佛山东莞调研实录：打破“制造的诅咒”

然而，“脱钩断链”等国际局势的变化，加剧了它们面临的一系列挑战，比如产能转移、技术创新以及电商迭代背景下中国制造如何走向中国品牌等。

在为期一周的时间里，调研组深度走访了十多家佛莞的制造型明星中小企业，其中不乏国家级的高新技术企业、隐形冠军和专精特新企业，希望就以下几个制造业命题找到回应：

1.如何打破传统制造的诅咒，通过品牌和市场体系建设形成与终端市场（用户）的链接。

2.如何通过科技创新实现产业链向上攀爬，打造不可取代的市场地位。

3.如何真正以国际化的视野实现企业经营布局，完成从产品出海到制造出海。

4.如何从生产导向、管理导向，往产品导向、客户导向转变，夯实制造企业竞争力。

之所以用回应而非回答，是因为在市场丛林中，每家企业都是有机体，有自己的基因和文化，面对商业世界纷繁复杂局面，并不存在放之四海皆准的标准。

这些企业主果然是在几十年市场经济中摸爬滚打出来的佼佼者，他们给出了自己的答案，尽管面临种种困难，但是他们的思辨、他们的坚持、他们的突围，让人看到了市场中生生不息的智慧与力量。

他们中有的向自有品牌与市场跃迁，以启正电气为代表。经过在直流吊扇这一细分领域多年生产深耕后，从简单代工企业，蜕变为自建品牌市场体系的公司。通过在美国市场的一轮扎扎实实地正向市场开发后，迈出了企业发展的跨越性一步，在疫情中他们化危为机，借助电商开始国际市场的征程。

他们中有的在技术工艺方面向上升级，以同亚电子为代表。他通过技术创新，打造出在消费电子、显示器和医疗设备上有广泛引用的极细导线产品，填补了国内相关领域的空白，从而在国际市场形成了数一数二的产品竞争力。这种在技术产品研发上形成的核心竞争力，使得他在竞争中占据了优势。

他们中有的正在完成从产品到制造的出海跨越，以新感觉为代表。作为一家历时两代人的卫生用品生产企业，通过过硬的品质和良好的经营管理，形成了较强的产品竞争力。在国内市场逐步萎缩、竞争白热化时期，开始了制造能力向非洲等海外市场布局之路。在面向不同市场的不同拓展策略也很有启发性。

他们中还有的以产品为本、链接客户，以云路灯具为代表。一个清华人在灯具市场耕耘了近三十年，经历了OEM、ODM的经营模式后，选择坚定直面市场、扎根国内，通过对消费者需求的洞察，围绕品质、成本、趋势、设计等方面做到产品的极致性价比，与此同时守正创新，拥抱电商和消费剧变，逐步打造品牌。

以下是他们的故事：

一、阿雅：风从哪里来

夏天一过，阿雅又要去美国了。

在美国最大家居卖场家得宝（The Home Depot）和亚马逊、Walmart等电商平台上，她创立的CARRO是排名最靠前的家居智能吊扇品牌。

现在，她要在平台的展示页上，加入更多的产品和伙伴。.

CARRO拥有数以万计的线上会员，忠实的粉丝们对CARRO页面上出现了更多的SKU感到兴奋，那代表了更多东方式的美好生活理念的产品。

阿雅的新合作者中，有家电、厨电以及整体家居定制工厂，他们多来自佛山——拥有全世界最大的家电生产基地和高效率的装修家居产业基地。

阿雅现在最紧要的难题，是说服合作者改造自己的生产思维，以自有品牌进入新市场是不可能一下子就有“量”的，要学会小单快跑。她说，“我像是碰到了一堵墙。”

在她的老家佛山，历经多年提升，制造企业终于摆脱廉价低质的形象。不过，由于更多聚焦于B端，即便做C端也局限于OEM、ODM模式，传统制造思维占据了企业主的心智。

“像是制造业对品牌的某种诅咒”，广东省中小企业发展促进会会长谢泓说，长期以来，人们关心自己产品是否比别人好，技术工艺是否比别人强，效率是否比别人高。而不关注用户的需求，看不懂甚至看不起用户导向思维。

