为什么60%的中国企业并购都会失败？

本文来自微信公众号：嘉宾商学（ID：wetalkTV），授课嘉宾：俞铁成（嘉宾商学首席并购专家、广慧并购研究院院长、广慧嘉宾资本创始合伙人），整编：韩哲，头图来源：视觉中国

今天，主要就大家分享一些关于企业并购重组的干货。

这个内容为什么对大家很重要？因为我知道，有一定规模的企业，尤其在今天的中国，大家的压力特别大——这其中有一半的人要么是你想收购别人，要么就是别人想来收购你们。企业做大到一定阶段，这是绕不开的。

如果你对并购重组的一些最核心的观念、关键点没有基本了解的话，我告诉你们：这个并购大概率会出事。

一、并购是企业和企业结婚

首先告诉大家，企业并购是一个绝对高风险的事情，从全球统计范围来看：企业并购失败概率超过50%；在中国，企业并购失败概率可能超过60%，跨国并购失败概率超过80%。

为什么企业并购失败概率这么高？是因为很多企业家对并购这件事情的本质没有理解。

企业并购的本质是什么呢？在我眼里，每一个企业和人一样，它是一个生命体，从注册诞生那一刻开始，然后慢慢长大、衰老，最后灭亡。所以本质上，企业并购就是企业和企业之间的“婚姻”。

同学们，你们觉得这个世间是幸福的婚姻多，还是不幸福的婚姻多？应该是不幸福的婚姻会多是吧。很多人心里想这样想的，只是不好意思说出来。喜新厌旧是人类的本性，很多人是因为有了小孩，才凑合着在一起过日子。

也有很多企业家说，既然失败概率这么高，那为什么我们要去做并购？我的回答很简单：在今天的中国，50%的行业产能过剩，80%的行业严重产能过剩。在这种情况下，你不做并购，就是等死，因为只要产能过剩，它一定会进入洗牌阶段。

什么叫洗牌？就是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。一旦进入这种洗牌阶段，对不起，你不做并购，可能命运就自然地把你给淘汰掉。

大家注意，并购不一定是我要去收购别人。你趁着自己的企业还在欣欣向荣的阶段，很多人对你感兴趣，你及时去投奔一个行业领袖，投奔一个更大的靠山，这也是一个好的选择。但是很多企业很可惜，在发展很好的时候，从来没有想过找个靠山，然后等到企业出事了，崩盘的时候再找人收购。对不起，没人买你的，所以这是挺悲哀的一件事。

什么是企业并购？我有一段原创的千锤百炼的话，同学们可以记一下：并购就是一个人或一个企业通过各种方式，实现对另外一个企业股权或资产控制的行为。

这里面包含了很多信息，最核心的第一个点叫什么？控制。你们注意，当你成为企业第一大股东，但是你没有控制住对方，不代表你并购成功，所以控制非常重要。这个领域有些东西就像一层窗户纸，点通了你们都知道，但点不通的话，你可能就会发生非常大的悲剧和惨案。

二、企业并购前，想清楚7个问题

企业并购的意义何在？其实在整体内卷的情况下，最大意义就是消灭竞争对手，提高市场占有率。但是我特别看重的一点，就是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才等。也就是说，我们每一次并购，一定要想好这次买的是什么东西，你是要某个专利，某条生产线，某个特殊的配方，某个核心的销售渠道，某个隐蔽的原材料供应来源，还是一个研发团队。你得想清楚，千万不能随波逐流。

我最不能忍受中国企业家的是类似下面这样的对话：

X老板：“兄弟好，最近我卖了一个矿，账上趴着几十亿，现在很焦虑，不能看着钱一天天贬值，你快点给我找些好的并购项目。”

我：“X老板，可以的，你有什么标准吗？”

X老板：“啥，我没有标准，我不懂的，你帮我把关，只要确保赚钱就行……”

碰到这样的，我都会说对不起，我做不了。为什么？因为这种老板他都不知道自己想要什么。在十几年之前，还挺当回事，给对方推荐一个不行，第二个不行，第三个也不行，到最后我发现，这些老板就是一年给他推荐10个项目，一个也成不了，因为他不知道自己要什么。

所以如果你们没有做过并购，那在并购之前，你们要把下面这些问题想清楚。

第一，对方为什么要卖？

我一直说收购民营企业要搞清楚的第一件事，就是找到对方卖的原因是什么。在没有搞清楚对方真实目的之前不要轻易决策，即便对方告诉你一个出售的理由，你也要通过各种方式来考证这个理由是否真实合理。

