本期，我们走进家族办公室（以下简称“家办”）BBR Partners（以下简称BBR），对话BBR的联合创始合伙人布雷特·巴斯（Brett Barth），了解布雷特的职业发展之路，他是如何创建BBR的，以及该联合家办是如何做资产配置的。BBR是一家联合家办，管理着125个家族超过125亿美元的资产。在创立BBR之前，布雷特曾在高盛的股票部门工作。此前，他曾在纽约和香港的高盛股权资本市场部任职。

本文来自微信公众号：家办新智点 （ID：foinsight），作者：foinsight，原文标题：《对话联合家办BBR创始人：如何管理125亿美元资产》，头图来自：视觉中国

一、BBR的创立

十几岁的时候，布雷特就是一个“股民”。18岁时，他收到了一份成人礼物——八十年代早期Genentech（基因泰克公司，全名基因工程科技公司，是一家生物科技公司，由创投人罗伯特·史旺森与生物化学家赫伯特·博耶博士于1976年成立，这件事也被视为是生物科技产业的起点）的一些股票，这是最早的生物技术公司之一。

靠着这只股票（从18岁到上大学，这只股票一直都在飙升），它为布雷特支付了每年春假（美国的春假始于20世纪30年代中期，通常安排在春季学期期中的3~4月，时间为7~10天）所需的费用。

后来，布雷特发现Genentech的股票存在着很大的隐患。彼得·林奇在《战胜华尔街》一书中建议，投资者应该投资于自己所了解的东西，布雷特读后决定买入另一只股票。

此时，Genentech股票已经为布雷特赢得了10倍的投资回报。接着，他购入了Reddy Fuddruckers Enterprises，一家卖汉堡公司的股票，但是，布雷特仅仅持有2年后，它就破产了。

从这件事上，布雷特学到，股市中既有输家也有赢家。作为输家，可能会损失100%的本金，但赢的时候，赚得也更多。

从宾夕法尼亚大学沃顿商学院的财务与会计专业毕业后，布雷特成了高盛股权资本市场团队中的一员。此前，他一直在高盛的纽约股权投资市场部门工作，1996年开始移居香港，开始了对亚洲股权市场的研究。

彼时，高盛在香港的分部很小，只有几个人。他们的研究范围涵盖了中国香港、韩国、印度、新西兰和澳大利亚，但不包括日本。

在调研中，他们发现，像泰国和印度的许多企业大多为家族企业。家族成员多在美国或欧洲受过良好的教育，比如沃顿商学院。因此，布雷特在和他们交流时，无任何语言的障碍。

但是当布雷特和中国大陆的一些企业交流时，就会遇到很多语言障碍。比如，他们不会说英语，不知道如何发行股权。

当20年后，布雷特再去亚洲旅行时，发现中国内陆的这些情况正在改变。在私募股权市场上，中国大陆已经非常成熟了，包括管理团队很老练，投资者很老练，资金非常雄厚，法规和监管也比较完善。

后来，在香港待了几年后，布雷特又回到纽约，从高盛的私募股权部门进入高盛的股票部门。此时，在高盛待了7年后的布雷特在职业上遇到了困惑。

1999年高盛上市后，公司的文化发生了变化，再加上布雷特的职位虽然已经得到晋升，但在薪酬上却没有得到相应的待遇。除此之外，1999年，互联网浪潮开始兴起，大家都开始创业，创业的浪潮也在鼓动着布雷特的心。这一切，都让布雷特感到沮丧和迷茫。

当他向自己的好友埃文·罗斯（Evan Roth）说起自己的职业境遇时，埃文反而觉得这是一个时机。埃文和布雷特同毕业于沃顿商学院，后埃文进入高盛的资产管理部门工作。

