喧嚣之后，一个“互联网反革命”的复盘

虎嗅注：本文作者为肖知兴，著名管理学者，领教工坊联合创始人，先后任教于中欧国际工商学院、乔治－华盛顿大学和北大汇丰商学院。本文根据肖知兴5月20日在长江CEO杭州论坛演讲整理，对互联网时代的组织形态与领导力进行了分析解读。文章来源于领教工坊微信公众号。

理科生讲完了就该文科生讲了。理科生一般都喜欢讲世界变化有多快，文科生一般喜欢讲很多本质的东西不会变，人就是人，就好像老婆经常抱怨老公“永远是那副鬼样子”。

互联网时代有很多悖论，比如智能手机看起来可以让我们节省时间，但是其实大家在手机上浪费了越来越多的时间；互联网让我们接触到更多的信息，但是实际上互联网可能让大家的智商平均降低了10%。什么原因？纸媒时代如果我们能够在杂志上发表一篇文章，那是很开心的事情，因为你得写的非常好，杂志和报纸的编辑才会采用和发表。

门户网站时代，搜狐网、新浪网，每个栏目每天发的文章也就那几篇，门槛也不低；现在的自媒体时代，一个身份证就能注册5个公众号，每个人都可以写东西，所以不要说杂志书刊书籍，你光是把朋友圈那些东西都打开读了，你很快就会像这位老兄一样（图1），或者像这位老兄（图2），甚至是像这位老兄（图3），连路都走不动了。所以，我接下来希望通过三十分钟的分享，反冲一下，听完之后，能让大家找到一种宁静，平衡，从容的感觉。

图1

图2

图3

因为生意的本质很简单，从来没有发生过什么大的变化。三年前我就在讲，互联网不会颠覆一切，所以有些人把我叫“互联网反革命”。互联网对产业的影响，我们主要看两个维度，一个是行业市场化的程度，一个是行业信息化的程度。

市场化的维度不需要太多的解释，某家人控制的产业，你就不要去打主意。行业信息化的程度，指这个行业的人流、物流、生意流多大程度上是跟着信息流走的，如果很大程度上是跟着信息流走的，互联网在这个行业就有戏；如果不跟着走，就不要去搞什么互联网，“互联网+”或者“+互联网”，都不会有太大意义。

只要一个行业的信息化程度高，互联网化的潜力大，这个行业里一般就会出现专做信息的平台。中国互联网的发展经历了三个阶段：

• 第一个阶段是BAT，三个跨行业平台成为我们这个时代的基础设施，成为了3000亿美元级别的公司；

• 第二个时代是行业垂直平台出现，例如出行领域的滴滴，生活服务领域的美团，旅游服务领域的去哪儿等；

• 第三个阶段是针对特定人群的平台，例如孕期妇女、同性恋、“美糕党”等不同的人群。

这些平台都有一个共同的特征：赢家通吃，除非这个赢家自作孽不可活，这样你才可能有机会，就像百度糟蹋自己，王小川同学就有了机会，但是一般来讲，你不要有太多的遐想。

互联网平台的格局确立之后，你的收益和未来就要靠拼手艺了，就是要把自己手头上的活儿干好，干到极致，干到在全国、在全世界都有竞争力。

中国人的智慧型组织之路

跑道选定了，拼的就是组织能力。组织能力是千古难题，从古至今，不知难倒天下多少英雄汉。从理论上讲，中国企业组织能力发展有三个阶段：

中国企业组织能力模型

• 第一阶段是基于私人关系的原始组织，靠的就是老大那张脸。这种组织模拟的对象是家庭。所以中国古代要想做点事情，要是家里兄弟比较少，就要有结拜兄弟，倒几杯酒，滴两滴血进去，互相把对方的血喝了，就成为兄弟了，这就是模拟血缘关系。

  
  

• 第二阶段是基于机器式运作的初级组织，这种组织模拟的对象是军队。可怜的中国人连第二种组织几乎都没有完全发育出来，所以一直是“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，历史上稍微有一点战斗力的军队，岳家军、戚家军、杨家将，都是靠家族纽带、血缘关系来维系的。

  
  

• 第三阶段是建立在普世价值观基础上的智慧型组织。普世价值观是中国文化里缺少的东西，一直到太平天国，中国人才明白，还能这样把人组织起来。当然太平天国这条线最后可耻地失败了。但另外一条线慢慢地取得了成功，这条线就是共产党。中共的老师是苏共，苏共的老师是东正教（列宁是东正教家庭出身，斯大林本人是东正教神学院毕业生），东正教的老师是基督教。一个山寨版的山寨版的山寨版，拿到中国来都有摧古拉朽、无坚不摧的威力。
  