并购为什么风险高？就是因为它是一场买卖双方完全信息不对称的交易，卖方掌握着所有的信息的底牌，而买方面对的是个黑匣子。所以卖方如果想欺骗你，他有1000 种方法来坑你。你即便请我做顾问，碰上这种存心想害你的卖家，我也不能帮你完全避免，防不胜防。

我曾经在一篇文章里面写了企业并购成功的一些交易秘诀，最后一条你们听起来也许会笑，就是：与好人做交易。

有人问我什么叫好人？我就说，看面相。好人坏人的面相，我现在基本能看得出来，因为我已经修炼了，但是年轻人看不出来，岁数沉淀到一定阶段，40岁以后的人，也许就看出来。

好人坏人怎么定义？很简单，好人就是心里从来不会想着主动去害别人，坏人就是为了利益敢下害人坑人的心，什么事都能干得出来，没有底线。如果你碰到这种坏人，那就挺惨的。

第二，我们为什么要买？

所谓为什么要买，就是我们要清楚，我们自己的战略是什么？我们是冲着一个市场热点，还是出于我们企业战略的角度考虑，来进行产业升级，或者是进行补链式的并购。

第三，如果核心技术及管理人才流失，我们能否顺利接盘运营？

这个问题很重要，也是我经常讲的排在第一位的并购陷阱。企业买下来，人跑掉了，对方的核心技术及管理人员跑掉了，客户也跑掉了，你就买了个空壳，因为企业是靠人做出来的，终极因素还是人。

第四，我们的中高层人是否已经储备并购基本知识？

很多企业家认为企业并购就是投资部、财务部、法务部三个核心部门。错了，企业的采购部、研发部、生产部、销售部，所有的业务部门都要参与进来。

第五，我们是否已经为并购搭建了“主力军”和“突击队”？

所有部门都参与到并购里去，这个组织会变得乱哄哄的，怎么协调？这就需要有一套架构组织来运作。

第六，我们是否为并购准备了充足的“武器弹药”？

这里的“武器弹药”指并购中需要的低成本的、长线的并购资金。我们中国的一些名企，像海航、恒大、苏宁等等，包括20多年前中国最大民企的德隆集团倒掉，以及你们听到的一些资产几百亿上千亿的民企轰然倒掉，原因就是我总结的8个字：盲目多元，短钱长投。

中国几乎90%的那些资产几百亿上千亿集团的倒掉都是因为这个原因。短钱就是短期的一年之内要还的钱，而并购一定是一个长线投资，你如果短线长投，就会出现期限错配。

第七，我们是否清晰了解自己的企业文化特征和管理能力？

整合里面最难的是文化整合，并购对内怎样高效地组织并购？对外怎样和对方去进行整合？我们必须要认真考虑。

三、注意并购陷阱

我们中国企业海外并购这20年最成功的一个案例，就是吉利收购沃尔沃。2010年，李书福穷得叮当响，然后东拼西凑，花了18亿美元收购了沃尔沃汽车100%的股份，从此改变了吉利和李书福的命运。

为什么这个交易非常成功？因为从赚钱的角度来说太牛了，沃尔沃汽车现在连续好几年每年净利润近 100 亿人民币，2021年底沃尔沃在瑞典重新上市，当天市值220亿美元。你能碰到几个这样的案例？

同学们，如果你们想去海外做投资并购，需要注意这些条件。这是2017年，国家四部委的联合发文，文件里中国企业海外并购主要分成三类：禁止类、鼓励类和限制类。

什么是禁止类？就是赌博、色情、军火。

鼓励类包括哪些？比如一带一路，你去布局，你到国外买中国稀缺的比如锂矿资源，你收购一个中国稀缺的芯片的关键设备，这些都是国家大力扶持的。你去买中国缺的东西，国家都会一路绿灯。

限制类这条就比较有意思了，文件里写到，房地产、酒店、影城、娱乐业、体育俱乐部都在其中。国家四部委那么高级别发文，把电影院都给写进去了，所以这个极其有针对性。你看到这几个行业，脑子里可能就会立马蹦出几个知名民营企业的名字是不是？万达首当其冲。

王健林非常厉害，在发文前的一个月，他察觉到了风向，赶紧大甩卖。2017年，王健林把他 77 家万达酒店打包价，基本是五星级、四星级的精装修酒店，作价 200 亿卖给了富力；把他十几个还没开发的万达广场400亿卖给了融创，一把套现了600 亿资金，提前瘦身。

