对邓德隆小米言论的否定，及对《定位》的批判

本文是作者对《邓德隆：我要郑重告诉雷军 小米的战略偏航了！》一文的“否定”与“批判”。

大炮一响，黄金万两，邓德隆先生深谙此道。大炮对准的目标，往往是那些目标客户所关注和渴望成为的对象，通过对这些品牌的批判来制造影响力，既赚名声又赚生意，这是邓德隆先生一直擅长的手法。

早在广州成美时代，邓先生就奠出了《不同于奥美的观点》长文，借奥美打响成美的名声；随后转型升级，借特劳特的名声赚得盆满钵满，并在此过程中继续批判联想、TCL等企业；在批判中盈利，在盈利中批判，名气越来越响，雪球越滚越大。

近期邓先生又频繁发表批判言论刺激眼球，先有恒大冰泉的一亿豪赌，可惜无人应战。随后调整枪头，将火力对准目前的当红炸子鸡：小米。先发表《小米正在犯错，华为应瞄准苹果》的言论，再来一个《我要郑重告诉雷军 小米的战略偏航了！》的专访，假如这篇文章的火力仍然不够，估计接下来的几周，还会有一个续篇。两篇文章中所表述的观点，无甚新奇，无非定位方法的演绎与再演绎而已。

姑且将邓先生的核心观点罗列如下：

1. 小米违背顾客心智去发展，是必然要经历失败的。

2. 特劳特先生的告诫，商战不是产品之战，而是认知之战。

3. 我们现在想到小米，会想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。

4. 一语蔽之就是：品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。

5. 小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的"直销手机"定位。

6. 我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有一套相应的战略为之护航。

7. 雷军要向马云学习，用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会，马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字，比如淘宝支付、淘宝旗舰店，而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝，在每一个地方都有战略定位，围绕它有套环环相扣的战略配称，从而建立起强大的品牌群。

8. 战略就是你一旦在行业里获得领导地位或主导地位，就掌握了整个战略的主动权，刀把子就拿准了，拿准了刀把子，用力就好。

9. 任何行业整个规律都是这样，这个规律的原因是顾客的头脑，只要有一个数一数二就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个二元法的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有数一数二企业加速出去淘汰的过程。

以上9点的罗列，我想已经足够说明邓先生对小米的看法了，其观点的关键词可以总结为：心智的认知。

目前市场对小米的认知就是“直销手机”，所以，（1）雷军不仅不能将“小米”这个品牌延伸到电视、平板等领域，而且，业务也不能延伸到这些领域，因为没有相应的战略护航。（2）即使业务要延伸，雷军也应该像马云一样，每个业务都有一个名字（或品牌）。

让我们抛开《定位》，用其他领域的知识来细细剖析一下：

1、品牌是一个名字，名字是一个概念，概念产生认知与联想

读过哲学的都知道概念是哲学研究的基础。德国工业标准将概念定义为：通过使用抽象化的方式，从一群事物中提取出来的、反映其共同特性的思维单位。任何一个概念，都会让人产生认知和联想，而且由于地域文化等差异，每个人或每个团体所产生的认知和联想往往并不相同。比如对于“菊花”这个概念，有人会想到秋天，有些人会想到祭奠，有人会想到不雅之物。品牌是个名字，本质上也是一个概念，这个概念当然同样会让人产生认知与联想。

2、概念具有易变性，认知也会随之变化

品牌本质上就是一个概念，但它并不是一个人们日常生活中的普通概念，而是企业创造出来的一个概念，这个概念对应的是产品、广告、事件、美学等等各种认知和联想。由于它是新创造出来的概念，所以它的内涵往往经常变动，而不像日常普通概念那样具有一定的稳定性。

