既然看星座和颜值不靠谱，那如何更好地管理团队？

虎嗅注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼） 是一名培训师、组织变革管理咨询师，专注于帮助中国企业走向全球化。他所采用的全方位四维讨论模型，可以从内到外改善企业的管理模式，帮助公司尽快迈出通往国际化的重要一步。您可以通过Linkedln或个人微信号：ezaagman 与他联络，或关注他的新浪微博和知乎账号@Ell小查

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编译|乌鸦骑警

本月早些时候，诺贝尔奖名单揭晓，芝加哥大学教授理查德·泰勒获得今年的诺贝尔经济学奖。泰勒被称为“行为经济学之父”，他此次获奖也是因其在行为经济学研究领域所做出的卓越贡献。

行为经济学，听起来可能有些抽象，但实际上它的基本理论很简单：人类不是机器人。

传统经济学理论把每一个人视为一个小的经济单元，而这个经济单元的本质是理性的；但在行为经济学看来，人类是感性动物，甚至可以说，在很多时候，人类都处在非理性状态。

此外，行为经济学还认为，经济学不是一个独立的学科，它应该是跨学科的。行为经济学家认为，如果你想参透人类购买行为和消费行为背后的逻辑，那么你就需要把心理学、社会学等“软科学”知识也纳入进你的思考空间。因为，事实上，这些“软科学”已经对人类的生活起到了革命性的作用，这种作用体现在生活的方方面面：大到政府的政策出台、小到一个App的交互设计、甚至是超市上每个小货架的摆放，所有这些都和人类的心理世界紧密相关。

遗憾的是，尽管行为经济学理论已经在很多行业得到了有效利用，但在人力资源管理方面，人们对它的开发和应用还远远不够。虽然世界上最聪明的那几家企业已经把一些理念用在了雇佣员工、激励人才、指导下属的具体工作当中；但在更广的范围里，绝大多数雇主和人力资源管理者还是习惯于把员工当作“经济单元”来看。

基于泰勒的学说和行为科学原理，我总结出了三个管理原则，相信它们会帮助你更好的管理团队。

看数据，别听“奶奶”的话

我们中的大多数人都有一套看人的直觉，很多时候我们会不由自主的把这种直觉带到工作中。这些直觉可能来自于传统文化、个人经历、思维定式甚至是迷信思想。

举个简单的例子，在电影 Moneyball 中有这样一个情节，一群教练聚在一起交换对新球员的看法。其中，有一位教练对一名球员的潜力嗤之以鼻：

 “有那么丑的女朋友，就知道他肯定是个没自信的家伙。”

高盛的人力资源管理专家和高级咨询师劳拉·里斯沃德（Laura Liswood）把这些直觉统称为“奶奶”，在他看来，那些直觉正是来自于每个人的家庭观念和文化习俗，而祖辈，则是这些传统理念的人格化体现。

尽管“奶奶”的观点也并非一点道理都没有，但可以肯定的是，这些“道理”绝不应该用在雇佣、升职、解雇这些大事上。在中国，我发现不少HR专家都喜欢通过员工的星座来判别他（她）是否适合工作岗位，但这种方法不仅没用而且还会带来一些不必要的麻烦。

包括泰勒在内的许多行为科学专家发现，人们在做决定时很容易受情感因素影响。我们会倾倒于外表出众的人，也会被某个看上去很有魅力的人所折服。但其实细细想来，很多时候我们并不是被精密的逻辑和深刻的观点所征服，我们只是单纯喜欢这个人而已。

而这也恰恰说明，在寻找正确的员工的时候，面试也许并不那么有效：俊美的外表、自信的发言、开朗的性格，所有这些都会让某个人在面试时显得魅力十足；然而在实际工作中，他的表现却未必出彩。

这就是为什么几乎所有的顶级HR咨询公司都建议客户使用具有预见性的面试工具。

目前，很多顶级HR咨询公司都会建议其客户在面试员工时使用基于数据分析的预测性工具。德勒会计事务所就曾提到：

“当你要做出诸如签约或提拔员工这样的决定的时候，即使是最简单的预测模型都要比所谓的专业评价要有用得多。”

