会小二网创始人杨亮：创业方向，最好是你内生性的痛点

9月2号，腾讯汇客厅邀请到会小二创始人杨亮，给大家分享创业心得。以下是杨亮创业四年的心血和精华。

一、选方向：最好是你内生性的痛点

创业之前，我是一个媒体人，在互联网领域属于比较典型的屌丝。BAT出来的朋友才是互联网领域比较高大上的群体，无论是获取资源还是经验等各方面都丰富一些。媒体人创业的优势在于，可能过去对于各种创业模式有比较清晰的了解，但缺点是有时候也容易浅尝辄止。

当时面临的第一个问题，就是选方向的问题。选择做会务这个方向时，我们公司已经创业有两年时间。当时很大的愿景就是想往移动互联网方向去，但却一直没找到特别好的方向。到2012年年底，我们又重新去看哪些领域还有空白。我记得当时看了一篇文章，讲的是你如何选取一个idea，文章说，这个idea最好是一个你自己内生性的需求。因为我之前在财新工作，经常会涉及到做活动，无论是对内培训，还是对外的市场或PR。当时就感觉找场地这件事情，本身是我自己的一个痛点。

其实各种大大小小的公司做活动，首先需要解决的问题就是找场地。当时举目望去，整个市场中大部分公司都是公关、广告、传统会务等，甚至旅行社都在提供这种服务，相对来讲行业比较分散。而且由于过去技术能力不强，很多资源和数据没有得到很好的积累，整个行业的效率也不高。所以我们就想，通过优化和改进效率，是不是能够降低提供这项服务的成本，从而为用户提供更方便的服务？

因为其实互联网创业，大方向就两点，一是使信息本身更加对称，二是使市场价格更加的低廉，让利于用户。于是我们开始朝这个方向摸索，第一步就是提供一个全国场地的探索引擎。当时招了大量编辑等工作，最后提供了这样一项服务。但是提供这项服务之后，我们又发现了更多问题。你试图解决一个痛点的时候，你会发现接下来还有很多个痛点。

我今天想讲的，并不是专门只讲会务或活动。因为如果一直把时间推移到今天，回头再去看我们所做的摸索，就会发现各行各业其实都有着大致相同的方法，其实都是寻求到一个痛点，去解决这个痛点。然后把用户和商户这两个要素，更好的融合到一起，来提供一个平台。

过去互联网提供过很多这种平台服务，但上一代互联网提供的，更多是一种信息中介平台。而当我们看整个互联网趋势，我们发现，信息中介平台由于仅仅提供一些数据或信息，解决了信息不对称的问题，却还是没能够深度解决用户本身需求的问题。这个时候，就是整个互联网在朝着撮合式服务交易平台的模式进行转变的时刻。

比如国外现在非常火Airbnb（旅行房屋租赁社区）的模式，其实就是在中间建立一套规则，把这套规则进行梳理，为交易双方提供安全保障，提供整个更加流畅的交易环节。然后竭力提供各种各样的服务，无论是通过自身提供，还是通过众包的方式，把整个的交易链条变得无比的顺滑。在这种情况下，他就提供了一种价值，提供了用户本身的一种粘性。

当然我们现在看，国内很多的O2O公司，都在朝垂直领域走。包括58同城上市之后，也在朝各个垂直方向走，往交易环节走。交易环节里水很深，我们刚刚在做这个方向时，也会有无从下手的感觉。所以你在做一个方向时，如何找到一个抓手，从这个抓手中抓住用户需求的几个关键点，根据这几个关键点来梳理整个为用户服务的流程，可能开始需要下很大的功夫。

在这一点上，我觉得很多传统行业的朋友其实有很大的机会，特别是跟线下结合的很紧的这些领域，因为他们做了那么多年，对于整个用户需求有很深的了解。当然另一方面，我觉得其实任何一个其他行业的人去做一个方向的时候，机会还是蛮大的。因为各行各业都存在灯下黑的情况，在很多的情况下，经验会变成负担。他在解决一些用户特定的需求方面，往往下不了狠手，不能够真正的把用户想解决的问题解决到位，或者存在一种惯性的思维。

所以我们在选方向的时候，出发点就是选一个真正能对用户产生价值的方向。至于怎么做，我觉得是下一步的问题。最后我们选了会小二这个方向，想的就是当时市场存在一个空白点。当前很多大公司已经被服务过度，他们对于这些agency（代理）和vendor（供应商）要求都非常高。所有agency都围着大公司转，那我们能不能做出一种模式来为中小客户提供服务呢？因为他们最真切的需要节约成本，需要采购到低价的场地。但由于这个领域是一种低频高额消费，所以他在议价等各个方面的能力都严重不足，尤其需要一些相对专业的引导，来帮助他们跳过很多坑，使这场活动效果变得更加可控。