所以在当时的媒体看来，2017年中国商界最悲催的男人是王健林，当时最牛的男人是谁？许家印。然后去年，大家也都看到了，两个人又换了个位置。所以老王可以说是现在那波传统大佬里，去年笑得最开心的。

我们再讲一个悲伤的并购惨案，暴风科技。暴风影音曾经很火，但是它上市之后，股票又跌下来，老板冯鑫急了，他想干嘛？想着要去跨界了。

2016 年 2 月份的时候，冯鑫和光大证券下面的光大资本组建了一个并购基金，撬动了52亿的资金，收购了一家名叫MPS公司65%的股份。

MPS公司是干嘛的？这是两个意大利小混混注册的一个皮包公司，他每年拍卖英超、意甲、法甲这些欧洲顶尖足球联赛的转播权，一年拍卖一次。就这样的一个小破公司，不知道怎么被当时光大资本请的那帮中国顶尖的、全球顶尖的中介机构评估了80亿，然后收购需要花 52 亿的资金。结果收完之后，过了两年，MPS公司宣告破产，52 亿全部打水漂。

这件事情当时引起轩然大波，光大证券总裁直接下岗，然后一堆人被问责。我后来专门写了一篇文章讲这件事，这就是并购决策陷阱。

什么叫并购决策陷阱？比如说你想并购一家公司，作为买方，你第一件事干嘛？是不是要找一个分管并购的副总？你去找世界 500 强、中国500百强上市公司、券商基金的合伙人，来做分管并购的高管，年薪数百万。

同学们，你们知道这些高管是怎么想的？他想，这个老板花年薪两三百万请我来负责并购，我三年任期内，是不是必须得做成至少一单并购？如果三年过去，我一单并购都没有做成，我肯定得走人。

所以这些管并购的高管，他们的心理状态，就是积极地推动各种并购，特别是老板介绍过来的项目，更是拼了命地要去促成，因为出了事还可以把责任推到老板身上。他们的潜台词是什么？就是我积极推动并购做成了这个项目，挣钱了，我除了高薪之外，还可以拿一大笔项目奖金，万一这个钱打水漂亏惨了，大不了老子拍拍屁股走人，另谋高就。

那你买方请的券商、律师、会计师，他们是怎么想的？我们中国老板有一个问题，就是喜欢算小账，你请这帮中介给你做尽调，帮你做风险控制，但是你给他付的中介费往往是什么？分两段。交易完成之前付一半，最多60%，交易完成之后，付剩下一半或者 30% 、40%，总归要留一大笔尾款。中国老板这种算小账的付费习惯，会导致这帮中介机构什么？动作变形。

他们心里会想，我帮你做尽调，万一把这个公司问题全部挖掘出来，把你老板吓坏了，你就不买了，我后面那一半的尾款就拿不到了，所以他们帮你做所谓的尽调，大的风险他帮你写小，小的风险就告诉你，不用担心。

那卖方的老板和中介会干嘛？他们也会拼命地包装这个项目，甚至会采用一些非法的手段，私下买通你的高管和中介。

所以各位，你一个收购方老板自己不懂并购，你的高管在骗你，你的中介在骗你，卖方的老板和中介也在骗你，你被里里外外的一帮骗子包围，你们还有没有机会到嘉宾派的课堂上来听我讲这个课？你觉得会不会出事？这就是并购决策陷阱，你们必须要提高警惕。

四、明确并购方向和类型

不要盲目地跨界并购，而是围绕主业进行产业链并购。产业链是几个方向？主要分为上游、下游、同行以及同客户不同产品。

同客户不同产品，是我这几年推广最多的，也是最容易成功的。比如雷军的小米，他为什么要造汽车？你们觉得他造车会不会成功？有一次有个人回答，会。我就问他为什么会觉得成功，他就说因为我是小米的粉丝，我家里的电器有小米的就用小米，他的车出来我肯定买，这就是同客户不同产品的逻辑，也是雷军造车的底气所在。

同行并购需要注意的是尽调时，你会遇到阻碍，比如核心车间你进不去，对方会对你严格设防；老板握手言和了，但下面高管却不一定能言和，这都是需要注意的地方。

我主要讲产业的上下游并购，我举一个我一手促成的案例，宝武集团收购精功碳纤维。

我曾经问过宝武的高管，我说中国每两辆车就有一辆车的钢板是宝武提供的，为什么你们自己不造车？他说我们宝武一旦造车就意味着，我的客户变成了竞争对手，我们不敢轻易冒这个风险。

