卜广齐回忆：我是怎么把易迅卖给腾讯的-虎嗅网

易迅网是腾讯电商的领军公司，特别是在自营这块，用腾讯电商控股公司CEO吴宵光的话说，“易迅要成为未来QQ网购里面自营产品类别的承担者。”

易迅是由其创始人卜广齐一手卖给腾讯的。为什么要卖？是怎么选择的？

最近《中国经营报》记者姜蓉采访了卜广齐，他首次详尽披露了当年的融资历程。摘选如下：

2006年创业：小而美想法行不通

2006年，卜广齐和几个合伙人投资40万元成立了易迅，一年后，做了1000多万元销售额。现在回想起来，卜广齐觉得，当时易迅进入3C这个领域还是需要一些勇气的。2006年，京东单月销售额已经有千万级别，而京东前边还有个新蛋。除此之外，还有一些其他3C网站，要么背景比易迅好，要么是销售额比易迅大。

卜广齐创业时的想法是在数码3C领域做一个小而美的公司，做出自己的特色和专业性。然而，市场发生着极速的变化。易迅创业一年后，京东已经开始拿到第一轮千万美元的融资，并开始迅速在品牌、流量、技术、物流上进行投入，在不同区域开疆拓土，并开始拓宽商品的品类。资本的助力使京东显示出强大的增长性。

此时，卜广齐的观念发生一些变化：早期做垂直B2C还有一些可渗透的空间。然而，竞争对手日益强大，一旦自己的垂直领域被别人覆盖，就会变得很艰难。好在市场机会还很大，当时电商行业年复合增长率达300%。卜广齐及时调整思路，不再追求只做一个垂直类的3C网站，而是把目标定位为一个未来能够覆盖更多的类目，并且能够在全国拓展的大型的电商网站。

VC难找，碰壁

卜广齐开始找VC聊。然而，聊了几轮下来，他发现了一个问题：当时中国B2C的网站都在亏损，所以估值的模式都是采用的是市销率(PS值)的方法，所以在市销率一致的情况下，营业额的差异代表着公司的估值差异。当时，京东的营业额已经是易迅的十倍。

“另外，VC投资时除了看一个企业成长速度、内部的精细化指标、未来发展空间，很重要一点，是要看其在行业中的地位。”卜广齐表示，2008年，京东已经超过新蛋，除了这两家，亚马逊、甚至绿森数码都排在易迅之前。

“要让企业成长，驱动力是来自于资本，而资本的多少又是根据你的公司估值来确定，你的估值又是和你的营业额相关，而你的营业额又是和别人差十倍。这个时候，想通过拿VC的钱去与竞争对手竞争，还是很难的。”卜广齐表示。此路不通，卜广齐又在考虑其他的可能性。“融资的本质是拿钱。拿钱的核心的本质是获取更多的资源，比如人才、流量、货源等。”卜广齐发现，当时行业里面有资源的企业挺多的，恰巧2008年开始，许多有资源的传统企业跃跃欲试想要进入电商行业。审时度势之下，易迅决定放弃风险投资，转而寻找战略投资。

战略投资首找富士康，文化强势，再告吹

对于3C类电商网站来说，供应链资源直接决定了销售额和利润率。转向战略投资的卜广齐希望在产业链里寻找合适的“婆家”。最早来找易迅的是富士康，郭台铭亲自带团队来上海约了易迅的三个股东一起吃饭。卜广齐至今还记得：当时他们信誓旦旦地讲易迅与富士康合作是“给老虎插上一对翅膀”，而这也是后来富士康做飞虎乐购的概念之一。

然而，与富士康谈了几个回合后，卜广齐越来越觉得这并不是一个合适的投资方，关键的原因在于企业文化。“制造业是非常强调控制的一个产业，在他们的文化中，要把一件事情做好，一定要有很强的控制力，在某种意义上有些军队文化的感觉，军队文化最主要的就是流程和服从，这样的公司一旦控股，就肯定会全盘控制我们，而互联网公司的文化一般都是要保持一定的灵活性和创新力的。”卜广齐认为，如果富士康只是资本进来，让易迅独立发展，未来可能会更好，但是用战略控股的方式进入，恐怕不会有好的结果。因此，在控股问题上，卜广齐及其团队没有让步。