我们觉得这个领域可以试一试，因为毕竟存在这样一种需求。但当时我们考虑最多的，是另外两个问题：一是这些用户是不是不愿付钱？二是服务这些用户，利润非常薄，能不能挺过最初最艰难的那段时间？后来我们觉得，既然要做的话，肯定要本着解决用户需求这样的一个目标，所以我们就朝这个方向去了。

二、取模式：重度垂直模式是新趋势

目前为止，会小二提供的是怎样一种模式呢？最简单的一个模式，就是帮助用户找场地，解决他最基本的需求。我们在找这个点的时候，一定是找他过去的痛点在哪里。过去我们做一个活动，你可能要在网上搜很多资料，要一家一家打电话查询他有没有这样一个场所，要找到它的图片，要划定一个list，要比较至少三到五个场地，整个过程至少要一到两周的时间去筹备。

在这个过程中，到底能不能通过IT系统，提供便捷服务的模式呢？我们其实是可以帮他缩短时间、提升效率，并为他提供更低预算的。因为我们作为一个聚合了很多企业需求的平台，我们能通过我们的系统和网络，为他采购到更低价格的场地。这个需求肯定能解决一部分的问题，尽管对于整个行业来讲，只是选取了一个小点。但这个点可以提供价值，我们就可以在这个基础上进行深挖了。

如果朝这个基础进行深挖的话，除了提供信息服务本身之外，我们还需要提供更深度的线下服务，包括对客户本身的支持等。这种时候，我们就开始考量，是做一个轻模式，还是做一个重模式？轻模式就是过去的信息传输平台，通过整合信息加速给他报价等服务。但这就面临一个问题，就是当你提供了一项服务之后，你会发现这项服务不能为他充分解决需求。结果就是你只能获取用户群中的一小部分，而大量的用户还有着各种各样的需求。不仅是会务行业，各行各业在服务客户方面，都存在同样问题。这种情况下，到底人工介入还是不介入，介入的话介入到多深，成为一个关键的环节。

当时我们有比较简单的评判标准，就是在做一个模式的时候，还是根据用户的需求去走，用户有需要，我们就去做。但其实我们也和一些做互联网或投资的朋友聊过，那时大家都觉得，你这还是互联网吗？你是不是就变成会务公司了呀？你做的模式是不是太重了？你将来会不会遇到融资上的困难？诸如此类的问题，确实也有一些顾虑。但最后我们还是觉得，你出来做这样一个模式，不去替用户真正的解决需求，而仅仅考虑融资等其他方面的要素，是不是走偏了？所以我们还是比较铁了心的要去解决这个问题，还是决定要往线下去走了。

这样埋头做了半年之后，回过神来，突然发现最近一系列媒体，尤其是创业类媒体，开始报道一种所谓的重度垂直模式。他们几乎无一例外的都往线下走了很多，都深度的去介入了交易。我们最初在尝试的时候，并没有这么多人提供这样一种趋势。可能后来大家开始总结之前所做探索的时候，发现在某些特定的领域中，往深了做，往重了做，一开始可能是难以避免的一个环节。

当然，可能在任何一个互联网的模式下，都不会有轻模式可能具备的这种颠覆性的能力。其实我觉得这里面关键性的有两点，一是解决用户需求的程度到底有多深，二是用户的哪些需求应该被满足，哪些需求可能会蔓延到其他领域里，引起其他创业方向的颠覆。所以在做这样一个重模式的同时，我们也在看各种各样的轻模式，到底有没有更有效的方式。现在看了很长时间之后，我们发现，至少目前来看，这个重模式还是能够在一定程度上去竖立一种门槛，包括服务客户的深度，以及客户对你的粘性等。

三、冷启动：唯一路径是聚集人和资源

我们在启动市场的时候，也服务一些比较大的客户，如腾讯、蓝色光标等，这些客户其实过去都是有很多供应商的。我们在为这些大公司提供服务时，他们一定会感觉到，我们的服务还是差强人意的，原因就在于我们提供的是一个比较简单的标准化的服务。

