Facebook CTO 分享未来十年规划：连接、人工智能（AI） 、虚拟现实（VR）和增强现实（AR）

2016年8月16日，《福布斯》刊登对 Facebook CTO Mark Schroepfer 的专访，后者就 Facebook 十年规划与记者深入交谈。 Schroepfer 表示，Facebook 的目标是连接全世界，AI 和 VR 是实现这一目标的方法。Schroepfer 还谈了 Facebook 人才招揽策略，以及公司如何在组织规模扩大的同时保持灵活、创新的方法。

来源：Forbes ，新智元编译，译者：朱焕、闻菲、张冬君。

随着 Facebook 公布公司的十年规划，实现这些目标的任务也就落实到了 CTO Mark Schroepfer 的肩膀上。虽然是十年规划，但有些目标已经清晰可见。

记者日前在 Facebook 总部与 Schroepfer 进行专访，下面是经过整理的采访录音。

十年规划：脚踏实地落实愿景

Peter High：在今年 F8 2016 开发者大会上，  Facebook 介绍了三大创新支柱。你能否解释一下这三大支柱？

Mike Schroepfer：我想，在业界我们公司是十分独特的，我们对于自己的十年愿景和线路图十分公开，而且我们把愿景拆分为三个核心领域：

• 连接，是让世界上尚未与互联网连通的40亿人（也是全球人口的大多数）也能上网；

• 人工智能，就是解决某些核心问题，并建造真正智能的电脑系统

• 虚拟现实和增强现实将建造下一代的电脑系统，就我所知这样的系统最有希望能够让我感到，我是与某个人共处一室，哪怕我们实际远隔千里

High：Facebook 有充足的资源和脑力，你们为什么会选择这三个愿景而不选择其他呢？

Schroepfer：这里很大一部分直接来自马克·扎克伯格，也来自我们的使命，即让世界更开放和连接。我认为简单来说这就是用技术连接众人。

我们坐下来，说：“好吧，如果这是我们的目标，是我们独特地适合的东西，那么对此而言世上最大的问题是什么？”当我们开始把问题分解，这三个愿景就自然地显现出来。

第一个问题是，如果世界上大部分人甚至无法连接上网，这是一个基础的问题。而后，你把这个问题分解，并发现存在对这个问题的技术解决方案。有一些东西可以戏剧性地降低部署网络基础设施的成本，而该成本是最大的限制性因素。

这是一个经济成本问题。一旦人们连接上网，就会面对你我都面临的一个问题，即信息过载。网络上有那么多的信息，但我只有有限的时间，因此我可能得不到最好的信息。而后我们发现，要解决这一问题的唯一途径是开始建造 AI 智能系统，这个系统随时随地可以成为我的实时助理，确保我没有错失任何对我至关重要的东西，并确保我没有把时间花在一些不那么重要的东西上。就我们所知，在我们的运营规模上实现这一点的唯一方式是人工智能。

这样，连接性有了，我们也能获得正确的信息了，但我们中的大多数人都有一些朋友或家人，他们无法随时随地都在我们身边，而我们也不可能在人生的大多数重要时刻都身处他们身边。对这一问题，我们现有的最高水平的技术是视频摄像机。如果我想要捕捉我的孩子们的画面并永久记忆这画面，我们现在至多能做到视频摄像。

问题是，“如果我想要活生生地来到他们身边，并且能以某种方式记录这一时刻，从而让我在二十年后仍能身临其境地提取这记录，我该怎么办？”这就是虚拟现实所要解决的。它让你能够戴上头盔亲身体验，而无论你想去哪儿，你都能感到你真实地身处其中。

High：你如何看待那些长期目标——那些需要许多步才能达到的目标，与那些能够商业化或已被商业化的近期目标？

Schroepfer：当我谈论十年计划时，我想强调的最重要的事是，如果事情没做通，一定要耐心，因为伟大的事情从来不是一蹴而就的。过去我曾经创立过企业，那从不是一蹴而就的事。在 Facebook 期间，外人或许会觉得这里的事业总是越滚越大，但实际上途中总是有许多起起伏伏。关键在于，当进展不顺时，别泄气。

另一件事是，如果你能沿途制定中期目标，以便你理解你正在取得进展，那将会很有用。人工智能很容易，因为我们团队已经部署了大量工作，极大提高了Facebook 的日常体验。这些技术有的是帮助用户为图片打分的简单技术，从而让你不会错失生活中的重要图片；还有一些技术是更基础性的，例如今年早些时候，我们发布了一项助理技术，如果一个有视觉障碍的人无法观看Facebook上每天上传的数十亿图片，该技术可以为图片产生标题并为用户阅读它。这是用人力做不到的。

这些进展每天都在发生，我们也在研究一些比这难得多的问题。怎样教你的电脑吸收大量的诸如维基文章那样的非结构化数据，并回答有关的问题？这看起来简单，但这是人工智能研究的前沿，它要求，当人类并未对数据进行预消化和预优化，并未将数据转化为整齐的键-值格式的时候，机器仍然能对数据进行理解和推理。了解一下这个领域，你会发现这些工作更加重大但仍然很初步。