在高盛工作一段时间后，埃文去了罗斯柴尔德家族的单一家办Global Asset Management（以下简称GAM，80年代初的时候，GAM是罗斯柴尔德的单一家办）工作。彼时的GAM在投资上已经十分老练，不仅仅投资于欧洲本土市场，还开始在内部团队之外，和第三方的对冲基金经理合作。它还会和美国富有的家族合作。

但是令埃文没想到的是，1999年GAM被瑞银收购了。此时的埃文，不想再找工作了。

当两个同样在职业上遇到困惑的人走到一起时，便萌生了创业想法：可以和成熟、富有的家族一起工作，在那里，可以投资任何东西；不需要经营商业关系，就可以在美国和亚洲找到最聪明的、采取不同策略的经理。

就这样，2000年初，他们决定出来创业，成立了BBR。

二、BBR资产配置策略的建立

除了布雷特和埃文外，BBR还有一个合伙人，是一位已退休的高盛经理。他之前在高盛的私人客户组工作，负责过许多纽约的大型单一家办。

他们采用了这位合伙人关于单一家办模型的设想，设想自己只做一个“捕鼠器”，因为这个市场未来有很大的发展空间。但是现实并非如他们设想得那样。很快，他们便采用了另一种资产配置方法——以绝对回报为导向。

最初的创业是非常艰难的。三位创始人靠着垫付自己的资金来维持运营，并且决定2年后，如果还不成功，就不再继续投入资金。但没想到的是，很快他们便拥有了几个客户，BBR也实现了营收平衡。

对他们来说，管理别人的钱意味着承担更多的责任。为了更好地帮客户打理资产，他们花了很长时间讨论投资问题，并承认自己是均值回归理论的忠实信徒，即必须逢低买进，逢高卖出，且坚持长期的投资理念。另外，他们还花了很多时间研究股票的估值问题。

最终，他们有了自己的配置方法：注重策略而不是资产类别。譬如，对冲基金是一种资产类别，那么在这类资产类别中，有做多、做空策略，就看投资者愿不愿意采用了。

在资产类别上，BBR认为普通的策略已经难以获得丰厚的回报。因此，它更关注通信、国际贸易、音乐版税等领域。尤其音乐版税，BBR认为它既是一种收益，也是一种成长型投资。

BBR会为每一种策略建立预期收益。譬如，如果想在股票市场获得7.5倍的回报，作为一个多空股票经理，应该清楚beta系数是多少，alpha系数是多少，费用是多少。

那么，BBR究竟有哪些策略？

从顶层设计来看，布雷特认为战略可分为两类：一类为风险高、回报高的策略。比如，在股票策略上，可以采用主动或被动策略；也可以采用多头或空头策略；可以在公开市场上，也可以在私人市场上交易。一类为风险低、回报低的策略，为获得稳定的收益，人们倾向于建立股票和债券的投资组合。

其中，在如何平衡好主动策略和被动策略上，布雷特认为，主动策略和被动策略并不存在绝对的二元对立，它们之间有一个范围。BBR会尽量取中间位置，以尽可能节税的方式为家族管理资金，并建立了所谓的“核心卫星”策略。在这种情况下，它可以灵活地选择主动和被动策略。

比如，在被动策略上，在固收上，BBR拥有中等期限的高质量投资级债券（主要是市政债券）。为确保资产安全，BBR还支付了一些费用，以对这些债券做信用研究。

与许多机构追求投资回报不同的是，BBR追求的是未来收益。即使在收益率很低的时期，BBR也会尽量避开利率之类的东西。尽管如此，除了配置一些稳定的、低风险的资产类别外，BBR也会在实物资产等流动性较差或一些非流动性资产外，持有一些高回报、高风险的资产，如股票。

那么管理着125个不同家族，面对着不同的诉求，BBR又是如何构建投资结构的？针对每个家族的独特要求，BBR又是如何满足它们的个性化需求的？

在BBR，有个客户咨询团队，每个家族都有一名负责该家族的董事。他们会针对客户的要求制定相应的资产配置策略。投资团队会使用 Bi-strategy 策略（它使企业能够衡量他们的绩效并寻求竞争优势，并使用数据挖掘和统计真正“倾听他们的客户”），构建一个策略矩阵，经理们在其中，每个家族是一列。