要“轻推”，不要命令

在泰勒和他的同事卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）共同完成的那本《轻推一下，收获健康、财富、与快乐》（ Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness ）一书中，他们用行为科学的研究成果表明，如果你想鼓励他人去做事情，那么“轻推”要比“猛推”的效果好得多。

其中一个典型例子是泰勒和施洛莫·贝纳尔兹（Shlomo Benartzi）合著的研究《为明天省钱：用行为经济学理论来提升员工的存款》。

在美国，公司会为员工上缴养老保险金，这个项目叫作401(k)s。在上个世纪，大多数美国工人在加入401(k)s项目时都要填写申请表，以确定他们是自主自愿的拿出自己现有的一部分薪资用作养老金。

虽然理论上说，绝大多数的“理性人”都会认同这个计划和其背后的理念，但泰勒和贝纳尔兹的研究却发现，“真实的人”要比“理性人”复杂得多。

虽然人们都知道，今天储蓄是为了明天养老，但在日常生活中，这个“明天”还是太抽象了。我们很多时候并没有这么强的自控力。我们可能会去用“明天的钱”来买一部新iPhone，或者是一个新电视，而不是为几十年后的自己存下一笔可观的积蓄。

为了解决这个问题，泰勒和贝纳尔兹发明了一款名叫“为明天储蓄(SMarT)”的养老金提交系统。该系统的默认选项就是“加入养老金计划”。当然，这并不意味着人们会失去自主选择权，那些不想加入计划的人们可以手动更改选项，选择“不参加”。

但不管怎样，在应用了这个系统之后，很多人确实不用再陷入是“把握当下”还是“储蓄明天”的“选择困难症”了，因为系统已给你安排了最优项。

而从实施的效果来看，这一研究给企业的养老金制度带来了革命性的变化。在2000年，只有8.1%的美国人使用，但到了现在，这个数字已变成了60%。

很明显，“自动加入系统”的本意就是鼓励人们加入计划，但这种“鼓励”并不是命令式的，它通过一种温和的方式来引导你做出正确的选择，而这就是“轻推”式管理。

 “轻推计”在硅谷的许多大公司中都有应用。为了引导员工养成健康的饮食习惯，当然也是为了节省公司在医疗保险方面的开支，谷歌也用了这种政策。

比如在员工办公室的餐桌上，水果和蔬菜位于既显眼又方便取食的位置，而那些不够健康的糖果和甜点则处在距离员工较远的位置。

谷歌这么做的原因很简单：虽然所有人都知道吃蔬菜和水果更健康，但等到了餐厅，员工们还是会忍不住去吃那些垃圾食品。

对于这种情况，公司最简单便捷的方法自然是直接将垃圾食品拿走。不过，真这么做了显然又不合时宜，因为这势必会让一些员工心生不快。但在分开摆放的情况下，就不涉及剥夺员工自主选择权的问题了。那些酷爱甜食的员工依然可以去吃他们的最爱——只不过可能要多走几步，或者费点力气。

而也正是“多走这几步，费的这点力气”，很多人就不会去吃甜点了。大多数员工其实只是想随手抓点零食，唯一的区别是，这回他们抓的是胡萝卜而不是甜点。

不过最早使用，也是最热衷使用“轻推计”的人其实是乔布斯。据乔布斯的传记作者，沃尔特·伊萨克森（Walter Issacson）介绍，乔布斯当年在设计皮克斯公司总部大楼的时候，一直在绞尽脑汁的思考，究竟把卫生间放在哪个位置，才能最大程度的促使不同部门的人在卫生间“偶遇”？