在这些佛山企业主中间，阿雅显得与众不同。

一袭红裙，如同飞天般跃起在戈壁的蓝天黄沙之间，那一刻，定格成她的微信头像。

阿雅喜欢旅游，对不同的人和事物充满好奇心。对她来说，生意就是一场接着一场的游戏，她的价值感就在于破解挑战。

她开始初涉商场，是2008年金融危机之后，丈夫张建生经营的工厂，客户全都弃单违约了，面对着价值上千万元的库存一筹莫展。阿雅说，我去外边想想办法，不行就当旅行了。在南亚地区，她竟然真的找到了渠道，在一两年内把货都清掉了。这次危机的解除，展示了阿雅的市场天赋。她从广州回到佛山顺德和老公一起创业。

工厂早期的主营产品是充电直流风扇，给中东、非洲等小型品牌商代工。2010年以后，阿雅和张建生常常旅行加开发市场，他们认定光照多、能源又不充沛的地区，是好的目标市场。

2012年到巴基斯坦、印度、孟加拉深入了解市场需求后，夫妻俩开始研发生产直流吊扇。他们打磨产品，将性价比做到了极致，取得了相当快速的成长。

阿雅说，为什么不创立自己的品牌呢？阿雅的英文名叫Kora，张建生就给新品牌起名字叫CARRO。

建立自有品牌绝非一帆风顺。原有客户认为阿雅做CARRO品牌，变成了竞争对手，不愿意继续合作，使得订单不增反减，阿雅不得不采取了极致性价比的产品策略，客人下单后保证7天以内装柜发货……她还极力推荐客户，在包装纸箱上露出“双品牌”。

CARRO打开了品牌知名度后，很快被各种仿冒。国内商标注册也被碰瓷，有人提前抢注CARRO商标，对方让阿雅出80万元买断。阿雅执意要跟违法者打官司，直到2019年诉至最高院，阿雅才最终夺回了CARRO品牌的所有权。

在此期间，夫妻俩已经在南亚设置仓库，随着当地风扇组装产业逐步建立，政府为了保护产业，提高了关税，阿雅就在当地开工厂，从整机厂开到零部件厂。

在两三年的时间里，CARRO在南亚取得了领先市场地位，每年销售吊扇超150万台，占到当地太阳能直流吊扇市场的70%，但是也迎来利润和销售增速的双双下滑。

接下来的增长从哪里来？

经典路径，一条是在传统市场里提供新产品，另一条，则是给产品找到新销路。

阿雅和张建生的办公室里挂着两幅世界地图，一幅标记有详细的国家和城市信息，另一幅则是专门的地理与气候信息。在北半球，中东和南亚是他们的传统优势市场，而南美和非洲他们还不曾涉足。

2017年，阿雅再次开始了跨国之旅，她首先选择了去南美，在美国转机。在美国的短暂停留，她惊奇发现：中国出口的吊扇，竟有一半以上是卖到美国的！

毕竟是全球最大的消费市场，夫妻俩决定先认真了解这里到底是怎么玩的。阿雅参加了2018年的世界消费电子产品展览（CES），谷歌等科技大佬们提的最多的一个概念叫Smart Home。展会上的那些家居可以被远程操控、语音识别，有个直流吊扇产品品牌Haiku，居然可以卖到1000—1300美金！

阿雅立即打电话给张建生：我们的吊扇能否做成smart（智能化）的？张建生给了肯定答案。

他们决定认真对待美国市场，花了10万美金做了3个月的市场调研，确定了他们的smart吊扇的目标客户：一类是30—44岁的新家庭，另一类是55—64岁的有钱老人家庭。“珠三角这边产品能力很强，但绝大多数都是逆向开发，就是看人家卖得好，然后我们也来做，学他的款式，质量更好、价格更低，但是这一次，我们是从消费者端开始，正向开发，我们知道他们需要怎样的功能，接受什么价格，再回过头去做产品，明确定价”张建生说。

