拼多多的临界点时刻：当极致方法论开始失效

本文来自微信公众号：晚点LatePost （ID：postlate），作者：张钦、沈方伟，编辑：高洪浩、黄俊杰，头图来自：视觉中国

互联网公司以 A/B 测试作为一切产品调整的依据。而拼多多更进一步，在生意里的每一个环节测试各方参与者，重新探索一家公司的增长能有多快，而商业规则又能被折至怎样的弧度。

每个环节，拼多多都从创新实践开始，让各方受益，再逐步演变为对参与者忍耐程度的极限测试。

“砍一刀” 是极致的用户增长手段：用户拉人下单打折，领钱、领 AirPods，帮拼多多拉来超过淘宝的用户量，直到进入小数点后六位的数字游戏，总也砍不出最后一刀。

“拼单” 是极致的销售效率：商家和企业降价走量，零营销费用换来数十上百万的订单，直到面前出现算法驱动的广告投放工具。

“本分” 驱动员工永不停歇：拼多多员工拿到傲视同行的薪资，在一个无干扰的环境专注做事，直到深夜加班成为常态、期权越来越难以兑现。

“规模” 是合作伙伴的极致诱惑：推广、物流，各行各业的供应商抓住了中国互联网行业最后一个高增长公司，打破固定已久的行业格局，直到面前的回款账期越拉越长。

类似的做法和转变出现在拼多多生意里的各个环节，让拼多多更快更轻盈地实现过山车般的增长。一直到 2021 年 GMV 达到 2.4 万亿时，拼多多的员工数仍不足万人——阿里在同等销售规模时，人数是它的两倍多。硅谷曾经推崇，又引来全面抵抗的 “Move fast and break things”（快速行动，打破一切）完美体现在拼多多的成长过程里。

拼多多在 2015 年成立时，中国电商各环节基础设施已经成熟。从第一天起，它面临的就是全方位充分的供给，和不留余地的竞争。这家手段灵活的公司极致地利用甚至改造了每一条市场规则，挤开巨头，成长为千亿美元市值的公司。当规模改变，权力关系也发生改变。制定规则的人才能说出 “适者生存”，而被卷入 “充分竞争” 并持续参与的各方没有太多选择。

今年开始，一些改变正在发生。3 月，拼多多上的许多中小商家们以消费者身份，短时间在拼多多自营店内批量下单，又迅速申请退单及 “仅退款不退货” 以宣泄不满。

同期，拼多多的用户数量也在减少。根据第三方数据服务机构，2 月末至 3 月末，拼多多应用的日活跃用户从 3.86 亿降至 3.52 亿，再度被淘宝超过。

为了拾回增长，拼多多去年上线跨境电商平台 TEMU。现在美国每天有超过 1000 万人打开 TEMU，为拼多多带来的新的增长空间，也带来了它希望回避的关注。受此影响，全球市场对这个来自中国的电商平台，及其母公司的关注度提升到了前所未有的高度，发掘出它的更多问题。

甚至在拼多多金虹桥总部，工作氛围也在改变。一些部门里，年轻的员工们开始过起每天早上 10 点打卡上班，晚上 10 点准点下班的生活。

当各方被推过一个又一个临界点之后，一些改变发生了。

一、从白牌到品牌，压缩了时间，也聚集了矛盾

2003 年成立的淘宝倚靠着利好中小商家的免费开店政策快速崛起，马云称免费策略是 “拿在手中招摇的红手帕”，由此大批中小商家涌入淘宝。但五年后，淘宝开始做品牌升级，大量引入品牌入驻，更全线提高了店铺的技术服务年费与违约保证金，一众竞争力有限的中小商户愤而 “出淘”，上万人组成了 “反淘宝联盟”。

淘宝品牌化的趋势在 2014 年阿里巴巴上市后进一步加速，2015 年，阿里广告收入 375 亿元，平台成交额（GMV）30920 亿元，这意味着商家平均每卖 10 万元货要花 1213 元广告费。到 2017 年，商家在淘宝同样卖 10 万元的货，要花的广告费涨到 1657 元。这就是拼多多抓住的空隙。

