为何说企业已经不能独立地创造价值了？

文 / 陈春花（微信公众号：春暖花开），本文头图由海洛创意授权，未经许可，不得转载。

今天的顾客可以从世界各地获取有关企业、产品、技术、绩效、价格和顾客行动与反应的信息。在10年前，我们可能还不清楚汽车的基本知识，10年后，在网上有700多种汽车车型的清单，任何地方的人都可以梦想拥有其中一款。

通过获取前所未有的大量的信息，有学识的顾客可以做出更精明的决策，通过网络联结在一起的顾客，现在正在共同挑战产业的传统，从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业，无一幸免。我们需要承认这样一个事实：顾客已经开始更全面地影响企业的各个决策。

今天市场的基本特征

企业要转换思维方式，必须站在顾客的立场，而不是企业的立场，因为企业已经不能独立地创造价值。

之所以会如此，是因为今天的市场最突出的特征是复杂多样，也正是因为其复杂，使得我们需要清晰地理解现代市场的形成因素。在市场复杂的变化中，最基本的变化是顾客角色的转换：从彼此孤立到联系到一起，从无知到见多识广，从被动到主动。

我借用前人研究的成果，从商业宗旨、技术变化、顾客特征三个角度来简略地分析今天市场的基本特征。

第一，商业宗旨的改变。从前的商业宗旨是“如何使顾客前来购买”，而现在的商业宗旨是“如何使货物送达顾客的手中”。商业宗旨的这个转变对企业提出更高的要求，以往企业需要吸引顾客的注意力，今天企业需要贴近顾客；从前的商业宗旨是以企业自身为出发点，而新的商业宗旨是以顾客为出发点。

第二，信息及交通技术的提高，使得“地理位置已不再成为障碍”。这句话有两个层面的含义：一方面企业需要全面与顾客沟通，另一方面竞争是全面而开放的。没有距离，没有时间，技术可以使任何事情成为可能，使得企业已经没有准备的时间，也没有在位的优势，任何时候，任何企业都可以进入任何一个行业。

第三，顾客特征的改变。今天的顾客反复强调：“不要浪费我的时间。”“顾客拥有多种多样的选择并有权做出决定。”顾客特征的改变，使得企业需要面对一个全新的问题，以往企业可以在物美价廉的层面上与顾客沟通，因为那个时候顾客关心的就是价格、品质，但是今天的顾客更关心时间和多样性的选择，所以如果企业还是停留在物美价廉的层面上，就无法与现在的顾客沟通了。

企业需要改变自己与顾客联结的基础，以往企业可以用成本和质量作为联结点，今天需要用多样性和速度来联结。所以，对于任何的企业来说，回到顾客的价值层面做努力，是增长的真正来源，以往我们所习惯的所有做法和认识，都需要放下，回到顾客，回到顾客的价值。

顾客变换角色的实际效果是什么呢？

就是企业不能够再独立自主地采取行动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有顾客干预的渠道。顾客正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。

的确，我们需要承认这样一个事实：顾客已经开始更全面地影响企业的各个决策。而顾客不断参与的过程，使得传统经营的假设受到了极大的冲击：

第一，任何既定企业或者产品都可以单方面创造价值；

第二，价值全部存在于企业或者产品与服务之中。换句话说，传统经营的假设是企业可以独立创造价值，但是全新的顾客形态使得这个假设不再成立，企业已经无法独立创造价值。

在常规的价值创造过程中，企业与顾客具有不同的生产与消费角色，产品与服务中包含着价值，在市场上进行交换，是产品与服务从生产者手中转移到顾客手中，价值创造是发生在市场之外的。

但是伴随着顾客角色的转换，企业和顾客不再具有明显的区分和差异，顾客已经越来越多地参与到价值的界定和价值创造过程之中。所以，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，我们可以说是企业与顾客共同在创造价值。

什么是真正的商业成功？

实质上就是在使顾客满意的同时使企业盈利。这是一个老生常谈的观点，却恰恰说出了真理所在；这也是衡量商业成功的基本标准。如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源赢得顾客满意度，进而推动企业真正拥有发展的内在动力。

人们惊叹微软的发展，而微软持续高速发展源自于让世人不断享受操作系统带来的变化和乐趣；人们也惊讶苹果公司最近的再度崛起，这次的迅猛增长体现在苹果公司关注于与顾客之间产生全新的价值体验，苹果公司创造的产品代表了它独有的价值体验，最重要的是这独有的价值获得了顾客认可—只要是苹果公司推出的产品，必然存在其独到的价值体验。