在调研中，阿雅发现美国家庭搬家的频率比较高，一般三五年就会换房子，并且即便是租房住，也有权利对房子进行装修。

张建生通过Airbnb，住到不同的美国家庭里，研究人们对包括太阳灯吊扇在内的家电使用习惯。

比如美国要安装一台吊扇的安装费用，就要比吊扇本身还贵，于是，张建生要求国内的工程师，必须把产品设计成用户可DIY的方式，降低了用户端综合成本。

在建立渠道和品牌的过程中，CARRO碰到了新问题。比如在照明领域，几乎每一类产品都有飞利浦的专利，如果没有自有专利，每卖一只灯，都要给飞利浦一笔钱。尽管当时一个美国专利申请费用需要花上万美元，他们还是选择用专利武装自己。

最终，一台面向美国市场的CAR－RO新型智能吊扇，定价在200～473美金之间。

2019年8月，阿雅在美国众筹网站Kickstarter上给新产品做了一个众筹，以一天2000美金的广告费，用“早鸟价”吸引到大量的用户，更重要的是，经过这轮众筹，CARRO收获了大量反馈意见，以此改进产品。

从市场端发起的产品正向开发进程，每一步都走的很稳，让他们心里越来越踏实。到2020年第一批货交付，市场上给出了相当不错的反响。

好景不长，疫情很快席卷美国，很多线下渠道都关门了，阿雅夫妇发现必须走线上，阿雅也回不了国，干脆在当地把新的渠道开发好。

阿雅一直想合作的美国第二大零售商、第一大家居渠道商家得宝（The Home Depot），疫情期间，也开始大力发展线上业务，CARRO迅速跟进，成为他们第一批智能吊扇的供应商和线上合作品牌。

几年间，CARRO也搭建自己的平台，在美国的加州和德州建立仓库，现在自有平台上已经拥有了278个SKU。今年9月，阿雅和张建生在美国加州建立了一个2000平米的线下体验店即将开业，他们旨在把更多中国的家居产品，带去美国市场。“她的尝试，正在周边的企业主中带来变化，”阿雅的朋友谢泓说，“一个拥抱美好的人，才能给客户提供美好生活。”

二、同亚：小巨人进击

赵刚在规划一个5000平方米的自动化无人工厂。在东莞万江镇，他创办的同亚电子科技有限公司（下文简称：同亚），是被镇政府纳入“五年倍增计划”的两家企业之一。此时，他正充满斗志。新厂投产顺利的话，同亚能在规定时间里实现三倍增长。

他的技师们正在为即将上市的iPhone15三班倒。现在，全球每十台苹果手机中有三台里有同亚研产的金属导线，这个比例还在上升。同亚还为包括无人机、VR、笔电等多种电子产品服务，并开始扩展到医疗领域，产品在B超机、内窥镜等高端医疗设备应用中占有重要席位。

同亚研发生产的导线极细，有的只有头发丝直径的十二分之一，在这个领域，导线产品的规格越细，竞争者越少。

赵刚说，小型化、轻量化、可靠性、抗干扰性好是电子产品很明确的趋势，而同亚的导线技术工艺早就实现了领先，“在最高工艺水平的市场层，我们的份额是所有对手的总和”。

近两年，同亚的技术水准受到了认可，不仅被评为国家级高新技术企业，跻身工信部最新颁发的专精特新小巨人企业名录，也受到了东莞市的重点支持——市镇两级的基金为这个目前营收过亿的中小企业，注入了上千万的A轮融资。

东莞拥有雄厚的电子信息产业制造基础，但企业更多集中在产业链的中段，这与在家电、家居等拥有不少C端品牌的佛山形成差异。参与“果链”（苹果产业链）等全球手机产业链的分工，令一大批东莞企业获得了快速的成长，造就了许多竞争力强、利润高的隐形冠军企业。比如，“果链”业务贡献了目前同亚科技的大部分利润。但面临产业链转移的变局，其中不少企业陷入困境。“我受到影响有限，这个产品，你不买我的，你就买不到，而且我是二级供应商，不受国际品牌的直接影响。其次，我可以利用技术优势，通过自动化工厂实现降本增效，在有色金属导线领域，实现降维打击。”赵刚说。