宝武知道，新能源汽车是大势所趋，这意味着，汽车对于钢板的依赖度会逐渐降低。为什么？我在嘉宾派的时候，曾去过小鹏访学。我记得当时我们和何小鹏交流了一下午，何小鹏说了一句话让我印象很深刻，他说因为锂电池特别重，为了提高新能源汽车的续航里程，他们正在以公斤为单位，研究怎么样降低车身的重量，每降低1公斤都是有价值的。（嘉宾派广州站访学回顾：小鹏汽车、美的、荔枝重构产品的战略创新）

对于宝武而言，严重的危机感就来了，汽车钢板一定会慢慢减少，因为所有的新能源汽车都在研究车辆的轻量化。所以宝武的人就跟我说，铁成，在三个方向，我们重点希望将来做投资并购。这三个方向：第一铝合金，第二镁合金，第三就是碳纤维。

2019年，因为多元化等原因，拥有三家上市公司的浙江精工集团在那年出事了。但是它旗下有一块没有上市的最有价值的资产，就是精工碳纤维。于是我把精工碳纤维的董事长带到宝武总部，双方一见面，那个一见钟情、火花四射，我就知道这事成了。

所以每一个并购案例后面，其实藏着很多你们不知道的故事和逻辑在里面。宝武不是心血来潮，他是有这样的战略想好了一定要布局碳纤维，然后正好一个合适的标的出来了，双方一拍即合。现在精工碳纤维已经成为宝武碳业最核心的资产之一，宝武碳业正在上市的过程当中。这一单宝武赚大了，花了10 个亿不到，将来上市后回报至少 5倍~10 倍以上。

企业并购主要分为4种类型：

• 第一种叫救援式的并购。当一个企业陷入困境，建议轻易不要去救援，就像一个人得了绝症之后，不是说你给几味药，注点钱就可以把他救活的。2017 年，乐视网陷入困境，融创投了 160 亿下去，救乐视网、乐视影音、乐视体育，过了半年，160 亿全部打水漂。

• 第二种是合作式并购，这是最理想的并购方式，一方愿卖一方愿买。

• 第三种是竞争式并购。我们要提醒一下，你做这种并购，光搞定大股东都没用，为什么？因为他的高管的抵抗情绪会上升，就像古代，家里活不下去，家长会把小孩带到街上，头上插根草叫卖，那帮管理层就觉得自己是那个小孩，各自头上面插了一根草。所以我们做这种并购，除了把大股东搞定，还要对管理层进行安抚。

• 最后一种是突袭式并购，我是坚决反对去干的。为什么？对方不愿意嫁给你，你要强娶她，这个逻辑就说不通。一个土匪抢了一个千金小姐，强行把他娶过来，抢过去成亲，然后过段时间那个千金小姐被土匪的人格魅力，又爱上了土匪，这种故事只在小说电影里能看到，现实生活当中还是很少的。我们不要干这种违背人性、违背逻辑的事情。

五、并购团队搭建

1. 并购作战组织体系

这是我给中国企业搭建的一个并购作战组织体系，司令部、作战指挥部、项目部，具体很复杂了，我只是画一个框架。

我们并购团队搭建，每一个项目要有个领导者，不一定是老板，你可以派个副总、投资总监。然后有个具体的项目经理，然后各个部门都要派人参加到这个并购当中来，下面这种项目团队的组建图大家也可以看下。

为什么要这样？你想想会计师查财务，律师查法律问题，但是公司除了法律和财务之外，公司的行业产品、商业模式，技术，人力资源、文化等等，这些东西谁来帮你做调查？

比如技术，你说投行可以做，瞎扯，我们哪懂技术？比如有个公司做钠离子电池的普鲁士蓝正极材料，你让我去做尽调，我一个学文科的，我能问什么技术问题？我只知道这个名词具体里面是什么分子怎么构成的，其他压根不知道。

那怎么办？因为收购方是干这一行的，我就得从研发部抽调2个博士跟着我一起去，访问对方的研发总监。所以缺什么补什么，你一定要对自己有自知之明。

再比如人力资源，有些人会跟我争，说我们公司有人力资源部经理，为什么她不能够胜任这个工作，还需要请一个外部人力资源顾问。当你收购了一个企业，两个企业在组织结构、薪酬体系、企业文化等方面存在重大差异的情况下，如果你的HRD水平不够要出大事了，因为他是不可能胜任并购之后的人力资源整合的。

