永辉、沃尔玛、盒马鲜生......超市生意到底好不好做？

文 | Han

最近在思考超市、便利店和生鲜的问题。这两周正值财报季，很多公司都发了业绩，其中不乏一些超出了预料的数据。但是若把一些数据整合在一起分析，也能看到一些行业的变化。

永辉超市最近算是比较火热的讨论之一，不仅仅是因为资本市场的热捧，也因其在零售的探索和战略也走在了前列。再加上最近连续一段时间的业绩报告都很不错，很值得作为研究标的。另外就是诞生的盒马鲜生和超级物种，以及网红App拼多多，也引发了一级市场和二级市场对生鲜的思考。以下是个人的一点分享。

10月31日永辉超市发布了2017年三季度业绩，营业收入达到150亿人民币，销售额同比增长20%。季度净利润2.9亿人民币，营业利润率2.2%，净利润率2%。对比去年三季度营业利润率的1.5%和净利润率的1.1%，其盈利能力在提升，同时销售额能有20%的增长着实不易。并且从2013年以来，大部分季度的销售额增速都在20%以上。

众所周知在传统超市界，有“生鲜赚流量，电器赚销售，个护和化妆品赚利润”的说法。但是永辉超市里，单价低的生鲜占据销售额的45%，同时，盈利和销售都在稳定上升。在渠道变革，零售环境竞争分外激烈的时代，这样优秀的财务数据建立的根基是什么？

三季度的业绩报告没有具体的运营数据，我们翻看之前几年的半年报和年报会发现几点：

1.稳定的毛利率，生鲜毛利率甚至在上升。

2.稳定上升的合计坪效和稳定下降的合计租金。之所以叫“合计”，是永辉超市几种超市业态下的综合坪效和租金，由社区店、卖场、大卖场（后被综合成红标店）和Bravo（后被记为绿标店）共同组成。

3.几大业态中着实蕴藏着的机会。

4.供应链衍生出更多的可能性。

超市的增长点和商业地产密不可分

关于毛利率，永辉的生鲜毛利率达到了13.4%，去年同期13.3%，前年同期12.8%，而生鲜的销售额同比增加了15%。属于量价齐升的现象。这主要原因是永辉的绿标店（Bravo）的销售额占比增加，今年上半年为8%，而去年同期只有4%。如果看销售额增长，Bravo店分类总销售额同比增速一直在100%以上。大规模开店功不可没，但是月均坪效也在以双位数上升。

这一方面体现了商业地产的头部效应。在商业地产圈不再迁移的城市，有效的商业地产位置尤为重要，而能霸占住位置开店就能发挥规模效益带来的议价能力，以及高效的供应链所提升的盈利能力，使得别的精品超市很难达到一样程度的效率，也就很难提升坪效，自然就无法付出更高的租金抢占好的地理位置。另外，在需求层面，消费升级使得高单价产品被广泛接受，这也是精品超市量价齐升的原因。

因此在需求大环境升级的消费风口，打铁还需自身硬，因为永辉是垂直一体化采购，生鲜供应链配套基础设施完善，效率最高，可以帮助其占领有效商业地产位置。绿标店的特点是单价高，需要商业地产的流量支持。但是有效商业地产的位置是有天花板的，开店总有开完的一天，那么下一个机会在哪里？我认为是社区店。

多业态发展下蕴藏的机会

如果我们回过头去看坪效，会发现永辉坪效最高的业态其实不是绿标店的精品超市，而是社区店，2016年年报里达到了2243元每平米，但是同比2015年略有下降，2015年是2308元每平米。那么为什么社区店的坪效要高过卖场，大卖场，甚至是单价更高的精品超市呢？

