想对标Wework的百场汇怎么做产品？看前艺龙高管的“MVP”创业经

虎嗅注：本文是虎嗅微访谈线上访谈活动的整理内容，本期微访谈的嘉宾两位：百场汇联合创始人兼CEO沈巍，曾在艺龙网工作，负责全部无线业务；百场汇CTO朱瑞清，曾在美国亚马逊和微软负责产品与技术开发。百场汇是商业场地短租平台，场地聚焦在会议、活动、聚会等类型。用户通过线上平台寻找合适的场地，商户可以用百场汇旗下的会长APP发布和管理场地。百场汇于2015年9月获得3000万人民币A轮融资。

在线对接会议场所，这项业务看起来比较低频，毕竟对于一个企业来说，需要对接外部场地的会议并没有那么多。百场汇进入了会展O2O的市场，以场地共享为支点，绕开了大型的会展场所和商户，转而面对个人的场所或小规模的商户。百汇场是如何做好低频项目的？这个行业的市场前景在哪儿？

朱瑞清是坚定的“MVP产品方法论”实践者，他认为在创业初期，要先解决好需求和营销手段，才开始打造产品，否则任何的投入都是浪费的。除此之外，面对早期用户各式各样的需求时，找出他们真正的需求，分辨出强需求同样很重要。

尽量用最小的代价找到合适的路径

Q：作为坚定的“MVP产品方法论”实践者，产品冷启动是怎么做的？有什么经验可以总结？

冷启动的两个关键点是找到第一批种子顾客和快速验证业务假设，在业务逻辑和技术框架都高度不确定的情况下找到兼顾短期和长期的方案。有三点经验可以和大家分享：

1.用SEM、ASO和基于现有平台的办法快速测试市场和顾客购买意向，比如可以在百度上面购买一些关键词，在苹果应用商店上测试产品的描述。针对目标用户，也许已经有一些平台在部分满足他们的需求，那么可以尝试在现有平台上接触顾客。

2. 注重对数据的收集和分析，大胆假设但要小心求证。

3. 保持系统和组织架构的灵活性，用马上上手的技术，快速搞定目标，然后用持续迭代的方法再优化解决方案。

Q：创业之初的产品形态，pc还是移动？先做App还是从微信公号开始？以百场汇的经验，创业公司如何用最小投入，找到最佳方案？

这个问题从营销角度上思考会更好，如果产品适合在PC上营销，那么就应该开发web，如果是APP上适合病毒传播就应该先开发APP。

百场汇本质上需要口碑和数字营销，所以目前最佳的方式是通过微信公众号。因为公众号是社会化媒体的功能，能形成早期用户的口碑传播，同时微信公众号本身内嵌的相当于一个Mobile Optimized Website. 可以通过传统的数字营销手段给公众号导入外部流量来测试用户需求和转化。

所以，从MVP的产品方法论上来说，我们先解决好需求和营销手段，才开始打造产品，否则任何的投入都是浪费的。

Q：越来越多的初创企业懂得用Growth Hacking来完成产品迭代和指引营销推广，把这个事情做好的关键是什么？完成度如何衡量？

Growth Hacking执行上的3个关键点：

1. 数据驱动，但不盲从数据。数据不会代替产品经理的直觉，不要陷入过度分析。

2.有智慧和勇气区分事实和假设，系统性地验证假设，并敢于挑战即使第一眼看上去非常像事实的假设。

3.对团队的授权和对错误的容忍至关重要。

要琢磨出业务最关键的几个指标，然后用这些指标的反馈来优化解决方案。以场地预订为例，我们的早期目标是服务好目标顾客的强需求，然后逐步延展到相关顾客的弱需求。所以在早期，我们非常关注目标顾客强需求被满足的情况，并愿意为之做出其它功能的让步。

百场汇早期用户的特点之一是他们的需求已经不能被现有的酒店资源满足，他们需要更有创意和特色的场地，所以我们为他们开辟了一片蓝海市场。当强需求被满足的时候，转化率会比平均的水平显著高出一个档位。

分辨用户真正的需求，决定不做什么更重要

Q：对接会议场所是一个并不太大且相对低频的市场，为什么切入这个领域，一二线城市资源整合之后，想象力在哪？

共享经济在目前的很多领域都已经开花结果，比如共享的空间，用车，闲置物品，个人技能等。从共享空间上来说，airbnb是用来提供住宿，wework等模式是用来提供给人们共享工作场所，而“百场汇”是向消费者提供可以用来举办各种小中型活动和聚会的空间场所。

人们无论是工作还是生活都需要一个第三空间的支持和延续，比如我们的工作中的offsite, team-building；年轻人生活当中的各类聚会活动等。这样市场的空间和想象力完全就已经打开了。

