如何令“迪士尼二十年内无法盈利”？万达找来了香港迪士尼前总裁，可能有用

“让迪士尼二十年内无法盈利”，是王健林不久前说的，现在他们好像在想办法实现这句话。

据外媒消息，10月16日，原香港迪士尼乐园度假区CEO金民豪，加盟大连万达集团，出任万达文化产业副总裁兼万达主题娱乐有限公司总裁，负责万达城等主题公园的业务管理。目前，该项人事任命已经在集团内部宣布。

金民豪不仅是香港迪士尼历史上第一位华人总裁，也是实现香港迪士尼扭亏为盈的功臣。

迪士尼的海外乐园经营模式大致分为两种，一是由迪士尼总部直接运营，比如巴黎的迪士尼乐园，二是特许经营模式，迪士尼参与投资并授权，比如东京迪士尼乐园。前者赔了将近25年，后者是迪士尼海外乐园唯一盈利项目。

而香港迪士尼乐园的经营模式，采取政府合资和特许经营二合一，2005年成立，亏转盈，盈转亏，它都经历过。

2008年，正值金融海啸，香港迪士尼亏损10亿元。此前，香港迪士尼都是由老外担任总裁，管理、处事风格洋派，乐园与旅游业、传媒业的关系恶劣。此时金民豪被委任为香港迪士尼乐园CEO，算是临危受命，是乐园的第一位华人总裁。

金民豪是土生土长的香港人，在就任CEO前，有20多年内地工作经验，1988年在太古可口可乐负责香港及中国区业务，2000年出任旅发局驻北京代表，2001年再任太古可口可乐中国市场及销售总监，负责可口可乐14个中国区市场的业务发展。

香港迪士尼经营架构特殊，政府是大股东，金民豪由迪士尼公司聘用，因此他20多年在内地为外企工作的经验恰好派上用场，他曾说“道理很简单，大家同在一条船，两个股东的目标都是一致的，我们要知道大家是唇亡齿寒的关系，渐渐减少双方的分歧。”

所谓双方分歧主要来自乐园新项目——扩建的落地。因为政府是大股东，扩建乐园需要立法会议员拨款，难度颇大。最后，香港迪士尼采取了股东贷款的方式，令香港政府不需注资，最后扩建计划才得以通过。

金民豪上任后，陆续对乐园做出了如下调整：

• 开源：增加项目如巡游、街头表演、商店等等去吸引人群；

• 节流：降低运营成本，将人工成本限制在三分之一以内，分季节雇佣员工，旺季多聘请兼职员工，最多占员工比例18%；

• 本地化：同时开始落实本地化管理，比如增加本地化特有设施，将中国文化带入迪士尼（例如农历新年时卡通人物会穿中国特色服装、中秋推出迪士尼月饼）；

• 与旅游业合作：吸引内地游客，增加向内地的宣传及门票营销渠道；和旅行社合作，将客人安排在大长假的不同日子入园，即使在同一日，也尽量分流到上下午。

本地化服务至关重要，采用特许经营模式并持续盈利的东京迪士尼，就有大量带有本土特点的服务，是吸引游客的重要原因。另外，将本土文化融入在西方迪士尼文化中也格外重要，金民豪认为：“我们在内地做过市场调查，好多人认为如果要看中国特色，不如留在自己家里更好。他们大部分都没到过外国迪士尼，所以想看到的是，终于原著、保留经典文化的迪士尼乐园。”

改革后，两年内，金民豪令香港迪士尼营收扣除利息、税务、折旧及摊销后，盈利由负转正。2012年，迪士尼首次盈利1.09亿港元；2013年创下48.96亿港元营收，净盈利2.42亿港元；2014年营收54.66亿港元，净盈利3.32亿港元，收入节节攀升。

直至今年2月，乐园公布2015年财报，香港迪士尼由于入园游客较前年减少70万人次，营收再次由盈转亏，净亏损1.48亿港元。当时金民豪对乐园业务仍旧看好，并寄希望与吸引东南亚客人。可是一个月后，金民豪便以个人理由，辞去香港迪士尼乐园CEO一职，由乐园度假区运营副总裁刘永基接任。

另一厢，金民豪加入的万达集团，最近也动作频繁，10月13日，万达集团刚刚进行了产业结构的再次调整，由原来的商业、文化、金融三大板块调整为商业、文化、网络、金融四大产业集团，全面转型现代服务业。

万达城主题乐园是文化板块的重要项目，王健林的目标是，4年时间在国内开设15家万达城。万达聘请金民豪，毫无疑问是看中了他对乐园的管理能力，不过与迪士尼乐园不同，万达城不以文化IP为驱动力，商业地产模式是其主要盈利方法。

这样一来，金民豪可利用迪士尼经验为万达城“注入”文化，但另一方面，擅长玩儿商业地产的万达城，也许会令金民豪“水土不服”。