为什么人力资源整合这么重要？因为我们前面说过，企业并购最怕的是公司买下了，人跑掉了，那人留下来靠什么呢？我总结，第一靠面子，第二靠票子。面子和票子都是人力资源管理范畴的事情。所以各位同学，你们回去评估下，你们的人力资源部的经理能不能够胜任。

2. 并购领导者需要的重要才能和品格

并购领导者需要扎实的财务背景，他要了解企业并购基本的估值模型，每一种模型的优缺点，他要能看得懂财务报表，假如给你一个企业3年的资产负债表、损益表、现金流量表，你能不能把企业的财务风险分析出来？

我知道很多企业家，是从来不看财务报表的，就大概知道我现在有多少银行贷款，这个月利润多少，让财务报个数据，具体财务科目是怎么做的，根本不关心。你们这样管企业一定会出事的。

此外，并购领导者还要熟悉产业公司，有丰富谈判经验，身价至少为中产。有些同学可能看到身价中产会很奇怪，这个跟身价有什么关系？比如你现在做 10 亿的并购项目，然后你请了一个海归博士，给他年薪100万，刚过来第一年就存了50万，麻烦了，为什么？

因为交易金额10亿，交易对手知道这项目负责人，这个博士只有50万的存款，他只要多花10亿的1%的成本，也就是1000万来私下勾兑你的海归博士，里应外合。你觉得能不能勾兑？如果这个博士在北上广深，正好找了一个女朋友，女朋友希望他在一年内必须买一套不低于100平米的婚房才答应结婚，这种情况下很有可能就要出事了。

我们以前给买方老板做顾问，我就一定会问您是否亲自管并购这个事？如果他不做这个负责人，派一个副总去做并购，我就会问他这个副总工作多少年，年薪多少，家里有几口人，算一算他的身价和交易标的之间的差价，会不会有轻易被对方买通的风险。

并购领导者还要有发自内心的善良。我觉得善良特别重要。为什么？因为并购相当于一群人和另外一群人结婚，但又不是乱哄哄的一堆人坐在一起谈恋爱，大部分时候是双方的负责人在一起，代表双方谈恋爱。所以谁也不愿意和一个一看就面相凶险、内心阴暗的人谈恋爱。

那什么是好面相？就是这个人让你一看就是如沐春风、内心温暖的，发自内心想跟他接近，跟他交朋友。我没有学过相术，就听从内心的安排。有的人一看我觉得面目可憎，话都不愿意跟他多讲。你要让这种人来做并购，你试试看，没法谈了。

此外，并购的领导者还要有持续高昂的斗志，能够到异地享受艰苦环境。像我们合肥市，现在生活特别安逸，吃的也好，环境也好。咱们不说到新疆、西藏，就到我们安徽最北面，比如说淮北、宿州或阜阳，安徽相对比较穷的地方。如果你们公司去收购一个公司，派你到那边当老总，一去三年，每年工资涨30%，每个月回家探亲两次，你想想你愿不愿意过去？

很多企业是派不出这样的人过去，因为不是一个人，而是要派五六个这样的人，还不是底层员工，都是公司中高层，上有老下有小，在这种情况下要派一支合格的团队到异地去管理，可没有那么简单。

六、并购执行

1. 如何找目标公司？

怎么样找目标公司？我们建议分两类，一个是产业链的并购，一个是跨产业链的财务型的并购。

产业链里的并购就是企业内部的资源，你们在座都是各位企业的核心。比如像中国有多少啤酒设备厂，赖总（赖云来，嘉宾派第10季校友、乐惠国际董事长）一清二楚对吧，你们这个圈子特别小，都有行业协会。所以我有个理论，就是你的行业协会里面的那些会长、副会长、理事、常务理事单位，往往就是你最好的进行产业链并购整合的对象。

平常你们在商场上打得你死我活的，不可能坐下来心平气和地谈婚论嫁，但是每一年开行业展会年会的时候，你可以抓住这个机会，开会的时候跟他坐在一桌，吃饭的时候在一起，晚上约他出来喝个小酒，唱个歌，然后趁着大家感觉氛围差不多的时候，你就跟他开始勾兑。

你就说，老王，咱俩风风雨雨这么多年，不打不相识，也算是哥们兄弟了，你有没有想过我们两个企业进行战略性重组？大家记住五个字，叫战略性重组，永远不要说错。你千万不要说，老王，你有没有想过被我收购？老王一巴掌“啪”打过来，我还要收购你呢！