此外，BBR还有很多基金经理资源，它不仅可以为这些客户提供相应的资源，还可以帮助客户 in house 的经理制定投资决策。这样一来，客户们就不一定要使用BBR为其挑选的经理。

对于客户来说，他们希望能以最小的投入获得最大的利益。比如，一个500万美元的基金，客户希望BBR能为他们制定一个可以只投几十万就能获得绝对收益的混合工具。还有的客户会选择直投，BBR会为他们处理一些小事情，比如管理上的琐事。

对这些客户而言，BBR给他们的并不是规则，而是一些指导方针。

三、BBR是如何挑选经理的

在BBR，有这样一群人，除了研究基金经理外，他们什么都不做。他们每年会见2000多名经理，各行各业的都有。这也就意味着，BBR需要开很多会议。之所以这么做，是因为BBR想要构建一个数据库来了解所有的同行，所有的资源，所有的资产类别，并跟踪所有的数据。

通过这种方式，BBR学到了很多，包括一些投资策略，大多部分也都来自于与这些经理交谈过程中产生的。

如今，BBR已经构建了属于自己的数据库，里面包含了成千上万的信息和数据。这些研究小组每两周会开会一次，讨论见了谁，每个人都在做什么。除此之外，BBR每年都要招10~20名经理，也是通过上述方法招来的。

BBR非常重视经理的素质，会通过一件事来考验这些经理，那就是问每个人同样的问题，即使对方已经知道答案。BBR做这件事的目的是为了确保招来的人，足够聪明，有知识，热情并且善于表达。

另外，BBR相信可以通过至少3个以上的关系或者第三方找到自己想要找的经理，并从这些经理身上获得一些详细的、周到的意见。如果发现这些基金经理不是那么地积极，就不会投资他们。

那么，一个成功的投资经理都拥有哪些品质？

布雷特认为，从最基本的意义上说，应首先判断出他们是“好人”还是“好的伙伴”。比如，是将BBR视为他们的合伙伙伴，还是将BBR视为交易对手？当事情进展不顺利时，他们会不会把BBR卖给其他的对手？

“与糟糕的合作伙伴合作，是没有什么好交易的。”布雷特称。与此同时，布雷特也不认为，人品是判断一个好的成功投资经理的重要方面。他不会直接问经理，反而会问客户，如果股票下跌，你是喜欢继续加仓股票的经理，还是喜欢及时止损的经理。通过客户的回答，布雷特能判断出哪个经理是他们想要的。

更重要的是，布雷特还认为一个好的经理，应始终如一地贯彻执行他所坚持的策略。

在招聘上，BBR的标准一直都在提高。BBR每年要解雇30%、40%、50%的经理。其人员流动率约为15%，最高时可达百分之二十几，最低时为个位数。其中，在对冲基金经理上，人员流动率要稍微高些，私募股权经理流动率要低一点。

在挑选第三方基金经理时，BBR最好希望他们是受到自我驱动而将业绩做得很好的人，且处于创业的早期，资产规模较小。这样，BBR可以帮助他们成长，以此获得一些收益。

另外，因BBR秉持着逢低买入，逢高卖出的投资理念，这对于一些封闭式基金经理来说，它们非常希望能得到像BBR这类机构的投资。因为，BBR会在它们资产表现不佳的时候，增加资金的投入。如今，已经有好几个经理与BBR合作多年。

但是对这类基金，BBR也是有要求的，只投资于策略一致、研究方法以及人员没有变动的基金。只有遇到这样的基金时，BBR才会选择长期与其合作。

如今，在BBR，有许多员工已经工作长达17年之久。正是由于这种稳固的关系，让许多客户认为BBR是他们值得信赖的少数高质量的合作伙伴之一。

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