但是当这些服务提供到其他一些中小公司的时候，他们从过去没有服务变成了有服务，别人帮他把很多的事情都提前办好，只要他现场去进行一个简单的穿针引线，他就能把这个活动做下来的时候，他就会感觉到很有价值，所以快速的形成了一些口碑。

比如今年年初服务的一家公司，就给了我们很大的启发。这是家做水产的食品公司，因为公司预算比较有限，年会一般都在餐厅里办。后来他把这个需求发给我们的时候，我们就说，你这一万多块钱的预算，我们可以试试，看能不能放到星级酒店去办。最后我们真的帮忙谈到一家西直门附近、生意还不错五星级酒店。

这个会其实不是非常简单，它包含60多人的自助餐，以及一些简单的灯光和搭建。做这个活动的时候，我们的经验还不是很丰富，做活动过程中跟进的也并不及时，只是把供应商给他传了一下。当然这几家供应商相对比较靠谱，我们以前也合作过。这个会是晚上22点到凌晨2点，时间上对酒店也不合适，因为需要在一天的工作后再去做这样一个年会。但最后大会过程中，一晚上都没电话，也没来咨询，也来投诉。后来我就慌了，问同事客人昨晚怎么样了？是不是出问题了？同事说客人也没理我们，我们也没理客人。然后赶紧跟客户打电话，客户说没事啊挺正常的，我们吃完了，闹完了，就结束了。

这样一件很简单的事情，其实还是告诉我们，过去做活动的领域当中，人们所设想的必不可少的很多环节，其实是可以变革的。有时你提供一个服务后，客人本身能提供后续的自助服务。因为过去中小公司这种会都是自己在做，只有大公司才特别的依赖于供应商的支持。所以在中小公司中，我们完全可以自己去抢这类的活动，这是这个case给我们的比较大的启发。

还有一个活动，也给我们挺大启发。今年6月份我们做了拉卡拉的年初工作大会，因为拉卡拉本身是一个大公司，创始人孙陶然也是蓝色光标早期的创始人之一，所以他们对活动的要求还是蛮高的。当然作为一个创业公司，他的核心诉求还是要价格低。他当时试用了我们的服务，以及其他供应商的服务，最后我们给他的价格，比他自己谈的每间房还要低几十块钱，这样总预算能节省几万到十万，这个单子也就落到了我们身上。

这让我们看到，我们这种模式，对大中型的公司来说，由于能够提供某些价值点，能够更好把握住它的需求点，所以也能够提供一定价值。这也是互联网公司跟传统公司的区别，就像媒体业，过去大家从采编、到发稿、到发行广告等，做一个完整流程。今日头条可能就做了其中的一个发行环节，就获得空前的成功。很多互联网模式其实是采取切片式的方式解决了某些关键点的需求。我们提供了一个关键点，就是价格低。

当然这种价格低本身是一种积累起来的产物，从最早期我们的价格相对低，一直到现在可能有一半左右，能做到绝对低，这是一个市场深耕的一个过程。这个过程中，有个很多人都关心的关键点，就是你如何做冷启动的，如何做kick off。这块来讲，一旦介入到线下模式，比较重的话，确实需要很强的管理能力和个人能力的叠加。我觉得在当时可能唯一的路径就是要聚合到足够多的相对有实力的人，在那个特定的阶段去进行冷启动。比如我们初期聚焦了一个线下团队去谈酒店，那时候可能就是一家一家死磕了，这其中会有各种各样的方法，需要不断的复盘和总结。

但在初期的时候，你总会有一个先有鸡还是先有蛋的问题。价格不够低的话，就无法获得用户；不获得用户，你的价格就低不了。你总要在其中的一头开始启动，先克掉这边一点，再克掉那边一点，再克掉这边一点，来进行一种积累。这个过程本身可能是未来做互联网创业最大的一个门槛，就是在初期冷启动的过程当中，如何去聚集人、聚集资源。初期能有一些天使投资或者比较多的投入的时候，这方面的投入是必不可少的。所以一开始的时候，不要把这个模式想得太轻，要有一个比较充分的预算。

对冷启动来说，还有一点要充分利用好，就是原来的各种各样的线下资源，比如人脉。早期的天使用户，可能是觉得你的东西有价值，但很大程度上，也带有很强的支持性质。所以早期积累的时候，需要想尽各种方法。这块可能暂时没有什么特别好的方法，但大家要去做各种尝试。我觉得我们最重要的尝试，就是每日的一个复盘，比如我们的销售团队，他会每天小结当日在进行市场拓展时的有效方法，包括话术、更节约更经济有效的方式等。这个模式做到一定阶段之后，可能就会发现，用户需求开始涨起来了。