举个例子：中华这个概念，一般来说，它就是我们这个民族和人民。但当它变成一个牙膏品牌时，它就具有了牙膏产品、牙膏广告、牙膏产品使用感受、牙膏产品包装等各种各样的认知，随之会产生清新口气、恋爱等各种联想；当它变成一个香烟品牌时，它又具有了香烟产品、香烟包装、香烟口味等各种认知，也产生了高档感、官员、社会地位等各种联想。那么在当下，你说我们应该怎样认知“中华”这个名字或品牌？

不仅品牌概念会经常变动，日常语言的概念也会偶尔变动。几十年前，我们称呼“同志”就会倍感尊重，甚至有一种神圣感，今天，如果你说谁是同志，他不追着你打，也会给你一个白眼；“小姐”这个词也一样。如果“小姐”是一个品牌，我们就会说它所代表的概念已经变了，或者说人们对它的认知已经变了。

3、因为认知的易变性，品牌延伸就不存在什么认知的问题

世界是变化的，产业是变化的，认知一样是变化的。张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业，意思就是企业要随时代的变化而变化。曾经一度，诺基亚代表手机，柯达代表傻瓜相机，但随后呢？

让我们从认知的角度去看看IBM的发展历史吧

• 1900年，人们对它的认知是自动制表机；

• 1911年，人们对它的认知是CTR，是个大杂烩；

• 1924年，人们对它的认知是IBM，是商用机器；

• 一战期间，人们对它的认知是军火制造商；

• 1950年，人们对它的认知是国防级计算机；

• 1956年，人们对它的认知是商用电脑，是蓝色巨人；

• 1964年，人们对它的认知是兼容机；

• 1981年，人们对它的认知是PC；

• 1997年，人们对它的认知是解决方案；

• 2010年，人们对它的认知是智慧的地球。

行业在变化，IBM所代表的概念内涵与认知，也在随时代的变化而变化，翻开IBM的历史可以看到，IBM之所以没有消失在历史的长河之中，是因为企业的战略跟上了时代的发展，而不是什么认知的问题。

既然我们认同品牌或概念的内涵会发生变化，那么，一个“直销手机”为什么就不能变成一个“互联网平台”呢？再提出个问题：2010年雷军创建小米之前，小米代表什么？代表长在农田里面、我们不太喜欢吃的那种食物而已。

4、行业天花板与业务延伸

当企业走到行业顶峰或者行业本身停止增长或萎缩时，企业必须想办法转型或者业务延伸，包括地理延伸和行业延伸，这是常识。万科为什么要转型做“城市配套商”？本质上就是业务的延伸，这与品牌无关。我们绝不能认同这个观点：品牌不能延伸到多个领域，也就是说品牌的内涵不能发生变化。

让我们看看案例吧：

• 3M的业务线和产品线有多长？

• 西门子的业务线和产品线有多长？

• GE的业务线和产品线有多长？

• 维珍的业务线和产品线有多长？

希望邓先生不要狡辩说：这些企业没有未来。

5、阶段论与企业驾驭能力

台湾大学副校长、著名战略管理学者汤明哲在《策略精论.进阶篇》中如是说：

以前笔者在美国伊力诺依大学教书时，对于这些战略问题没有想清楚，盲目引用研究文献，教美国学生不要多元化、不要垂直整合、不要国际化、不要并购，因为研究显示这些战略的失败率超过50%。但15年前回到亚洲后，经过十几年的反思，我发现以前真的教错了。这些战略都是执行上难度很高的战略，但成功的公司都会执行这些战略。

中国的企业，绝大多数的历史很短，经验少且资源累积不够，处于企业发展的初级阶段，所以大多数企业都必须聚焦在某一个领域，以求做强的同时做大。但是，我们并不能因此就说，中国所有的企业都必须聚焦和局限在一个领域。而且，聚焦不是什么高明的理论问题，也不是什么方法问题，而是企业依据自己的能力采取行动的常识问题。