在虚拟现实方面，我们希望能在市场上投放产品，这样，你可以去百思买购买（Facebook 投资的）Oculus Rift 头盔。要注意到，这在 2016 年仍将是一个相对较小的市场。与如今使用 Facebook的数十亿人相比，这看起来是很小的市场，但我们希望每年都会产生更好的虚拟现实内容。每过几年我们都将发布更新的系统，而当系统变得更优质和便宜之后，看吧，那时就会有数以亿计的用户，而非现在的几百万用户。你必须对这有耐心，如果短期内没有产生大量用户，也不能气馁。

在连接性方面有一些中期目标，例如我们几周前试飞的 Aquila 无人机，它外表惊人令人目眩，有人看了都哭了。但这只是我们所造的第一架飞机的第一次飞行。在这与能实现最终目标的无人机之间还有许多步要走，而最终目标是，在那些跨越大片区域铺设网线过于昂贵的地区为人们提供网络接入。

因此，你要尝试有一个长期愿景，当发生挫折时保持耐心，同时也要有一些中期目标，你可以针对这些目标取得进展、增添价值并理解事情的进展。至少我是这么想的。

开源文化 + 自由环境，吸引顶尖人才

High：要解决你想解决的这些问题，你需要多方面的人才。而在硅谷人才竞争尤其激烈，你打算如何面对这一问题？

Schroepfer：说实话，招人才是我工作真正有趣的地方。现在，要找到好的人才很难，但奇迹总会在交叉学科领域出现。

就拿无人机项目来说吧。有高分子合成材料、电子系统、电路引擎，关键的部分是使用最先进的太阳能电池技术，我们做的涉及激光通讯和激光传播。你不但需要有软件系统控制飞机飞行，还需要制造一架飞机，而且还是一架以前没有人制造出来过的飞机，也就是说，事先还得先修建一个模拟器，看看情况究竟会如何。

当你把机器学习软件、硬件，电子、材料科学和其他等等一系列东西都弄好只好，让这些人组成团队，很多美妙的事情就会发生。我们公司、我们技术的核心策略，也是把人聚集在一起。

High：你给这些人自由发挥探索的空间有多大？

Schroepfer：很大。从我一开始在这里工作，一个基本的原则就是我们有领域内顶尖的人才，他们到哪里都能工作，因此，最好的方式是让他们做他们想做的事情。如果他们早上起来，跑步到公司，因为等不及要解决手头的问题，那他们做出来的结果也肯定会更好。

当然，我们也有时候会说服一些人去做一些事，或者告诉他们什么才是重要的，但我工作的大部分时间都是让合适的人做合适的事情，然后说：“这就是我想让你做的。你有很多种方式去做，想清楚你自己最想做什么，然后放手去做。”接下来，我们就可以开始慢慢地把东西拼凑在一起，搭建出产品来。总的来说，自由度是很大的。

High：你有没有想过在公司外面也建立这么一个做事情的团队，构造一个生态系统？

Schroepfer：我们在这方面建树颇多。五六年前，每个人都认为开源是开发软件的好办法。我以前在Mozilla工作，我们用开源建了个浏览器，几乎每个人都为Linux kernel 做贡献，但是没有人想到说，“我们做开源硬件吧”。这才有了Open Compute Project。我们的数据中心自己设计了大楼、机架、服务器——所有有的东西都是公开的，可以让人加入一起合作。

现在，整个产业的人都加入进来了，前不久谷歌都加入进来了。我们都在同一个框架下工作，比如电信的框架。如果我们能把整个产业聚集到一起，结果就是每个人都能受益，因为你核心IP是共享的，组成部分是相同的，你就能享受规模经济和生产带来的好处，东西会更便宜，普及度更高。

像AI研究，我们积极发表，大量开源，所有重大的会议都有出席。我之前还在跟团队成员评议他们开发的进展。几年前他们开发了一个叫做“记忆网络”的东西，附在卷积神经网络后用作短期记忆的，以前做不到这项功能。那篇论文是2014年发表的，从那时起就不断有文章引用那篇论文。每个月都有新的论文发表，做出了新的进展，要么完善了技术，要么更新了benchmark的速度。

你能看到整个产业的发展，就比我们圈起来自己做要好得多。基础技术的进步会带来很多好处，而且在Facebook外面也能享受到。我们都很支持开源。

High：你如何跟进公司内外的技术创新？

Schroepfer：这就是我工作好的地方所在了。首先，我会阅读所有我看见的东西。不仅如此，我还能坐下来跟团队一起谈他们做的工作，那是我一天中最快乐的时间了。几周前，我跟FAIR的人开了一天的会，了解他们的进展，Yann LeCun也在。团队不仅仅评议他们自己做的事情，因为都开源了，所以其他人在他们的基础上也做了工作，连同这部分也会一起讨论。然后，我会找到做了某个最新VR应用的人谈，看看都有些什么。