四、组团队：利用期权设置分享模式

组团队方面，除了一些出身特别好的团队之外，大多数的创业团队，尤其是传统行业创业，一开始都会面临组团队的问题。具体来说就是，你要聚合到足够的技术人才、产品人才、设计人才、以及销售人才。

在组团队的过程中，我用一种很通俗的做法来讲，就是你要做好未来市场规模的预期。因为毕竟做互联网模式，比过去做传统行业的模式比起来，市场空间还是会大很多。在这样一种市场规模下做的一个创业公司，还是比其他任何行业的创业公司，能够给参与者带来更多机会，无论是职业发展上的机会，还是物质回报上的机会。

所以很好的利用好期权，设置一种更好的分享模式，其实是互联网公司相对于各种传统创业公司的一个重大优势。因为在过去，可能传统行业就是说破天，最后一年能赚个几千万、几个亿也就到头了，市场规模很难扩张。而对于一个互联网模式来讲，如果说最后能够成为胜者，机会还是蛮大的。所以在组团队上，能够充分的进行更好的分享，能够在同阶段吸收到重要的人才，我想可能是互联网本身一个可以充分利用的重要武器。

五、调心态：随时准备清空归零

在创业的整个过程中，我觉得我一直本着两种心态。

一种就是相对比较轻松的玩的心态。因为你在做一种模式时，其实它本身是一个实验，所以我觉得，把胜负心稍微放得轻一点可能更好。这个方向走不通，或者走的不好的话，就趁着这个年龄还能找到工作，再回去打工呗。其实无非就是说，在这个过程中体验一下，重构一下自己的知识结构、社交网络、人脉关系，跟思想最活跃的人在一起去进行一些探索。我觉得这个本身是创业过程当中给人非常有趣一件事情。

所以我觉得，在这个过程中不要想得那么沉重。媒体经常说创业者怎么怎么惨，惨肯定是必然是，我们第一间办公室就非常惨，总共就只有40多平的商住混用楼。但是其实心态还是挺放松的，就是因为环境本身差，也不太在意这些东西，主要是自己管理好自己的心理落差就OK了。因为我们刚刚开始创业，做软件开发的时候，一个团队挣的钱还不如我们过去一个人的一个月的工资。利润非常薄，花的功夫也非常多，成本也非常高，大多数情况还是亏的。所以我觉得，这整个过程当中，要分清积累的环节、做模式的环节，和你期待这个东西有所收获的环节。

当然，这个过程尽管是玩，但是你任何环节玩不转，都随时可能会掉下来。所以我还是把过去打工时的一种不太操心的心态，变成了一种操心的心态。我之前在媒体一直做到管理岗，随着位置的变化，替老板操心的心态也会越来越重一些。但其实彻底转换到自己做事情之后，这种心态是完全不一样的，也理解了过去公司各种做法的道理何在。

在这个过程中，我觉得最重要的一点，可能就是你需要投入大量的时间，去管理各种各样的风险，包括客户的风险、销售的风险、人的风险等等。当然我觉得这是比较惨的一个环节，因为可能会觉得有所预期吧。

另外一个心态，我觉得就是清空和归零的心态。因为现在很多VC主要在投90后创业者，我们不属于特别年轻的创业者，我们算是在传统行业中做时间比较长、相对有经验的团队。那么问题是，这种经验本身是不是一种负担？因为现在来看，包括我们自己在招聘的过程中，其实不太看重他过去到底有多强的行业背景和经验，而是更看重这个人本身的意愿态度和学习努力。

其实大多数东西瞬间就会过时，很多新知都是在最前沿的事件中去获取的，很多东西也都是在试的过程当中去获取经验的。我前年年底读到一本叫做《精益创业》的书，那时书才刚出来，我就觉得这本书出得有点晚，要不然的话，我觉得我们可以少走很多弯路。其实一个公司的能力，更多的体现在团队本身的能力和你快速迭代的能力。团队本身足够强，创业意愿足够强，态度足够好，那么你做实验的频率就足够高，找对路的概率就更高。我觉得创业本身越来越变成了一个可以提升概率的事。

这种彻底清空，每天都在学新东西的心态，我觉得是很重要的。就是要做一个永远的屌丝，因为互联网其实就是一个屌丝行业，大家都试图做一些逆袭的动作。在这个过程中，回到一种每时每刻归零的心态上去，把很多东西当作过去没有的去积累，我觉得是最好的一种方法。我现在也在跟我的同事讲，我们做一个方向，尽管有了一些初步的积累，但是随时都会被任何一种其他的模式颠覆掉。