拼多多接住这群被阿里 “忽视” 的中小商家，以及它们手中相对低价、款式丰富的白牌货，趁势而起。拼多多手中招摇的 “红手帕” 和早年的淘宝也几乎没有太多区别，包括 “0 门槛开店”“只收取 0.6% 技术服务费” 等政策。

从淘宝转向拼多多的水果大卖家陈明告诉 “晚点 LatePost”，2018 年拼多多水果类目的保证金是 1 万元，如果花 1000 元用官方推广工具在站内为商品链接打一次广告 ，一天内能换来 7 万~8 万元的销售额，其中超过 70% 是推广工具带来的，剩下是自然流量带来的。陈明还记得他第一天入驻时上架的商品是蒲公英。“南方人把这当野菜吃，没投广告就卖了 300 单，高兴得我一夜没睡。” 次日清晨 5 点，天还没亮他便起身继续盯着后台去了。

当商户、合作伙伴有求于平台，平台自然也会开出更严厉的合作条件。

为改善消费者购物体验，拼多多在 2020 年起放松了对用户提出 “仅退款” 申请时的审核。这是一条对中小商家不友好的条款。

一位商家告诉 “晚点 LatePost”，2020 年以前消费者若因产品有质量问题使用 “仅退款” 功能，平台会严格审核两端的说辞，并要求双方提供依据；2020 年后，平台明显更站在消费者的一边，90% 以上的用户 “仅退款” 申请都能获准，而很多时候当消费者仅仅是向店铺客服问询一些商品细节时，界面会直接弹出 “仅退款” 的选项提示。

上述商家说，中小商家货品的质量浮动大，相较于有更严谨品控的品牌商家货，更宽松的 “仅退款” 审批意味着商家们可能需要承担更多不明所以的货损。

多数像陈明这样的中小商家很难直接联络到拼多多的招商经理去表达自己的诉求。“只有销售额好，被他们注意到了，才会被拉进一个行业大群里。” 他记得有一回，群内持续有人抱怨 “仅退款” 的规则不合理，招商经理直接站了出来说：“把 ‘仅退款’ 放进你们的运营成本里，否则不想做就别做了”。

“延迟发货就扣钱” 的规则也令陈明苦恼。去年疫情期间，陈明花了 5000 元保证金参加了一次平台活动，但随即遭遇了风控，他的水果也被封在了原地。陈明反复提交后台专员审核材料，想退出活动或延迟发货，可是最后平台不仅扣完了他的保证金，还因 “延迟发货，每单扣 3 元” 罚了他的款。

2019 年，拼多多开启了自己的品牌化进程。黄峥在公司上市后接受采访时曾称：“我们不是不愿意用天猫模式来打击假货，我的意思是等我们做了天猫模式，还没来得及打假可能我们就已经死了。” 他认为拼多多再造一个天猫的效率太低。“所以我得想一个其他办法来做所谓的品牌升级这件事，应该是不一样的”。

品牌与白牌商品天生互斥，这点黄峥很清楚，尤其是拼多多一直倡导薄利多销，通过挤压商品的利润空间来换销售量；也擅长利用推荐算法的能力在平台上助推单个 “爆品” 的诞生、弱化商家店铺的存在感。但做品牌化的逻辑则相反，它要求平台中的品牌有更强势的定价权和店铺运营权。

黄峥的答案给得很快。接受采访后的第二年夏天，拼多多从最好切入的 “硬通货” 入手，通过 “百亿补贴” 活动上线了茅台、苹果等品牌商品，这个方法效率最高，的确也极快带动了平台销售额和用户的增长——2020 财年末，拼多多买家的人均消费金额从年初的 1551 元提升到了 2115 元。

2021 年开始，拼多多颁发 “黑标”“金标” 给品牌开设的官方旗舰店。这一年，拼多多内部组建了 “超星星项目组”，动用了十余名一级主管，他们的主要任务就是拉品牌、提供品牌代运营服务、和品牌签对赌协议。

“晚点 LatePost” 最新了解到，参与 “超星星” 的品牌可以享受 “百亿补贴” 之上的额外补贴，单品最高补到 15%（含 “百亿补贴”），全年单品牌补贴上限大致是订单金额的 2%。