Q：百场汇是一头扎进了盘活闲置空间的大蓝海么？在上游会自己改造空间，整合金融资源；在下游具体运营活动空间，是这样么？

是的，我们从基本的一些商务活动（少数人的刚需）一头扎进了围绕年轻人新的生活方式升级的大蓝海。这个事情很难，但我们对此充满信心，目前已经有很强的运营和数据支持我们的坚定步伐，不便透露。

主持人：想象力确实大，算是和wework、优客工场类型的项目在细分上对标了。

Q：除了把线下会务场地信息整合到线上，还要满足用户什么需求，逻辑是什么？

资源信息的聚合只是第一步，对服务消费者来说，洞察力是第二步，推荐是第三步，未来也会出现而更高级别的服务。

在浏览体验的优化上我们使用了Multi Variance Testing(MVT)的框架，在服务框架上使用了Service Oriented Architecture（SOA），在代码部署用了Gitlab + Jenkins + Nexus。还有一点是在早期App的开发中，采用了Hybrid模式，用H5嵌入的方法减少了iOS和Android的开发量。

Q：早期用户需求反馈五花八门，该如何选择“正确”和“必需”的？如何分辨出强需求？

一个初创公司的资源非常有限，往往决定不做什么比决定做什么更重要。在选择用户需求上，简单说几个容易被影响的误区：

• 认为自己团队的需求就是顾客的需求；

• 认为听到的少量顾客的需求反馈就奉为圭皋；

• 过度依赖群体决策，导致产品趋于平庸。

百场汇早期用户的特点之一是，他们的需求已经不能被现有的酒店资源满足，他们需要更有创意和特色的场地。所以我们为他们开辟了一片蓝海市场。当强需求被满足的时候，转化率会比平均的水平显著高出一个档位。

Q：百场汇是如何测试自己的增长引擎的？又如何反馈回产品迭代层面？

大致说有这些种：SEM, SEO, ASO, EDM, KOL, 社交媒体，行业媒体，口碑，Viral Marketing，等等。在早期的冷启动，我们较多的使用口碑、SEM和ASO的办法获取了一批种子用户。

在服务这些种子用户的过程中，我们花了很大的精力在用户数据的收集与分析上，包括使用了第三方的BI系统，并通过漏斗模型的分析不断打磨产品。

举个例子，我们发现有些顾客对活动时间希望有更细的掌握，因此我们提供了基于小时价格的筛选。

另一个例子是我们发现很多顾客主动地把我们的网站链接发布到微信中，于是我们迅速地上线了场地分享功能，既解决了顾客的痛点，也为百场汇提供了一个很好的传播功能。

给初创企业的具体建议

Q：初创企业在产品优化、市场扩张、营收的几个层面，常常是在同一阶段无法兼顾的。您怎么看这其中的关联性呢？创业者应该如何抉择？怎么看“形成规模效应后，自然能找到商业模式”的观点呢？

关于商业化，先说一下我的个人观点：任何NB的伟大事业，到头来其实就是一桩生意。所以，我们的原则是要尽可能尽早的测试商业模式，但不意味着很早进行商业化。

能产生收入而不收钱和目前阶段收不上来钱，把规模做大点再说，这是不同的逻辑。我们在很早期的时候就开始了销售，面对100个客户，能收上来3个人，也算是一种早期的成功，后期的努力就是如何把这个3%做到50%或者更多。但如果这种商业模式不成立，一直是0，这是有问题的，TO VC的方式长期来说无法成就一个健康的业务。

关于扩张，如果是可能需要扩张，利用规模优势，如果不是，则意义不大。在红海市场里，规模优势显得尤其重要，比如在我过去的OTA行业，在偏于同质化竞争的市场，规模优势压倒一切。

但在一些偏蓝海的市场里，有时候商业模式的打造，产品的用户体验会更重要一些。但不管如何，如果处理一个比较有利的地位，尤其在国内的创业环境，规模确实很重要。

Q：您在创业期间踩过什么坑？具体分享一下，给在座的各位一些建议？

国内的创业项目大多数都是商业模式的创新非技术性创新，个人建议从存量刚需出发，初创公司不太适合创造需求，立足于效率的改进或者成本结构的降低通常会比较好的发展。总的来说就是看是从少数人的刚需，还是多数人的弱需求（假设多数人的刚需已经被巨头满足了）切入。

从IDEA开始就要想好如何营销，避免陷入朋友圈点赞陷阱，否则产品上线后会比较迷茫。

融资是任何时候都需要可能会进行的事情，不需要有自己的节奏，市场好的时候多融点，市场冷的时候要做好内功，另外不要期待投资人会雪中送炭，关键要做出自己的价值出来。

企业的管理层一定要立足把手头很多细节执行好，但同样更重要的一件事情就是要想要可持续性发展的问题，否则我们就会看到很多公司会出现A轮死，B轮死现象，很多时候不是业务经营的不行，而是现有的模式继续下去已经碰到天花板了，半死不活的状态，从投资的角度上已经失去了意义。