所以中国做的好一点的企业，很多都在学共产党的组织。例如华为，他们的以客户为中心就是为人民服务，还有以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、坚持自我批判等，这些都是共产党的优良传统。再比如阿里巴巴，表面是学习GE公司的管理体系，背后其实是共产党的组织原则。我从2006开始给阿里的管理层讲了很多次课，在这方面有很深的体会。

建立在共同价值观基础上的组织，在中国是一个巨大的挑战，企业如果找不到共同的价值观，你的组织就是在沙上筑塔，一阵风一阵雨，一阵外力，很快就倒下了。西方人在这方面有很深的积累，他们是在岩石上建城堡，所以他们的企业可以做到“千秋万载，一统江湖”。

第三种组织模拟的对象是宗教，人类历史上最伟大的组织永远是宗教。作为原始组织，它的老大只是“下军之将”，只能尽一己之力，把自己忙得跟机器人一样，脸呈猪肝色，身上基本没有什么好零件；作为初级组织，它的老大就是“中军之将”，可以做到尽人之力；而真正要做到尽人之智的“上军之将”，就只能靠智慧型组织。智慧型组织本质上凭借的是“拜佛的虔诚之心”，你必须是企业核心价值观最虔诚的信仰者，最忠实的贯彻者，最热切的宣传者，只有这样才能够带出一支伟大的、战无不胜的队伍来，没有任何别的办法。

讲到这个地方，大家脑子里应该会回想起任正非和马云传教士般的形象。做企业很苦，为什么要做，为什么要那么苦还要做，其实就为这六个字：“不与草木同腐”。如果只是做投资，无论你挣多少钱，死了以后，什么都留不下来，积攒的财富要不被二代糟蹋掉，要不被二奶糟蹋掉，要不被二奶的风水师糟蹋掉，此外没有别的可能性。所以我们为什么要做实业，为什么要做企业，因为它“不与草木同腐”。古往今来所有的最伟大的人，最出色的人，最成功的人，他们的目标是什么？都是这两个字：不朽。

所以我经常说做企业最好的年龄是72岁。为什么是72岁？

第一，你已经没有什么私心杂念了，该享受的也都享受过了；

第二，你人生经验极其丰富，炉火纯青，已臻化境；

第三，更重要的是，到了72岁，你永远在想，死亡随时将至，我要给这个世界留下什么？这时你做的决策往往是对企业最好的决策。

我们看巴菲特、李嘉诚、稻盛和夫，这些最伟大的企业家最优秀的决策都是在70岁之后做的，背后就是这个逻辑。

互联网带来的机遇和挑战

我2004年开始在中欧讲这个智慧型组织模型，之后万科、阿里等很多企业都请我去讲过，还是有点成就感的。但是另一方面，我有时候也会自我怀疑，觉得反响不够强烈，我的书每年也就卖个一两千本，在中欧的学生每年也就三五百人，直到后来互联网大潮来了，我才如释重负。因为我找到了我的“幽灵军团”，就是85后、90后这批人。智慧型组织要求的“价值观的共享，能力的共享，财富的共享”，这些对于传统企业是高配，对于互联网企业就是标配，如果不这么做你连上场竞争的资格都没有。

大工业时代对应的管理原则是“等级，命令和控制”；机联网时代是“平等，参与和分享”；人联网时代要求的是“自主，掌控和意义”。自主，是说你一定要让员工有比较大的决策空间；掌控，就是一定要让员工学一门绝活，让他自己看到自己的进步和成长；意义，就是一定要让员工在工作中体会到生命的价值。所以互联网时代对管理其实是提出了更高的要求。

互联网时代，科层制受到了挑战。一方面，组织扁平化，但是由于数学规律的存在，最后也扁平不到哪里去，顶多从5层变成3层，因为一个人最多只能管12个人。所以，这只是一个趋势。另一方面，市场网络化，外部能做的事情就不要在内部做，你只做自己最长的那个长板。这是大的逻辑。

有的人说，互联网时代公司要消亡了，组织将来就不存在了，这是很荒唐的说法。这是麻省理工学院的Gibbons教授画的两条曲线，大概意思就是公司和市场作为两种交易的治理方式各有优缺点，市场干得好的活，企业干得也好；市场干得不好的活，企业相对也干得不好。

