餐饮市场，长红品牌为何不多？

如何做一个有价值的连锁餐饮企业？这个话题里有两个关键词，第一个是“连锁餐饮”，像米其林餐厅就不在我们讨论范围之内，以下的所有的观点也都不适用。 

第二个关键词则是“价值”，这个价值指的是商业价值、公司价值。为什么不提社会价值，因为在我的观念里，餐饮业本身就具有社会价值的属性，比如餐饮业提供的大量就业机会，对社会经济发展带来的促进作用是毋庸置疑的。 

餐饮企业能不能做大？能做多大？ 

对投资者而言，最关心的问题就是，值不值得投资，到底能不能做大，能做多大。 

事实上，在资本圈里，对餐饮投资有较大的争议，一部分人觉得餐饮不值得投资，因为餐饮企业做不大，或者说很难做太大，更不值得在早期下注，失败率极高。 

是不是这样呢？我们做过大量研究，在这跟大家分享一些简单的数据。 

在全球范围内，从整个消费行业来看，餐饮上市公司的市值并不逊色于其它的赛道或品类。 全球最大的几家上市餐饮企业里， 麦当劳的市值第一，达到两千多亿美金 ；星巴克市值有一千多亿美金， 百胜的国际、国内，两大市场加起来也有将近600亿美金。 

如果与食品饮料行业做对比，食品行业最大的公司雀巢，市值达3200亿美金，比麦当劳多出1000多亿。可口可乐的市值有2600亿美金，百事可乐则达到2400亿美金，麦当劳与它们已非常接近。而排在百事可乐后面的食品饮料公司市值就不及麦当劳、星巴克市值高了。 

与服装行业相比，宝洁的市值有3200亿美金，耐克有1510亿美金。把衣服卖到全球市场的优衣库也就740亿美金市值，大约是麦当劳市值的1/3。 

再来看看消费电子/家电领域，三星的市值是3000亿，美的540亿，小米390亿。 

规模更大的汽车行业里， 丰田的市值为2740亿美金，麦当劳和它相近。而福特则只有470亿美金市值，远不及麦当劳。 

这些数据其实就给出了一个答案，即餐饮企业能做到很大，能做到很有价值。 

讲到这，大家可能又有疑问，餐饮企业能做得长久吗？ 

餐饮业里，网红常常有，长红却不常见。有人将此归结为市场上新品类层出不穷所致，但从我十几年投资餐饮，做餐饮运营的经验来看，根本不是品类的问题，是公司的问题，是品牌的问题。 

餐饮企业完全可以做到长青。 以麦当劳为例，自1980年至今，其市值增长超过500倍。 

还有星巴克，从1992年到2022年，30年里，市值增长了200倍，年均复利近20%。看似这个数不大，但要能在20～30年里坚持做到这，几乎就是个奇迹，这样的企业也会超越世界99.999%的公司。 

餐饮市场大江大河，为何大鱼凤毛麟角？ 

纵观整个中国市场，包括A股、港股市场，千亿以上市值的公司只有两家 ，一家是海底捞，海底捞加上特海国际的总市值为1200亿元。百胜中国的市值则达到1700亿。 

而在美国，有一大批千亿市值的餐饮公司。 

中国的消费市场更大，但大体量的餐饮公司却没有美国的多？为什么？我自己也做了一些总结。 

我认为很大一部分原因是商业模式的问题，商业模式是决定品牌能否做大的内在关键因素。 

如果不考虑公司未来的价值，哪种商业模式都没有问题，每个人也可以有自己的事业。但如果要考虑公司的价值，要跟资本对接，甚至走向二级市场的时候，商业模式就变得至关重要。 

上述提到的全球市值较高的餐饮企业，基本上都采用了特许经营的商业模式。以星巴克为例，很多创业者会认为它是一个直营品牌，但在全球范围内，并不是这样，它的直营与特许经营，基本上各占一半。 