这一点上，腾讯还是给了我们很大的启发，因为过去所有这种特大型公司，都有一个既定的当期利益要去维护，都要竭力避免左右手互搏的情况。但我们看到，腾讯现在树立了一个很好的模式，就是在内部也有一个充分的竞争环境，有一种很强的优胜劣汰机制，确保一个团队、一个组织，永远在一个发现新方向、捕捉新机会的道路上往前走。

我们也一直在思考这几样的东西：一是客户本身是不是需要一种更好的模式；二是服务客户方式是不是能有一种完全不同的方式；三是在你整个的供应链体系中，到底某一个环节是不是能够产生一项变革，能够快速的波及到其他相关领域，能够颠覆掉这种模式。我跟我们的同行，在不同的玩法当中，也在随时随地捕捉各种机会，而不是只看自己领域当中的这点东西。

当然随时清空中最重要的一个难点就在于，作为一个创业者，本身的自我清空就是有一件有挑战的事情，但更有挑战的，是你的团队能不能及时清空、轻装前进。因为你天天给团队成员洗脑说，我这个模式如何的好，我选择的方向如何正确，突然有一天，你告诉他我们原来做的东西不靠谱，我们有了一个新的颠覆性模式，这就到了比较艰难的时刻。

这个时候，你们团队所积累的一种信任，是至关总要的。所以我觉得在日常的创业当中，能够经营好这种信任本身非常重要。这个过程中，你可能还要设置一些信任性的一些节点，来使大家不断的相信，团队能够选取更好的方向，取得阶段性的成果。
 
团队本身调整方向，我觉得是不可避免的。大多数情况下，我们发现很多的创业公司在优化和调整方向上面，做两三次调整都是很正常的一种情况。所以我觉得在第一个方向上，花尽量少的时间，去积累到足够的经验，快速熟悉客户，根据用户的需求来调整方向本身，就变得格外的关键。

当然在做的过程中，可能不同的东西有不同的做法。我们做是一种比较笨的方法，比较常规的根据用户的需求去解决一些问题，然后组建一个越来越强的一个团队，然后按照一种比较常规的模式去选取一些方向。其实整个市场上，确实还有很多特别棒的模式和好的方向。这个我觉得很大程度上不取决于你自己想做一个多好的模式和方向，而取决于当时市场允许你做一个什么样的模式和方向。

创业本身还是想选取一个高概率事件，在这个高概率事件中，有一个就是，你所选取的这个模式本身，它的竞争壁垒是不是足够的强，它是不是能够在不同的时点都能获得生存的机会。因为最早我们在四年前做APP的时候，其实有各种各样的模式可以选，当时就觉得好像一下发现了一个新大陆，什么东西都可以做。

但是实际上，经过这四年的大浪淘沙，回过头去看，其实创业团队可以选择的方向特别的少，有的时候是一种被动选择。因为你在做某些竞争特别激烈的领域时，总体来讲胜算会非常的低，更多的是取决于人脉、融资能力、团队背景等。所以当你决心踏实的做一件事情的时候，还是要找到一些比较符合自己基因的方式，在这个过程中才能树立一定的壁垒。

现在再回头看我们现在在做的这个模式，我们发现无意中碰到了一些还OK的一些方法和模式。充分的用好互联网，同时也利用好原来服务客户的很多方式，给客户提供一个系统的整套解决方案。这个模式固然变得很重，但超重的模式就意味着它的壁垒就越强，通过这种积累，你就可以把胜算巩固的越强。所以当我们走到今天，我们发现未来其实还会有一些竞争对手涌现，包括一些互联网巨头也可能会做这个领域。但从目前我们的团队能力、资金实力、用户积累以及我们的产品性上来看，一部分非顶级的互联网巨头在进入的时候，门槛已经很高了，胜算已经不大了。

这就是我想讲的一点，我们发现，创业可能有六七个门槛，每一个门槛都要牺牲掉一批人，如果你在迈出第一步时候，能想到第五个、第六个门槛可能遇到什么问题，可能有助于一开始规划好整个路线。我记得去哪儿的庄辰超讲过一句话，争取获得确定性的胜利。这种确定性的胜利，就需要在每一个环节，提前对未来很多步骤做好预期，然后勇敢的开始。