但是总体来讲，难干的活，企业干得比市场好一点，比如研发抗癌新药、下一代的芯片、人工智能等等，这种活是不可能靠工程师单打独斗、自由连接能够做出来的。所以，即使互联网降低市场上的交易费用，确实比企业内部的交易费用降低得多一点，它的结果就是，原来属于企业管辖的领域，有一小部分会让渡出来交给市场。互联网带来的也就是这么一点变化，不代表组织就会消亡，公司从此就会不存在。

但是互联网还是给每一个具体的管理者带来了很大的挑战。在台式机时代，你在电脑上干的事情，在IT部门都是有迹可查的，现在每个人都有智能手机，而且手机都是自己的私人物品，员工在手机上炒股，聊天，甚至看毛片，你都没有办法监督。所以企业家和管理者就得有一点别的手段，才能跟员工的手机竞争注意力。

如何用热爱战胜心魔

我经常说，白花花的银子背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力。但可惜的是，100个人看见了白花花的银子，其中只有10个人看到钢铁般的团队，这10个人里头又只有一个人看到老大金子般的领导力。这个金子般的领导力是什么呢？就是自我认知、自我悦纳、自我管理。

自我认知就是8个字：知己知彼，扬长避短。这8个字对于一个家庭妇女、对一个中学生可能很简单，对于一个企业家，不知道有多难。我们很多做企业的人，都是白手起家，一草一木，一砖一瓦，当你做出一个三五亿、三十亿五十亿规模的企业的时候，不管你外在扮演的是什么样的形象，你的内心深处其实是很孤傲的。这种孤傲在企业发展初期还不会影响企业的运作，它甚至还是好事儿，但是当企业发展到一定的阶段就麻烦了，它会让你小看所有的专业人事和专业工作的价值。

比方说，IT不就是买几台电脑嘛；人力资源部不就招几个人嘛；销售，没有我拿不下来的客户；产品，我琢磨了20年了，谁能比我更懂……我们就以人力资源为例，1000人规模的企业的人力资源负责人身价大概是100万，5000人规模的企业大概是500万，你要是不认可专业人士的价值，你就给不了这个价码，人家就不会来；即使来了，也留不住，所以你的人力资源工作就会一直在低水平上打转。

但是对于这些企业家来讲，你要让他承认自己不懂IT，不懂人力资源，甚至不懂销售，不懂产品，你还真不如一刀子捅了他。古希腊第一位哲学家泰勒斯说，人生在世最难的就是认识你自己。所以归根到底你是要回答北大保安的三个问题：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？这三个问题你如果回答不清楚，是很难看清楚自己的。为什么在中国自我认知这么艰难，因为它像栗子一样，有着一层一层的壳，极难剥开。

企业家的心魔

中国过去30多年经济快速发展，很多出身贫寒的人，只要胆子大一点，脾气倔一点，运气好一点，都能做出一点事业，做出一家企业来。但慢慢地我们早年留下的那些欠账，那种心理上的匮乏感，就会成为我们的心魔。这四五个心魔只要有一个出来就能够把企业搞死。例如，如果企业家小时候特别贫穷，他就会产生一种对财富的不可遏制的欲望，这在创业初期没什么问题，但是当企业大到一定程度，还把钱和股权看的那么重，看的比自己的事业还重，就肯定有问题了。

第二是冷落，企业家小时候如果没人爱，长大之后就会非常喜欢周边有一群人围着自己，所以宫女、太监、奸臣都来了，这帮人每天巧言令色，给你说很多你爱听的话，所有出去的信息和进去的信息都会被他们过滤，企业家最后就会处于一种人事不省的迷狂状态。

第三是蔑视，出身不好的企业家，从小被人瞧不起，很容易在创业成功后，过分在意行业、政府和社会对自己的正面评价，所以花很多时间做各类协会主席、参加各种活动、做各种委员/代表、被各级领导接见等等。这些场面上的事情，非常费时费神费力，企业的很多事情，往往就无法顾及了。

这些心魔很难对付。出身贫寒的企业家，内心如果没有一种对事业的极大的热爱，他很难走出来。所以首先要想清楚，什么是你一生的事业，然后把自己献给这个事业。Commitment这个词很难翻译，有的人翻译成“投入”，有的人翻译成“承诺”，我觉得台湾人翻译的最好，“委身”，你只有极度热爱自己的事业，把这个事业当做委身的对象，才有可能克服刚才我讲的那些心魔。