赵刚的一位副手说，无论是消费电子轻量化趋势，还是像国内医疗高端设备领域的快速发展，都给国内市场提供了很高的成长空间，“所以老板敢说三倍增长”。

在广东，一些其他城市已经在向赵刚抛出橄榄枝，希望他去当地投资建厂。

同亚凭什么？

2004年，来自黑龙江的打工仔赵刚决定给自己充电，在人才市场，他看到日本企业薪水很有竞争力，就花掉3万块积蓄、9个月的时间学习拿到了日语二级证书。之后，他应聘进入了极细导线领域的冠军企业——一家日本公司。

公司派他给技术总经理当翻译、学技术，后来领导看他能说会道，让他做销售业务。作为一名技术型销售，赵刚很快打开了局面。市场上，他发现日企出于保护本国供应链的考虑，在中国市场的产品价格和供应链账期都差别化对待，这令他看到新的竞争机会，于是拉上同伴邓祥一起，投入所有积蓄60万元创业。

从建立生产线开始，他们就碰到了未曾料到的困难，由于日资在该领域拥有绝对优势地位，很多设备商、材料商连主流润滑油、绞线轴这种原材料都不卖给赵刚。倒逼着他们从零开始，找材料、买模具，画图自研设备，逐步建立自己的供应链。

好在东莞地区拥有非常强的产业配套能力。当地的一句名言是，如果你从事电子信息行业，10公里内可以把从设计、原材料到设备组装一条龙配齐。借助此间优势，赵刚建起了自己的设计生产链条，并经过几年摸索，一步步研发出40项设备工艺的专利。

进入3C行业，同亚的策略是主抓头部。而手机赛道上，几乎90%的毛利都在苹果的“果链”上。从2015年前后开始，同亚进入了苹果的“朋友圈”，为它的数据线、耳机线供应导线。

到现在，同亚的技术能力和供应链规模都已经超过了老东家。“按照老板的测算，我们的技术领先对手5-10年”，赵刚的副手说。“创业之初，我就明确一个思路，不跟人做对等竞争，对手拿了一把刀，我不会拿刀跟你拼，我一定是拿枪，这种想法就促使我们在13年时间里，不断的创新、持续地钻研。到现在为止都是这样，新一代设备出来，它一定是比现有生产线上的设备更高级。”赵刚说。

同亚所处的行业是规模巨大的有色金属行业，同行中不乏一些几十上百亿甚至上千亿的企业，“我只是做了金字塔尖，利润最好的部分”。

创立之初，这个领域都是日本人、美国人、韩国人的天下，自从同亚的技术产品投入市场，中国企业开始在国际竞争中取得了领先。

在万江镇的同亚工厂，100名出头的技术工人，操作管理着1000台绞线、拉丝和综合钢绞丝设备，很多流程基本上都是由这些自研设备自动化完成。

这种自动化程度将进一步得到提升，为此赵刚特别向东莞市申请了新工厂建设的支持，新工厂将帮助同亚从塔尖往下发展，进一步拿到市场份额。

赵刚说，同亚原有的毛利率高达50%，当其用更高的效率去降维打击时，抢占20%的毛利率市场，自己仍然可以达到25%的毛利率水平。

三、云路：极致产品

9月，佛山市南海区云路灯饰电器有限公司（下文简称：云路）准备正式登陆国内市场电商平台。在专注近30年的灯具制造后，老板陈崎峰在自建品牌路上迈出新一步。“做过B端的人做C端很难，同时做国内外的C端，是难上加难。但我还是相信自己的实力。”陈崎峰说，他的品牌之路是一条合作之路，一是兼顾平衡线上C端和线下B端，二是让利于品牌和运营的合作者。

2022年，云路与一家运营合作者在亚马逊上的试水就非常成功，一款台灯全年卖了40多万只，销售额接近1000万美金。平台品类评价里也以4.9分排在第一位。

这样的决策来自于对国内外形势的判断。自成立至今，云路是一家专门从事OEM\ODM的灯具企业，由于传统的合作者多是欧美企业，就希望他们到海外布局，但一味地依赖过去路径，令陈崎峰判断非长久之计。

过去一只云路生产的灯，成本100块，以118-120块卖给某品牌商，后者会以3-4倍价格销售到终端。这就是产业链的固有生态，因为家庭主妇们选择信赖上述品牌。

但近年来，陈崎峰发现客户对传统品牌的依赖度越来越弱了，除了全球供应链市场剧变，更大的变化在于消费形态的革命性变化，传统渠道正在被新消费理念所颠覆。

经过多方调研后，他认为对想建立市场认知的新品牌来说，现在是一个前所未有的好时期。“我们要拥抱它。通过什么？一个是高质量发展，第二高附加值，第三高效率。”陈崎峰说。