很显然，乔布斯之所以纠结于卫生间的摆放位置，就是想鼓励员工加强交流，分享知识。

再举个中国的例子。尽管中国企业在人员管理上很少使用“轻推计”，但这个技巧在手机App的UI设计上却并不鲜见。你是否曾试过在阿里支持的外卖客户端上使用微信支付呢？没错，你确实可以用，但是过程很繁琐，而与其给自己添麻烦，还不如直接用支付宝呢~

激励机制的正确打开方式

早在1962年，在泰勒还没开始他的研究的时候，普林斯顿心理学家山姆·格拉克斯伯格就进行了一系列关于激励机制的研究，他想知道，物质激励在工作表现中会起到多大的作用。

而到了2009年，丹尼尔·宾克（Daniel Pink）则在他的TED讲座中，详细讲述了格拉克斯伯格的研究细节。

格拉克斯伯格的实验主要围绕如何解决“蜡烛难题”而展开。测试前，实验人员会给参与者一支蜡烛、一盒火柴、一个纸盒及其中的图钉，而参与者的任务就是要把蜡烛固定在墙上——前提是，不可使一滴蜡滴在桌面上。

为了达成目标，参与者各显神通：有的人想用图钉把蜡烛钉在墙上，有的则干脆用蜡滴附着在墙上，然后再把蜡烛固定在蜡滴上。不过遗憾的是，这些方法都没能奏效。

其实这个问题的标准答案是：用图钉把纸盒固定在墙上，然后再把蜡烛放在纸盒里，如图所示：

当然，这个问题的答案并不是重点，重点在于激励机制。为了知晓“报酬刺激”对工作表现的作用，格拉克斯伯格和他的研究团队把参与者分成两组，对不给报酬的一组，他们的说法是 ：

“本实验还在调试之中，我们希望能通过多次试验来找出最好的实验流程，因此，我们不会给任何报酬，只是会记录下各位完成实验目标所用的时间。”

而对另一组实验者，他们直言：

“我们会给迅速达成目标的参与者以物质奖励。完成速度最快的前25%参与者每个人将会获得5美元奖励，而‘冠军’的赏金则是20美元。”

但实验结果却令研究人员颇为惊讶。他们发现，那些他们认为“工作动力不高”的参与者竟然要比“工作动力很强的参与者”更快的达成了实验目标。

为了确保实验的准确性，他们后来又尝试了多种奖励方式，还多次邀请不同国家、不同族群、不同收入水平的人前来参与，但结果都是一样：悬赏的价位越高，参与者的表现越不好。

当然，这也不能一概而论，在另一个版本的实验里，有报酬的参与者就比没报酬的人表现更好。这个版本的实验设备是这样摆放的：

如图所示，在第二版的“蜡烛难题”实验中，图钉在盒子外。而如果您仔细观察就会发现，在第一版实验里，图钉是放在盒子里的。那么既然图钉和盒子已分开摆好，标准答案自然也就呼之欲出了。所以，在这种情况下，实验考察的是执行的速度，而不是思考的速度。与之相比，第一版的线索更繁多、答案更开放，需要参与者具备“跳出盒子外”的勇气和创造力。

这些研究深刻的展示出人类思维世界与内心世界的丰富型与复杂性，同时也指出了激励机制的正确打开方式。

首先，直接的激励机制，及所谓“胡萝卜加大棒”政策的直接作用在于提升人的压力水平。而更大的压力将促使人集中注意力去处理一件任务。

这种运行机制和原始人的生活状态有些类似。当你去猎鹿的时候，或者是摆脱狮子追击的时候，你肯定不是一个哲学家，因为你没办法想太多。

换句话说，激励机制更加适用于线索单一、目标清晰，方案确定的工作项目（比如猎鹿、躲避狮子、把盒子钉在墙上）；可是反过来，当方案不再清晰，线索更加繁杂，且需要创造性思维去解决问题的时候，上述激励机制就不再奏效了。因为此时，不断飙升的压力会只让人过度紧张，我们甚至会紧张到连最简单的解决方案都看不到、想不出。而在工作的场景里，若你整天为工资恐慌，每天都活在担心被炒的恐惧之中，你的神经系统就会妨碍你创造力的自由发挥。