拿春兰的例子来说，春兰为什么做不好汽车？不是因为“春兰”这个名字不适合成为一个汽车品牌，而是企业的能力没有适应“做汽车”这个战略目标，也就是我们所说的“目标太大，能力太差”，关品牌什么事？

所以，业务延伸本质上是一个企业战略驾驭能力的问题，而不是一个品牌延伸的问题。前者的难度比后者大得多，几乎相当于地球与乒乓球的悬殊对比。

6、品类是个圈，看你怎么划

再说到业务领域的问题，或者说品类的问题，怎么看到“品类”。品类就是画一个业务的圈，但是，这个圈该怎么划，却是一个问题。杰克.韦尔奇在《赢》中举了一个类似的例子：

椅子，我们可以指你现在所坐的这一张，也可以指所有能让屁股坐着的商品，也可以指仅供麦当劳使用的塑料椅。关键不是椅子这个概念，而在于你怎么定义这个概念。

我想，这个例子已经足以说明问题了。一个品类，我们可以根据自己的需要去定义它、去划这个圈，所以，什么叫品类领导者？看你怎么定义。

7、西贝的案例

西贝的老板病急乱投医，先找了特劳特，后来又找了里斯，两家公司先后都为西贝做了定位方案，这为我们从外面看《定位》提供了一个难得的机会。（《定位》一书的作者是里斯和特劳特）

• 2011年2月，特劳特为西贝定位为“西北民间菜”；

• 2011年11月，里斯为西贝定位为“西北菜”；

• 2012年，里斯为西贝定位为“烹羊专家”；

• 2013年，确定为“西贝莜面村”。

三年间，西贝的战略定位可以三次改变，对此我们只能这样评价：

1. 战略是儿戏？能够年年变吗？

2. 战略定位有价值吗？西贝至今生意还不错，这证明换啥定位都没问题，这样的战略定位，价值也忒低了点吧。

3. 到底有谱没谱？

8、《定位》的价值与问题

看一个东西的价值，先看它的源头。《定位》的作者在写作这本书的时候，是在广告公司工作，大家都知道，广告公司本质上就是贩卖词语的公司，或者说就是贩卖语言哲学的公司，所以，“定位”更多的是着眼于消费者的所谓认知，这是它的价值所在。（大家可以研究一下认知语言学）

但是，我们不能把这个价值泛化，上升到企业战略的高度上来。企业战略和战略管理的学问，远远超越了这个基于消费者的外部认知，其重点在于企业内部的管理，换而言之，企业的经营，本质上就是战略制定和战略执行。

几乎所有企业的成功，都是踏着时代的步伐，在内部管理上下功夫，当然，这并不是说对消费者的研究不重要，而是说，后者只是基础，而前者，才是企业家一辈子去追求的东西，或者说，叫做管理之道。这些方面，世界上多的是大师级学者，而特劳特和里斯，是进不了学者之殿堂的。“定位”最多只是一个理念，提醒我们要关注消费者的需求；它不是一个方法，更不是一个理论。

理念、方法、理论有什么区别呢？

• 理念是行动的原则，比如以人为本就是一个理念；

• 方法是行动的策略，比如坐电梯就是上楼的方法，它与目标有关；

• 理论是最高层的，理论追求解释，大科学家都是构建理论的人，比如万有引力。

按此理解，“定位”就只可能是一个理念。

9、下工夫，而不是求神

德鲁克说，真正卓越的企业，往往是波澜不惊、乏味和枯燥的。企业的经营，不是靠一个神一般的理论，就可以突飞猛进、立地成佛的，而是在关注细节中一步一个脚印走出来的。

最后奉劝一句善于炒作的邓老师，企业的很多经营行为和战略布局，不进入内部，我们这些外人往往看得并不真切，所以建立在此前提下的炮轰和建言，正如沙滩上的大厦，实在无益于企业的成长。批判容易，因为失败总是比成功容易，所以批判性寓言的成功率极高，但我们都必须知道：建设难！

作者：刘立波（与周立波无关）