在自建品牌的过程中，云路将主要精力放在产品本身，而市场端尤其是电商平台端的工作则与合作者共同完成。在陈崎峰心里，抖音等电商平台对其而言更多用于引流，营收重头还是在线下。

陈崎峰坚信产品第一。在某品牌客户的销售体系中，云路实现过1款灯卖出1000万只的战绩，这让他对自家产品的竞争力充满了信心。接下来，陈崎峰希望将所有精力集中于，如何把产品的价格、质量、颜值、功能结合得恰到好处，打动消费者。

进入位于佛山南海区的云路公司，会发现这是一个只有单行道的厂区。它是由陈崎峰亲自设计建造的。在这个建筑面积56000平米的区域，人从北门进，物料是从西边进，成品是从东头出，所有的流动井然有序，绝不可以交叉——一个典型理工科思维下的建筑作品。

陈崎峰和太太都是1989年从清华毕业的。他最初被分到了广东一家国企，1992年，陈崎峰决定下海，进入一家港资企业。一年时间里，他先从技术员干到工程师，又从技术厂长做到了总经理，最后老板直接给了陈崎峰40%的股权。

1996年，他决定自己创办南海云路灯饰。几十年来，云路都扎根在佛山，给灯具家居品牌做代工。

云路的第一个客户是某世界500强的家居品牌商。当时该品牌的采购员拿着一个灯具样品问陈崎峰，你做出类似大样需要多长时间？陈崎峰答24小时，对方震惊了。后来，陈崎峰确实按时交出样品。价格方面，在实现正常毛利的基础上，比宜家之前市场采购价下降了30%。自此，云路成为该品牌几十年的供应商。

陈崎峰说，做B端二十六七年，碰上多年订单不发愁、资金不发愁、市场不用调研的好日子。在管理上他给自己打90分以上，怎么保证产品质量、保证交货、供应链，“对我来说就是小儿科”。

但是唯一的薄弱处在于，与C端客户的链接体系。

在这个领域，大品牌具有统治力，品牌溢价到终端上的反映，可能是国产品牌的数倍。但云路的策略是，准备绕开直接竞争，主打光健康概念，通过打磨出符合趋势和差异化产品收获市场。

陈崎峰介绍，在国内做产品定位，云路有着清晰的客群：一是面向教育，为6—20岁的学生做智能读书灯具，提供类似太阳的自然光和负氧离子，在学习期间保证眼睛的健康和精神清醒。另外一个受众群体是知识女性，云路会提供多彩、时尚的多功能灯具。

此外，云路正在联手业内的企业，将灯具从传统意义上的照明功能上升到打造光健康标准。他们在灯光中加上不可见光，例如可以杀菌，促进维生素D合成的紫外线。

陈崎峰希望做解决用户痛点而非功能堆砌的产品。据统计，现在国内初中毕业3/4的到高中毕业的4/5的孩子近视，而其中大多数是用眼习惯不好造成。云路的使命，就是为他们提供解决方案。“这个市场很大，我们不是做灯具小巨人，而是要做光健康小巨人。”陈崎峰说。“把太阳和森林带回家”，成为云路产品品牌化的核心提炼点。

有人问陈崎峰，你的灯真的有那么好吗？

“一个清华人干了30年就干这一个产品，拿到了200个发明专利，你有什么不相信的？”陈崎峰回答，我绝不希望，我的产品是因为拥有工业化快感特征而变得好卖，它应该是自然绿色的产品，“像一个人呼吸新鲜空气，喝干净的水一样自然”。

说这话时，陈崎峰显得相当笃定，在产品问题上，在企业经营战略取舍的问题上，他像树一样坚定。

2019年开始，合作伙伴邀请云路去国外投资建厂。收到补贴和订单的两家同行，也去立陶宛和越南建厂。但是经过成本运费综合考量论证，陈崎峰拒绝了。“并不是我想躺平，我很爱挑战自己，但我觉得是不太可行。”

