如今云商概念的提出，正是要将这些障碍一一清除，只有将线上和线下的优势协同整合，相互渗透，苏宁才能获得更大的机会。

电子商务的未来，是商务的信息化，绝不会是商品零售的全面线上化，商品零售商在保有线下优势的同时往线上走，电商渠道下沉，贴近实体，才是他们各自的O2O 之道。由纯电商企业推动对线下零售业的信息化改造，或由线下零售业自身进行信息化改造，从本质上来说都是一样的，殊途同归。

在新技术背景下，传统企业的短板显而易见，追逐新浪潮的能力不够，互联网企业的短板也一样明显，不具备线下渠道及资源。两者的融合共存是一种趋势，而非你死我活的关系。

那种所谓用一台电脑和一根网线就能打败传统企业的观点已经变得老套，因为将来已没那么多“傻瓜”可供消费。在这个领域内长期的大趋势是，根本没什么实体经济和虚拟经济的区别，电子商务将越走越实，传统企业将越走越虚，直至双方都走到一个中间交汇的融合点，传统的电商和商务秩序将会被重整，新经济秩序才能得以确立。

京东——来势汹汹

京东在2013 年年末公布了2014 年五大战略方向中就包含O2O，这将是新晋电商巨头京东在未来五年内的增长亮点。移动和大数据技术创新、互联网金融、O2O、渠道下沉和国际化，紧跟最新潮流的京东可谓胸有沟壑，来势汹汹。

对于B2C 电商巨头京东而言，既要在变革中做精做深，满足消费者的购物需求，又要积极拥抱移动互联和新一轮消费革命，因此京东必须提高大数据分析能力，形成精准推送优势；利用平台、物流、品类和技术优势与线下企业结盟，才有望趟出一条成功的O2O 之路，并在其中找到自己的位置，并不断巩固优势。

在线下体验、社交、本地生活入口上，京东很难与阿里巴巴、腾讯相比，而且在短期内还不易形成自身优势。增强对80 后、90 后新一代消费者的吸引力，最好的方式是依靠京东在物流、平台和品类上的优势，在线下体验、社交入口上同腾讯等企业进行更多流量交换，将线上的触角伸向线下购物与服务，通过自身的线上优势形成客户黏性。

京东在2013 年下半年和唐久便利店展开的合作正是一次初步尝试。像京东这样的B2C 电商和便利店之间存在天然的互补优势：首先，二者的品类互补。唐久可以借助京东扩充SKU，而京东则可以借助便利店销售生鲜等不便于长途快递的商品。

其次，二者供应链互补。京东大范围、大流量的供应链与唐久小范围的精细供应链可以形成互补。另外，二者在服务、体验和社交上也能形成互补。京东的售后服务及线上优势与便利店社区综合服务站的未来定位能够形成互补。很明显，二者的深入合作将在整体上优化产业链效率。

对京东而言，与便利店的合作显然将获益良多。跟便利店之间的流量互换显然有助于B2C 电商实现线下引流并增加销售。

其次，便利店的线下物流系统能够与京东在一二线城市的供应链融合，而这将大幅提升商品的配送效率，降低配送成本。

第三，按目前的发展形势来看，便利店在未来将成为聚客能力不断增强的综合服务站，这无疑能为京东本地生活平台提供线下支点。

当然，除了好处，在与线下便利店合作的过程中，京东需要跨越的障碍也不少。

首先，线上线下合作的模式对便利店的供应链和管理能力要求都比较高，大部分二三线城市的便利店需要在这两方面进行提升；另外，在双方合作的过程中，如何保证商品、服务、配送的质量也需要深入探究。京东的物流配送体系本来是最受消费者欢迎的优势所在，如果通过便利店的配送及服务难以保证，则不能排除长处变短处的可能。

一直以来，京东的主要优势都是在一二线城市，它凭借出色的物流配送体系、有竞争力的产品价格，逐步在一线城市建立起优势。但在三线以下城市，以及中小城镇中，淘宝的知名度要比京东高得多，当地很多消费者直接将网购跟淘宝等同起来。

正因如此，京东在2014 年的发展战略中将渠道、市场下沉作为未来五年的重点发展方向之一。京东试图将其在一线城市强悍的物流配送体系复制到三四线城市中，以往的2 ～ 3 天送达将升级至12 小时送达。暂时的劣势往往也意味着上升的空间，未来三线城市以下的市场对京东而言是一个巨大的机会。

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