中国的餐饮企业是不是可以照搬这些国际标杆餐饮品牌的商业模式？答案是不行，但可以借鉴。个人认为，直营特许经营一体化是中餐连锁品牌做大的优选商业模式。 

具体来讲，门店的操作复杂程度越高，直营的比例就应该更高一点。毕竟没有一个强大的运营支撑体系，很难服务好合作伙伴、加盟商、特许经营商。 

如果没有直营，体系就不健全，加盟门店的管理压力就会很大；但全做直营，也会是一项巨大的挑战，跨区域扩张的难度很大，规模也难做大。 

如今餐饮市场的真实状况可能比疫情时期更残酷。为什么？因为之前大家都不敢干，现在是谁都想干，新进入者众多，市场已进入常态化的供给过剩。 

市场很卷，但卷是因为还有机会。不用抱怨，任何行业都是强者胜出，优秀者都是凤毛麟角。 

发令枪已经打响，所有人都在冲刺，洗牌加速。现在恰恰是优秀品牌的好时机，谁好谁差，谁强谁弱，差距越来越明显了。比如刚刚过去的9月，很多餐饮人都反馈生意不好，但强者仍然很强，一些实力餐企9月份营收并没有大幅下跌，体量规模也保持上升趋势。 

未来5年餐饮上市进程加速 

我认为，只有固本求新才能适者生存，甚至实现弯道超车，提升企业价值。 

什么是固本？固本即稳固强化连锁餐饮企业的商业本质，换句话说，也就是通过各种方式，达到连住利益、锁住管理的目的。 

比如企业或门店员工各干各的、各有各的想法；还有人抱着当一天和尚敲一天钟的想法，认为自己只是替人打工。这些情形下，企业的模式会很难持续，除非有一套利益分配机制，像海底捞的店长收入就跟门店的表现和利润挂钩。这叫连住利益。 

锁住管理，主要是形成规范体系，保证基础动作做到位，从而支撑企业稳定快跑。 

但仅仅做好固本还不够，还不足以成为一个绝对的优秀者，还需要“求新”。 

“求新”可以从四个方面出发： 

第一，商业模式的创新，用更优化的商业模式实现较快又可控的规模化扩张。 

举个例子，一个品牌开出了数百家门店，然后发现个别门店卫生不达标，就把店长痛骂一顿，以为这样就可以改善门店，但实际上是做不到的。时代变了，要去思考商业模式的问题，才有可能实现管理效率的提升，让企业发展得更快，又可控。 

第二，品类的突破，开创更细分的品类第一，强化消费者心智。 

如今，各个品类都很卷，想要突破，就要想清楚自己跟别人有什么不一样？否则消费者是不会买账的。 

比如火锅赛道，品牌要做出自己的差异化， 可以从产品上入手，比如做椰子鸡、做毛肚等，形成自己的定位。 

△ 图片来源：红餐网摄 

任何一家企业，当你的同店营收开始大幅下跌时，你就要开始琢磨一个问题，在自己所处的品类赛道中，自己的门店是不是消费者的首选。如果不是，就要思考自己的品牌定位是不是不够专注、准确。

 

第三，进入数智化时代，要通过用户运营的数字化，实现更高效的品牌塑造。 

以前，谁开的店多谁就牛，谁就是品牌。 

但现在时代变了，一些网红品牌只有一家店或者几家店，但全国人民都知道这个品牌，至少年轻人肯定知道，虽然网红很难长红，至少这种打造品牌的方式、营销方法值得大家学习。 

第四，打造更坚韧的单店模型适应多场景，覆盖全渠道。 

在厦门，我看到一条街上有十个饮品品牌，其中，四家咖啡店、六家奶茶店。试问，消费者从这里走过，该选谁呢？还有前段时间我在石家庄看到过，一个商场里有11家火锅店。 

供给越来越多，竞争越来越激烈，但消费者的口袋却越来越单薄，这个时候该怎么办？单店模型是关键。 

为什么麦当劳能做这么大？麦当劳平均一家单店一年的收入约有300万美金。当然，30年前、50年前它可能根本达不到这么高，它不断迭代变成了全时段经营。所以单店也要不断突破，不断打磨更好的模型。 

另外，也要注意全渠道覆盖，不能只靠门店卖货了。外带、外卖、抖音等等各种各样的渠道，还有社群都要多探索， 多场景、全渠道是餐饮企业一定要去做的功课。 

最后，也跟大家分享一个我的预判，尽管目前市场形势还不明朗，但我预测未来5年，中国的餐饮品牌肯定是会大规模上市，几十家、上百家都有可能， 整个中国餐饮业在上市进程方面会明显加速。