陈崎峰的一个朋友在越南办了三年厂，今年2月份撤回来了。朋友给他算了一笔账，灯这个品类，越南制造成本首先比国内成本高了8%左右。第二是土地成本，越南租金普遍是珠三角地区的两倍。第三，管理人员的实际成本，是佛山工资的1.5倍到2倍。

到海外办厂，不少企业会选择做擦边球——产品在国内基本完成生产，到海外只是做一个简单的封装。这种情况一旦被定性为违规，风险巨大。“我们对这些客户的依赖实在太大了”，陈崎峰说，当公司发展完全维系于一个大客户身上，需要每天看他眼色行事，而不是主动做产业布局调整和开拓，是很糟糕的事情。

现在，陈崎峰已经为国内的新品制定好了预算方案，一年给新品投入800万，打造接近15款到20款的产品，“只要有一个引爆，我的策略就成功了。”

四、新感觉：走进非洲

黎汉凡所在的纸尿裤和卫生巾行业，大概最能灵敏感知人口趋势给经济带来的影响，现在，他的企业——佛山市顺德区新感觉卫生用品有限公司（下文简称：新感觉）正在经历行业的大洗牌。

近两年婴儿纸尿裤行业，市场下行幅度与出生人口降幅几乎相同——从2016年近1800万的高峰期断崖式下跌至2022年的900多万。而老龄化趋势，也让卫生巾市场开始下降，以后每年会以几个百分点的速度萎缩。

新感觉公司一年的营收数亿，其中内销业务的毛利一度能达到30个点。可是近年来，因为需求的断崖式下滑和人工成本的上涨，对产品还算有竞争力的企业来说，能保证合理库存的方式，就是降价——这让新感觉的国内业务几乎无利可图。

随着国内的萎缩，行业变得越来越卷。日本花王，一度到中国建了数条生产线，最近发现市场并不乐观，而保留生产线成本很高，大概一个多月前，已经把产线拉回到了日本。

而更多的国内企业开始破产关门，据黎汉凡的估计，六成的企业最终会消失。

黎汉凡早早布局了海外市场，非洲和南美洲业务的增长，一定程度挽回了国内市场的颓势，海外业务在新感觉公司的比重也从五成飙升至八成。

由于相当数量的国内卫生用品企业关闭，成千上百套的二手生产线，在过去两年中，被以两三折的价格，卖到了非洲国家。在当地开始形成产业气候。

黎汉凡看到了一系列的远期影响：越来越多的卫生产品，将在非洲实现本土生产，一旦形成规模，当地政府的理性选择，将是对进口产品征收高额的关税，以保护本国产业。甚至，本土产品令市场饱和，他们再也不需要来自中国的卫生用品。

这不得不让温和的顺德人黎汉凡选择勇闯非洲，在这个冒险家的乐园投下重资产。“其实我也不是很想去的，小时候家里穷，我们像蟑螂一样，到哪里都可以生存。”黎汉凡自我打趣道。

黎汉凡今年50岁，看起来却很年轻，有极为丰富的背景。出生于顺德，在澳门长大，美国读书，拥有美国注册会计师执照，在美从事会计师工作三年后，他选择回国，从父亲手里接过了这间工厂的管理权。

长时间以来，新感觉在当地都有着良好的口碑。在行业里时有发生的那种用存在风险的材料生产、降低成本的事，黎汉凡是不屑于参与的，哪怕自己的产品要高上10%的成本。“大家做事情的方法不一样，这是个良心行业，（用二手料生产）平常应该出不了什么大事，可是只要有一单出问题，名声就会坏掉。”

现在高速自动化生产线的引进，降低了新感觉一半的用工，让黎汉凡感慨中国制造的进步，也坚定自己专注于生产贸易这一环的判断：“每个人都有自己的局限性”。

这个工厂最早是黎汉凡老爸在上世纪90年代一手创立的，最早只做卫生巾，想做纸尿裤，却完全做不起来。黎汉凡接手后，采用新的产品和渠道思维，成功开拓出了婴儿纸尿裤业务。而出口业务上，黎汉凡做不好，但是黎太做外贸出身，在这方面很有想法，帮助新感觉的出口业务上了轨道。