诺贝尔奖作家黑塞说过一句话非常令人感动，他说：“对每一个人而言，真正的执着只有一个，找到自我就是找到那个事业，然后在心中坚守一生，全心全意永不停息。所有其他的路都是不完整的，是人的逃避方式，是对大众期望的懦弱回归，是随波逐流，是对内心的恐惧。”

我们浙江人木心也说过一段话： “许多人的失落是违背了自己少年时代的立志，自认为成熟，自认为练达，自认为精明，从前多幼稚，总算看透了，想穿了，于是我们就此变成了自己年少时最憎恶的那种人”。

孟子说：“人有鸡犬放，则知求之，有放心而不知求，学问之道无他，求其放心而已矣”。我们在商学院读书，最核心的其实就是要找到自己的初心，找到我们一生的事业。

所以什么叫“悟”，左边一个“心”，右边一个“吾”，找到“吾心”，你就“悟”了。

发而不中，反求诸己

领教工坊是2011年创建的，我们的Logo是一个射箭的小人，表达的就是孟子的一段话，“仁者如射，发而不中，反求诸己。”做企业实现不了目标，你不要去怪市场，不要去怪政府，不要去怪团队，肯定你才是最大的原因。所有的企业，发展最大的障碍都是企业家自己。企业家要是没有这种认知的话，是很难真正在企业内部解决那些让你头疼的问题的。

我讲的这些内容看起来很虚，但是你不要忘了我的逻辑链：白花花的银子背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力，老大金子般的领导力背后是清醒的自我认知，是找到自己可以委身的一生的事业。我们也可以反过来推，企业家找到了可以委身的一生的事业，就能够非常清醒地认识自己：从一个更高、更远、更大的地方回看自己，你会看得很清楚。看清楚了自己，就能够发挥别人的长处，弥补自己的短处；有那么多人弥补自己的短处，你就拥有了钢铁般的团队；拥有了钢铁般的团队，你就有了白花花的银子。就是这个逻辑。

所以德鲁克说，文化把战略当早餐吃（Culture eats strategy for breakfast）。阿里最初的商业模式也许是人类历史上最愚蠢的商业模式，介绍买方卖方在平台上认识，他们认识之后还有你什么事？这是一种自我击败的商业模式。但是没有关系，只要阿里有了钢铁般的团队，他们自然而然就会找到下一个成功的商业模式，如淘宝、天猫，支付宝，所以请大家仔细去理解背后的这个逻辑链。

领教工坊学习的方法论背后有着很深的学术逻辑，简单地来讲就是强调三个合一：“知行合一”，理论与实践的统一；“道术合一”，思想与工具的统一；“体用合一”，本质和现象的统一。

领教工坊的私董会，是每15个左右的企业家组成小组，在领教带领下一起学习。每年6次正式私董会活动，每次2天，另外还有其他各种形式的学习方式，例如一对一辅导、标杆企业参访、社区学习等。我自己担任领教的小组已经是第六年了，前中国惠普总裁孙振耀带的小组马上也快要进入第六年了。其他担任领教的企业家还有前光明乳业董事长王佳芬、前上海电气董事长徐建国、前华为副董事长洪天峰，等等。

最后给大家推荐一本书，名字叫《突破之道》，这本书里最为惊心动魄的地方是讲到，创始人的所有长处都会在企业实现突破之际（大概在营业额10亿人民币左右）反噬，成为企业成长最大的障碍。例如，创始人喜欢自己理清头绪，解决问题，结果是同事们无法上手；创始人喜欢灵活机动，改变方向，结果是同事们疲于奔命；创始人喜欢同时处理多项任务，结果是陷入各种细节；创始人喜欢关键时刻自己上场，结果是无人照看大局；创始人喜欢不惜一切代价取胜，结果是打了一场本来就不该打的仗；最可怕的是，创始人重感情、讲义气，创业老臣不出活、不守规矩、蛮不讲理的时候，创始人一次又一次，高高举起，轻轻放下，结果是企业重金制定出来的各种游戏规则，从价值观到战略，从制度到各种流程，全部形同虚设，成为笑话。

所以，企业所有的突破，到最后都是企业家本人自己的突破。企业家要是没有一个强大的内心，没有对公司所代表的事业发自内心的热爱，技术层面无论有多好的系统，最后可能都是白费力气。

最后送给大家一句话，来自圣－埃克苏佩里（《小王子》作者）：

“如果你想建造一艘船，先不要把人们召集起来采集木材、分配工作和发号施令，而要教导他们向往浩瀚无边的大海。”

谢谢大家！