苹果公司有效结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士赞赏，同时，苹果非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效地实现了完美的增长方式。

自2001年始，苹果在全美开设了体验专卖店，不仅销售产品，更多时候是为顾客提供最直接的产品体验——任何光顾者可以使用店中摆放的电脑，免费上网、听音乐、看电影、打游戏等，同时欢迎留下使用意见和建议。随着越来越多的顾客更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，追随苹果不断推陈出新的产品，苹果公司因此获得了根本的内在集聚的迅猛发展。

顾客是唯一有能力解雇我们所有人的人，包括老板

在自由开放的市场中，几乎每一个企业都能够加入激烈的竞争，这让现存的企业忧心忡忡。虽然顾客比以往更多，更富有，但是追逐顾客的供应商比以往更多，除了同行之外，企业还要面对跨行业发展的新兴企业，还有那些来自互联网的竞争者。而互联网的竞争者提出的新的概念，正威胁到原有的产品地位。

以大规模生产见长的企业，事实上，它们提供了过多商品和服务，对于顾客来说，事物多到无法吸收，因为有太多的无法消化的信息和眼花缭乱的新产品。

从一个企业的观点来看，所有的改变都相当地迅速且惊人，短短的几年间，几乎所有的领域的顾客都从原本听从商家建议的角色，快速地变成了难以理解且挑剔的顾客。他们会精确地告诉企业他们要什么，何时需要，而且打算用多少钱来支付。如果企业因为某种理由无法满足顾客，他们就会立即离去，寻找可以提供的其他企业。

因此，对于今天的企业管理者来说，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边，企业管理需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是需要关心顾客需要什么；换句话说，企业管理者需要把自己“工作焦点”落在“顾客”上。

强调“关注顾客”不是什么新的观点，全面质量管理（TQM）及顾客满意度的概念的核心，便是由此产生，美国的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖更是此概念的延伸。事实上，这一切早在《市场领导者法则》一书中明确地表述出来，该书的写作前提是：“无任一公司能同时应付各种人”，并鼓励企业要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。从当时到现在虽然环境上有很多差异，但是所有成为市场领先者的企业所表现出来的共性都是：能够聚焦于顾客。

市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实—要跟上形势的变化，我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实——竞争经常来自行业外部。

在这些思想的深处是这样一个概念，那就是没有什么比顾客更重要。这再一次说明，企业的工作焦点必须是顾客，顾客是最重要的，如果离开对于顾客的认识和理解，企业的所有工作都不会产生效果，同时企业也不能够适时做出调整以适应变化。

当经理人对顾客投入关注，并能够取得丰富资料的时候，整个组织便转变为顾客导向型组织，顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发、到财务人员等等都清楚：公司的成功来自于顾客满意度，而他们也必须为此负责。

价值由顾客创造

传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主决定如何生产、如何设计、如何销售等等，而顾客代表着对企业提供产品或者服务的需求。这样的经营假设，使得企业一直认为产品和服务可以从企业手中交付到顾客手中。

长期以来，企业为了创造价值，已经积累了多种方法，如增加提供产品或者服务的种类，或者更好地为产品或者服务提供服务，实施面向单个顾客的大规模顾客定制化，或者围绕上述方法做出更灵活的选择，并配置相应的价值创造过程。

但是，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。

员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠六个西格玛和全面质量管理等内部管理规则来改进和强化的，包括技术创新、产品创新与过程创新。

所以，我们发现，企业在这样的条件下所做的价值创造是在自己的封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业也做市场调研，也强调对于市场和顾客的理解，但是在具体的过程中，企业只能够按照自己的意愿和标准进行努力，与顾客并没有真正的联系。

很显然，把来源于企业内部价值链的供应与顾客的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情；也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心的。

新的经营假设为经营管理带来了全新的启示和要求，顾客与企业之间的互动成为企业创造价值的场所。2005年的“超女运动”、中国移动的“动感地带”、沃尔玛的“高效顾客回应”以及迪士尼乐园的“演艺事业”等等，这些企业的成功都是在这样一个全新的经营假设中获得的。

对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与顾客互动，企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，以便让顾客能够在创造价值体验中表达自己的需求，使得企业与顾客最后能够融合在一起。

在这个全新的价值创造体系中，最为关键的是企业需要明白：新的经营模式既不是经营活动向顾客转移，要求顾客来进行企业的经营，也不是面向顾客实施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配，更加不能够理解为分工，因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕以顾客为中心的企业实践。

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