尽管曾经尝试过品牌建设，但是黎汉凡最终将自己定义为产业链上的一环。过去几十年间，卫生用品行业没几年就会出一个大品牌。从妈咪宝贝到Babycare，年销售额都是几十亿，江山代有品牌出，但是很快就可能被替换了。

黎汉凡说，这与行业渠道强势和消费营销市场体系成熟有关。对跨国公司和专业运营者来说，具有很强的营销、研发、运营实力，很多市场都被终端品牌给锁定了，建立持久品牌的难度很大。

再加上卫生行业产品的低值易耗，溢价能力不高，黎汉凡庆幸自己拥有工厂才得以在行业中长期生存。因此，他选择两手抓，一边运营新感觉品牌，同时更多给大品牌、给新兴渠道代工，也有国内和海外两个渠道，布局均衡。

现在，他们面临着新的挑战。据黎汉凡说，卫生用品产业链全行业，一半以上企业亏本，至少倒闭了百分之六七十的工厂。“很多还没倒的原因，因为没有其他事情可以做”。

调研走访期间，有这样一个案例感受到卫生用品行业的风声鹤唳，有这样一个极端的例子：一个新入行两三年的佛山工厂主，一次外出行程中没听电话，结果材料供应商都慌了，以为他跑路，直接去了工厂把能搬走的都搬走了。

到今天，国内业务仍然为新感觉公司贡献比较少的收入，黎汉凡希望想办法养着。这个工厂已经开了20多年了，财务相对而言很健康，一直没有贷款。他相信等洗牌完毕，市场也会给他们留出应有的空间。

现在走出去，似乎成了不可回避的选择，他们需要去关注那些人口潜力大的国家和区域，那些都是新兴市场。

新晋的人口第一大国印度，黎汉凡去考察过，最终选择放弃。他发现，乍看起来，印度好像是单一市场，但现实中，这个国家每个邦的法律不一样，处理问题也不一样，且地方保护主义严重，相当于有很多个市场，再加上当地贪污腐败严重，不适合中小企业的投资。

东南亚尽管人口增长快，并且拥有安全稳定的社会状况，但正是各项市场条件都相当优越，早就被欧美和本土的超级工厂占领，市场已相当成熟，机会也不多了。

至于中东和北非，那是土耳其企业的市场，而土耳其，拥有卫生用品行业全球最大的生产基地之一。撒哈拉大沙漠以南的地区，土耳其公司也是黎汉凡们的有力竞争者。

非洲市场当然也充满挑战，但是低廉的人工成本和人口的增长前景，令这片神秘大陆充满诱惑。但不确定性令欧美人很少去投资。

据黎汉凡分析，过去人们不敢去投资非洲的主要原因，是一些国家政局不稳，可能一政变，好不容易建设起来的经济就清零，要重新来过，国民财富得不到稳定积累，国家和企业的发展，就很难有保障。

曾经有一次，黎汉凡跟朋友在非洲某国打车，一个小时的车程，被拦下来3～4次查故障，后来他出行都会请警察坐在车上。他的一些朋友和伙伴，在非洲开工厂会请军队到厂区门口驻扎，否则有人会来找茬。

黎汉凡曾经觉得自己处理不来这些事情，并且他们的生意模式是重资产，需要投土地、建厂房，风险太大了。

现在他下定决心，去这块神奇土地闯一闯，并选择和当地的一些商人进行合作。在东非，商界口碑最好的是印度巴基斯坦裔商人，而西非的商界主要是当地人。

好消息是，中国在一带一路沿线建设基础设施和园区建设，令中国企业在那边有得天独厚的优势。

黎汉凡的想法是，既然去非洲，就要充分利用当地市场机会。“如果只是从事老本行产业的话，就会有点浪费。因为非洲那个地方，什么都需要。”他决定寻找国内志同道合的老板一起，组队去发展。

当地朋友告诉他，如果胆子够大的话，非洲确实是个挺好玩的地方，冒险家的乐园。黎汉凡自己觉得别无他法，毕竟他还年轻。

本文来自微信公众号：经济观察报（ID：eeo-com-cn），作者：陈哲 钱玉娟 邹卫国 陈月芹