每次技术会议我都能跟从业者直接交谈，我看见有人在做有意思的事情了，我也有机会过去弄清楚到底发生了什么。我的工作很有意思，坦白说，要跟上这些进展不容易，因为发生的事情太多了，每时每刻都有新东西诞生，而且都很厉害、很有趣。

High：你是怎么想到要营造这样一种合作开放的文化氛围的呢？

Schroepfer：看你坐的地方，是这个世界上面积最大的“单间”办公室。2800个人一层楼，没有隔间——一眼可以看穿。这个设计本身就是个实验，看真正把上千人都放在一个房间里，我们能把合作推进到什么程度。每个房间都有VC系统，在各大主要办公室之间人们可以自由VC。

当然，我们还有一个秘密武器，那就是Facebook。每个人每天都在Facebook上面，结果Facebook就是一个很好的合作工具：你有Facebook小组、Facebook messenger，各种各样把信息聚合在一起，实时更新的东西。“看看我的朋友都在做什么”，也可以是看看16个不同的团队都分别在做什么。Facebook就是这么好用。

我觉得人们忽略了一点，那就是合作的关键是人们把不同的视角、不同的经验带到一起，花时间理解彼此，站在对方的角度考虑问题。这个是不分领域的。比方说我是做机器学习的，我想要知道医生是怎么看药物发现规律的，我对医生所处的情景了解越多，我就越是能够帮得上他们。

Facebook的文化中有很大一部分是这种共情、设身处地为他人着想，你在Facebook上，你看到的不仅是同事在上班，也是他们在生活，你能发现他们的孩子下周要上学了，度假回来了。你能感受到一种一体感，这是我在其他地方（规模还没有Facebook这么大）工作感觉不到的。

如何避免官僚化、形式化？加强沟通、注重团队

High：公司不断扩大，人员不断增长，到了什么程度你会担心失去原来那种小团队才有的亲和力、奋斗精神呢？

Schroepfer：我们无时无刻不在考虑这件事情。公司变大有好有坏。“好”当然是我们在做各种有趣的东西，有各个领域的专家。但问题也在于怎么让那么多人都统一在同一个使命之下。

我认为关键还是几点，首先，每个人都要清楚最终目标。公司大了，每个人都在做不同的事情，目标也可能变得不一致。我们的目标很明确——用技术连接所有人——我们也很清楚你对这一点是怎么想的，如果你觉得好，那么行，过来跟我们一起干，如果不是，那么你可以去别处。

我们（管理人员）的工作有很多是“engineering”文化（打造文化）。你可以把engineering当成修建系统，我们都在同一个系统里，一起来打造某个东西。

例如，新员工入职，有些地方花一天半填一堆表格就完了。在Facebook，我们会花6周时间集中训练，让你接触尽可能多的人和技术。6周以后，不管你的职位是什么，你都已经见过上百位工程师，而且不仅仅是打个照面那么简单。你写过代码，有人审阅过这个代码，你也到处打听过，跟不同的人谈bug怎么解决。6周以后，无论你是从业15年还是刚刚大学毕业，每个人都真正了解彼此。我们都在以自己的方式理解Facebook，而这会在我们之间形成一种纽带，最终覆盖整个公司。

我还可以说很多，因为在这个项目之后我们还设计了很多项目，都是为了巩固员工之间的纽带和关联。例如，入职18个月以后，你要花1个月的时间到各处轮岗。你可以学一项新的技术，在一个完全不同的领域工作，遇见新的人，把这种关系贯穿下去。

High：你自己就这样做过，你跟 Sheryl Sandberg 曾经在交换过一周的工作。 

Schroepfer：是的。我知道了她的工作是怎样的，她也知道了我的工作是怎么样的。我们只要有机会就对相互交叉融合，帮助挺大的。当然也有问题，而且还不少，但这是我们一直专注要做的事情。

High：最后，我想就招聘过程再问一个更深的问题：你如何评估人才？尤其是现在，Facebook公司正在努力实现长期目标，鉴于现有的不确定性和你追求的价值，你怎样看待人才招聘？

Schroepfer：你要做的第一件事，就是看他们是否有完成工作的原始技能。而现在这些技能要远比以前的复杂。以前主要是软件工程，但是现在可能还要会电气工程、机械工程，在人工智能领域的某个专长。对于每一个岗位，都有不同方式。但基本上，可以归结为某种形式的技术验证，即处于所在领域技术发展的最新水平。

第二点，我们很看重合作。面试过程的一部分就是协同解决问题。他们得到正确答案只达到一半，而另一半则需要他们能与房间里的其他人一起合作解决问题，因为这才是真实世界的样子。在好莱坞有住在地下室的人，一个人单干，创作各种东西，但我没看到这种方式能产生什么有趣的东西。我们始终需要的是一个团队。我们只想确保这个人可以跟团队明确地沟通、进行协作，我们要找的就是这种人才。

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