拼多多是国内 “流量效率” 最高的电商平台，拉拢品牌最有效的办法是给出最有转化率的资源位（站内曝光机会），而留给中小商家所能获得的流量则会相应变少。

中泰证券最新一份研报阐释，品牌商品天然拒绝与白牌商品出现在同一个空间。如大卫·休谟所言：人类天然会将在 “时空” 上相关联的事物建立关联与对比。与白牌商品共同展示将伤害品牌的溢价。

2022 年中，拼多多正式推出全站推广工具，它的上线也意味着平台把没有背负变现指标的自然流量统统商业化了。在此之前，拼多多只有 “多多搜索”（搜索资源位）和 “多多场景”（主题活动资源位）两种广告推广工具，而站内仍然有三成的销售额来自不用花钱的自然流量。

全站式广告工具的出现为商家带来了更高的转化率，但也意味着中小商家在拼多多的处境将更加艰难。中小商家不再像过去一样，依靠足够低的价格能推出爆款商品，而是必须和利润更厚的品牌商家一同竞争广告位才能获得更多曝光。中小商家原本稀薄的获利空间被进一步压缩。

据了解，目前拼多多的品牌销售额占比约为 20%，淘宝和抖音占比则为其两倍。

“真是一个萝卜，两头切。” 陈明感慨平台把什么好处都占了。

二、从小创业公司变为千亿规模上市巨头，仍不会被原则束缚

一名广告行业的资深人士告诉 “晚点 LatePost”，拼多多找了众多供应商做短视频内容投放获客。

从主站到海外业务 TEMU，平台建设初期的拼多多向来舍得 “砸重金” 换用户增长。拼多多海外用户增长的主力队伍是从主站调过来的，先前并无相关经验，最初做海外达人内容投放也是倚靠供应商，TEMU 会和供应商谈一个固定价格，包含供应商找海外达人投放内容的费用，剩余的算是供应商服务费用，TEMU 通过压总包费用让服务商去压海外达人的报价。

一位海外广告行业从业者称：“大广告公司给 TEMU 的服务只抽 1% 的服务费，做的是点击曝光广告形式，亏钱还做的原因是图订单规模大”。

甚至，供应商有时也不能按时拿到钱。一名拼多多前员工曾目睹过被拖欠款项的供应商来金虹桥楼下拉横幅。这在中国商界算不上罕见，但一个资金充裕，已经在纳斯达克上市的互联网巨头通常会更谨慎对待规则。

“会出现有供应商翻脸不再合作，但过了一周又继续合作的情况，拼多多毕竟是大平台，人人想在这里找规模生意。” 上述广告行业人士称。

面对规模更大的合作伙伴，拼多多也一样灵活。

极兔由 OPPO 印尼业务的创始人李杰在 2015 年创办，4 年就长成东南亚第二大快递公司。2019 年下半年，极兔决意回国发展，李杰在回国公开信中承诺要在 “3 年进入中国快递行业 Top 3”。3 年后，极兔做到了中国快递第四，这离不开拼多多的推动。

2019 年到 2020 年，拼多多正处于高速增长的阶段。不愿受制于阿里注资的 “三通一达” 物流体系。拼多多选择扶持极兔。和拼多多类似，极兔最初铺市场的手段也是 “补贴”。2019 年 - 2021 年，极兔在浙江义乌等快递主产区一度创造了最低价格——一单 0.8 元发全国。

合作初期，拼多多的天平向极兔倾斜得格外明显。2020 年，拼多多给极兔每天 300 万元补贴，全年大约补了 10 亿元，叠加自身的补贴，极兔发全国的价格平均比三通一达低 20% ~ 30%，低价吸引了很多中小商家从三通一达转向极兔。