除了激励机制，以上研究还指向着另一重大议题：未来的社会分工。

随着AI的不断发展，在不远的将来，那些类似“第二种蜡烛难题”的工作将逐渐由机器来负责；而人类则将主要解决更为复杂、需要创造性思维的“第一种蜡烛难题”。

遗憾的是，现今大多数企业在进行人员管理时，仍然停留在过时的管理模式中。太多公司还在使用简单、直接的刺激手段来鼓励员工；殊不知，这套办法连同它所适用的那些工种，都在奔着消亡之路加速前行。用不了多久，它们就会被更富未来气息的思维方式和工作形态所彻底取代。

最后的思考

那么行为经济学理论对企业的人才管理有哪些具体的启示呢？下面是几条极具操作性的管理办法：

•  将量化计分表引入面试机制中，对比面试表现与工作表现

我们都知道，任何人都有偏见，而在做出诸如雇佣新人或提拔旧人等重大决定时，“奶奶”的影响力超乎你想象。

而要真正克服这股力量，你需要的是数据。你可以制作一张面试分数卡，将你需要的各种素质以数值化的方式来呈现。面试结束后，再把候选人的各项得分与现有雇员的工作表现得分做对比，这样你就可以更容易地找准你所需要的人。

至于这种表格如何去做，下面这张由达特咨询和哈佛商学院共同给出的样板或许可以给你一些启发：

• 能“轻推”就别强迫

  
  

人们在做决定的时候都不喜欢被限制自由，如果雇员们觉得公司夺走了他们的自由，那他们就会士气降低、工作动力减弱。因此，下一次当你在纸上草拟新规的时候，不妨多想一步：如何不用命令、不用强迫，就能让员工接受新规呢？

同样需要注意的是，人们一般不喜欢被操控，不喜欢自己的权益受到伤害。然而有些时候，他们自己所理解的“对自己最好的权益”又未必是正确的，这时候就需要你的干预。想想看，养老金的“默认选项”是希望人们能够为自己的未来储蓄；谷歌的餐品摆放也是为了员工的健康；而乔布斯的设计则是希望员工们更有团队意识。这些考虑都是对的。而“对的动机”需要“对的方式”，当你像上文的例子那样，用“轻推计”来执行公司政策的时候，你与员工所建立的就是一个双赢机制。

• 扔掉“胡萝卜”与“大棒”吧，如果这份工作需要创造力的话

对于那些需要创造性思维和复杂思考的工作，惩罚和奖励其实都不会起到好的效果。

作家、激励机制研究专家丹尼尔·宾克（Daniel Pink）认为，从事这些工作的员工需要的是三样东西：自主权（可以用个性化的方式去完成任务）；精湛技艺（有机会去发展技能、学到专业知识）；目的感（一种超越自我的使命感）。

自主权方面。你需要给与员工以自由的时间去从事创造性的工作。在谷歌，员工有20%的工作时间是自由支配的，这段时间就是方便他们去自主完成一些创造性的项目。而在深圳的机器人教育公司Makeblock，每个月都会举办“创作马拉松赛”。员工们在这一天可以放下手中的工作加入其中。在这个长达24小时的比赛中，每个人都要开动大脑，尽力想出更多创意，以期为公司带来更好的产品。

技能方面。给每一位员工制定一个除KPI以外的个人发展计划，时时关注他们的发展情况和工作表现。经理们则要定期跟员工会面，探讨他们的工作表现和发展情况。不过需要注意的是，这两个话题不可以放在同一个谈话场景里。因为人们在聊到工作表现的时候，内心的防御性比较高，而防御性的心态不利于他们的成长和学习。

最后是目的感。你需要把公司的使命、价值理念、未来发展方向都完整而清晰地告知员工，并切实的将这些目标落实。

当一家公司的目标不仅限于盈利，它就会吸引更多具有奋斗热情和献身精神的员工来到这里并忠诚服务，最终打造出一个健康昂扬的企业文化。