战略性重组意味着你参股他，他参股你，可能你收购他，也可能他收购你，可能你们双方共同组建一个合资公司，或者是共同搞一个什么产业联盟，总之双方有很多种深入合作的方法。所以你一开始，不要话挑得很明。

有些上市公司做并购，我就提醒他们千万不要设一个部门，叫做并购部或并购投资部，上次我给一个著名的上市公司讲课，名字我不说了。我讲到这里的时候，他们哄堂大笑，为什么？他们就有一个叫并购部门，老板马上很尴尬了，说俞老师，听你的，明天把这个部门名字换掉。你可以叫战略投资部、产业投资部，就是不能叫并购部。

如果是跨产业链的并购。这时候，你就要更多的利用外部的投行、会计、律师，包括我们这些基金公司资源，通过中介来操作。

2. 尽调的一些要点

尽调在并购中很重要。但是在我们日常的并购中，尽调最大的作用是什么？对买家来说，就是砍价用。

双方事先谈好一个交易的起点，比如5亿，然后我们去尽调，过了3天，前方团队说发现对方一个厂房账面残值折旧完还有5000万，但是经过我们调查，这个厂房三年内可能就要垮掉，发现了致命的安全隐患。我们谈判团队知道这个消息，马上跟对方谈了，原来5亿，现在要砍掉5000万，变成4.5亿，对方没话说了。

再过两三天尽调，又发信息，有一笔2000万的对外应收账款，经过我们实际调查，对方客户已经破产了，这个2000万基本上打水漂了。谈判团队一听，马上和对方说对不起，4.5亿再砍2000万。我们尽调和谈判就是这样联系在一起的，它的重要作用是砍价。

那什么时候开始做尽调？卖方一定要和买方签署并购意向协议后才能允许买家进场做尽调。并购意向协议包括估值基础，值多少钱；交易结构，比如买 70%股份，40%买老股，30%新股；还是50%老股，20%新股？把这些核心要点谈好后才能让对方做尽调。

另外，别人要收购你或投资你做尽调，你们企业最核心的商业机密，一定记得，不能够拿出来给别人看，不要老老实实别人发个清单，你就按照清单老老实实把核心的东西全部掏出来。

3. 并购整合要高度重视

你们觉得什么时候开始启动并购整合工作？大部分人都会第一反应：交易完成了，股权过户了，再启动整合，错了。中国企业家为什么并购整合会出事？原因就在于太晚启动。

如果我们做并购顾问，在尽调团队进场的第一天，我们的整合团队也跟着进场。然后原则达成了并购框架的时候，我们的整合指挥中心开始正式成立；当签协议完成的时候，就进行整合操作。

在整合的时候，还分为物理整合和化学整合。

我们中国大部分企业重视物理层面的整合，比如董事会、财务公章、合同、资产证书，包括投资担保流程等等，化学整合相对来说就比较忽视，不是他不想做，是化学整合很难的。

业务、组织还好，文化整合真的很难。有一次一个老板就跟我说：铁成，你们这帮书呆子，并购整合哪有你想得那么复杂。什么物理整合、化学整合？在我看来，企业并购整合是天下最简单的事情。我把一个企业买下来，原来的核心高管全部干掉，把我的人派过去，原来企业的制度、IT系统流程全部废掉，把我这边的东西copy过去，整合完成。

我说你这么简单粗暴，完了，你为什么要收购对方企业，一定是因为他有一些优点，有些好的东西值得你学习。你这样不分青红皂白把对方的东西全部废掉，意味着对方可能比你还要好的流程、制度、值得你学习的经验文化等等，就这样被你给废掉了。你这样简单粗暴地并购对方，对方核心的人才肯定第一时间全跑掉了，因为你完全不尊重对方。

并购之后，我们一定要考虑企业各层面的利益相关方，高管和中层想的不一样，中层和底层想的也不一样。在国外一个并购出来之后，为什么会请公关公司？就是针对企业不同的利益相关体，他们所关心的不同内容，制定相对应的沟通策略和方式。被并购之后，员工不良心理反应有很多，心理上压力大，身体就会出问题，所以怎么安抚员工，大家也要注意方法和策略。

最后，我想告诉大家，并购全是细节，非常琐碎，没有什么大道理可讲。它就是一个战战兢兢，全流程细节控制的过程，除了才华之外，你要发自内心的善良。今天分享的内容就是这些，谢谢大家！

本文来自微信公众号：嘉宾商学（ID：wetalkTV），授课嘉宾：俞铁成，整编：韩哲