在商家后台的广告资源，拼多多也会推荐极兔，平台招商在商家微信群里也会推荐极兔，物流系统内极兔位置排在第一位，商家还可以用拼多多和极兔合作推出的电子面单发货。

2020 年，一种 “优待极兔” 的共识在商家中产生：商家只要用极兔发货，存在虚假发货、虚假轨迹、虚假揽收的情况都可以免于处罚。

到 2021 年上半年，拼多多规模稳固，年 GMV 冲向 2.4 万亿元，成为各家物流公司都希望争取的合作伙伴。此时拼多多在物流侧的天平渐渐摆正回来。即使用极兔，商家货品 24 小时内没有揽收记录、48 小时没有物流记录更新、异常订单数量过多，都会被平台罚款。2022 年 “春节不打烊” 活动期间，拼多多的合作方增加了韵达。

跨境电商 TEMU 上线时，极兔不再是拼多多的独占合作伙伴，甚至也遇到过较长的结算周期。

一般来说，货代行业的结款周期是 45 天。一位物流行业人士估算，TEMU 现在给极兔的报价是 1 公斤 40 元人民币——包括跨境的专线和目的地的派送，一定是亏损的。极兔国际对此回应，这与事实不符。

三、环境变了，临界点可能也到了

拼多多诞生之初，黄峥就认清了中国互联网的残酷竞争局势——任何地方桌子都是满的，“桌上的人不愿意你上来，桌下的人也不愿意你上去，我必然会受到双重打击；再加上成长速度太快，我们会在短时间面对淘宝十年面对的所有问题。” 

很长时间内，拼多多的唯一目标就是效率，核心战略是通过不断加杠杆的激进打法，把 DAU （日活用户）和 GMV（成交额）拉起来，比别人跑得更快才能活下去。在这个过程中，它将每个有利于自己的环节都往前再推了一步，无论是商家、合作伙伴还是员工都在经历这家公司的极限压力测试。

26 岁的黄峥曾和段永平一同参加巴菲特的午餐，午餐价值 400 万元，黄峥称这顿饭最大的意义是意识到 “简单和常识的力量”。

电商行业最简单的常识是 “供需”，“供需” 是拼多多所有 “加杠杆” 策略的发力点。黄峥深知生态里所有人的底线在哪里。所有供大于求的生态体系内，拼多多都敢于施压，反复试探其底线，最典型的是商家端，中国产业带足够丰富、产能足够大。再次是物流端。

用户的心智是最宝贵的。从拼多多用户侧的体验来看，拼多多所有的产品设计都指向购物过程的极度简化，“低价” 的实现也通过最有冲击力的现金补贴，为了拉新用户通过 “砍一刀” 让新用户直接收到现金。

员工的高强度工作是效率实现的实际落点。高速发展期的拼多多为了笼络人才给出高出市场价的薪资，其他公司 “接不住” 薪资包，不少员工也 “卡在” 了拼多多。在组织上，拼多多实行集权式的扁平化管理，免去了职级带来的管理难题。

只是今天，这列曾经高速行驶的列车正在变慢，无论是拼多多自身的增长还是生态各方对它的忍耐力看似也更少了一点。

数位前员工告诉 “晚点 LatePost”，2021 年开始，拼多多原本为人称道的 “多多果园”“砍一刀” 等游戏类场景的转化率已不再有 “明显的效果”。2021 年四季度开始，拼多多再也不能有效地将所有利润投进新业务，开始正式 “释放利润”——2022 年起，拼多多的广告业务一再大涨，使得全年净利润超 300 亿元。这些都是拼多多从高速增长走进瓶颈期的迹象。

而从 2022 年 9 月 1 日，拼多多正式以 TEMU 跨境电商平台身份登陆美国市场那一刻起，一切就不一样了。出海产业链远不像 2015 年的中国电商那样完善。交易周期长、反馈周期也长，再加上不同的用户心理和营商环境，拼多多没有如许多观察者推断地那样去 “探底线”，而是接受并实现更多 “看起来不刺激” 、相对乏味的业务增长。

从两年十一个月，创造中国最快的互联网公司上市纪录，到相对谨慎地进入全球市场，改变行事惯性。它的管理者不仅善于撬动杠杆、洞悉人性，也读得懂不同环境里各方的忍耐限度。

本文来自微信公众号：晚点LatePost （ID：postlate），作者：张钦、沈方伟，编辑：高洪浩、黄俊杰