传统企业控制欲太强，估值不高，无进展

放弃富士康后，易迅又陆陆续续地与其他一些传统企业谈过融资，但最终卜广齐发现，这些传统企业的问题都差不多：欲望很强，愿意给出的估值不高，卜广齐的判断是，即便能够借力这些传统企业的一些供应链优势，再加上他们给的一些现金，也很难在行业里博弈。直到2008年底，易迅的融资基本没有什么进展。而此时，京东已经拿到了第二轮融资，加快了发展速度。

电商竞争从货源到流量：腾讯浮出水面

2009年春，卜广齐与创始股东们做新一年战略，并分析当年形势，从中发现了新的融资机会。2009年，互联网的巨头们开始关注电商。百度开始成立新的电商部门，腾讯也开始在电商领域有新的动作。

到了2009年，3C类B2C网站的竞争点也发生了变化。3C类电商最早是货源的竞争，从全国范围看，IT数码行业供应链上是不完善的。比如有些货在大城市有，在小城市并没有，这种渠道的差异化和不成熟带来了早期的电商发展机会。比如，在网上曾经一块显卡可以卖到三四千元，原因是有些地方买不到，只能通过网上买，B2C企业若做得很专业，利润就很好。随着行业发展，电商竞争力来自于商品的丰富度以及在这个行业里面的供应链的能力，也就是说，B2C企业要有好货源同时又要有好的价格。此时，价格战开始在行业里初露端倪。

当行业处于拼货源的时代，基本不用做推广都能卖货。到了2009年前后，大量的电商开始涌入，流量变得越来越贵。原先获取一个新用户才几分钱，后来变几毛钱，再后来变成一块钱……用户的获取成本翻着倍地往上涨。卜广齐在当时对行业的判断是，在未来获取流量将是企业经营中开销的大头，要更加重视这方面的资源而不是货源的资源。因此，融资的方向也就变成了手握流量BAT。目标明确后，卜广齐把投资人排了序：最佳投资人是腾讯，其次是百度，最后是阿里。当时，阿里还没有将京东放在眼里，阿里与易迅接触更希望易迅来帮助阿里做物流体系，而不是B2C，而这又非易迅所愿。

向腾讯主动提出资本合作

2009年3月，腾讯的电商负责人、也是如今腾讯电商平台部总经理、易迅网的CMO顾思斌来上海找电商同行做交流，那时的腾讯还是想做一个模式更轻，未来包容性更大的一种开放性平台，顾思斌此行的目的也是寻找合作商家。

正想找腾讯融资，结果他们自己送上门来，已经有所“预谋”的卜广齐在发言时，单刀直入地表示，自己并不太看好这种简单的业务层面合作，B2C进入大平台其实不靠谱，原因是大家同床异梦。要合作，那就是更深入的在资本层面的合作。

卜广齐送出的“秋波”，给腾讯留下了很好的印象。腾讯很快组织了由吴宵光(腾讯电商控股公司CEO)带队的团队去上海参观了易迅的仓库。彼时，易迅的仓库只有8000多平方米，而且还空了一大块，条件简陋。不过，易迅团队给自己未来的“婆家”展示出的是创业精神以及对行业的了解。

吴宵光很坦率，他表示腾讯电商发展其实还没有那么清晰，方向上还需要更多的去探索。腾讯如果未来要真的投入到电商这个行业，不会用简单的风险投资的模式进来，最终还是希望易迅成为腾讯电商大平台的一部分。卜广齐也坦陈，那个时候自己也很犹豫，易迅就像自己的孩子一样，如果真的与腾讯合作了，就像孩子送给别人，门户都要变了，甚至连姓名都可能改了。犹豫的同时，他也觉得这是个好机会。卜广齐一直相信一点：要想取之必先予之，要想得到腾讯资源的支持，还是要付出一定的代价。

然而，当时腾迅电商自身的发展战略还不是十分明晰，断断续续谈了一年，真到2009年底才决定投资易迅。首笔资金到账已经是2010年初了，第一笔投资腾讯并未控股，只是保留了后续投资的权利。如果说第一笔投资是“试婚”的话，那么腾迅于2010年后不断加大对易迅的投入，直至完成控股也是缘于彼此磨合的比较成功。

关于易迅如何与腾讯融合，直至逐步整合进腾讯的电商战略，请见全文。

说到卖出易迅一事，卜广齐认为：创始人的价值不是控制一家公司，而是体现在对一家公司柔性的影响力。

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