之前的文章里我们讨论了711的策略，即高频商品，实现小面积，高周转，低库存。这里最能见识到供应链的威力：

1.提升盈利能力：提升盈利能力的案例我们之前也写过，比方说Zara一年周转四次，H&M 一年周转三次。每件衣服3%的净利润，那么反应在财务报表上就是年化12%的净利率和年化9%的净利率的区别。那么反过来讲，如果一家便利店一周进货一次，另一家便利店一个月进货一次，如果年底的净利率一样，那么送的频率快的便利店卖的东西会更加便宜。这也是刚需和高频商品核心竞争力。

2.提升销售额：这个道理很简单，送的频率快的便利店，一定店里的库存面积小，因为库存都在途中，不用存一个月的商品去卖，我存一周的就可以了，那么就可以大幅提升销售面积。若再加上对品类销售统计详细，对需求敏感，那么这家便利店的销售额和普通的完全是两个级别，不可同日而语。

社区店的局限反而是最大的机会

在上周参加的某快递公司的投资者会议上，CFO说我们业务还涉及到便利店的服务。现在中国总共650万家夫妻店，这些夫妻店进货都是往往是这样：我可口可乐卖完了，给可口可乐打电话，帮我送几箱可口可乐，然后发现百事可乐卖完了，再打给百事可乐。有的产品甚至需要店主周末骑着三轮车去批发市场进货。然后屯大量的货在店里。

这个进货的过程时间和人力成本极高，并且每次都是小批量采购，和供应商无议价能力。但是快递公司可以为他们提供仓库，节约仓库面积，快递公司集中为他们采购，一家门店和几万家门店的议价能力肯定是不一样的，快递公司为他们送货，送货的效率也不是他们骑着三轮车可以比拟的。实际上阿里巴巴和京东已经这么做了。

我们在这里可以看到供应链对于便利店，超市这类刚需高频产品的重要性之所在。因此，永辉的社区店坪效最高，并且供应链是苦差事，需要高筑墙，广积粮。护城河非常深。

另外，财报里还有一个细节，就是社区店的租金是最低的。永辉在今年上半年的年报里没有披露各个业态的坪效和租金。但是我们可以在以前的历史数据中略窥一二。2016年年报里显示，社区店平均租金29元每平米。，对比卖场30元每平米，大卖场39元每平米，Bravo精品超市50元每平米。按理说，坪效最高，应该租金也很高，但是为什么反而和我们的认知相反呢？答案就在社区里。

因为社区是一个竞争很小，但是潜力非常大的市场。中国的商业地产面积和居民住宅面积比大约是1:10。当所有的人都在抢那个1的时候，10反而没有人抢。其实，社区就是家。每个人都要回家，而且几乎是每天回家，但不是每天都要去购物中心。一个住宅楼密集的小区，贡献的人流会相当稳定，而这类密集程度高的小区，往往也是在大城市中的中高档小区。

这类住宅楼每天进出小区的人多，消费能力强。如果能每天给这类人的高频刚需提供服务，那么换来的门店效率也会很高。所以现在711、全家会在这类小区开店。但是最高频的是生鲜。之前没人能解决高频的生鲜配送。我个人也不喜欢在家里存东西，都是每天下班之后想回去吃什么水果或零食，到小区楼下的超市现买。因为每次买的东西少，排队又很头疼，觉得浪费的时间不值得。

永辉的社区店应对了这方面的需求，小面积也可以卖很多种类，因为配送效率高，库存面积少，产品周转快。因此在护城河深的行业里，发掘这么大的市场，非常难得。

其实供应链的升级为我们提供了太多的便利。正如刘强东说的零售基础设施的概念，其实是消费升级的最重要的一环，因为太多的业态需要建立在这方面上。

机遇和挑战并存，零售的洗牌才刚刚开始

刚才说了永辉的优势，但是并不是无懈可击的，挑战仍然很多。比方说是线下的发展一直受到线上的制约，因为线上的生鲜也受益于供应链带来的优势。上个月我用拼多多，花99块钱买了10只大闸蟹。这个价格是沃尔玛的三分之一到五分之一。送到家的时候完全是活的。顺丰从养大闸蟹的农家直送到我家的餐桌，这个效率也是超过我的预期的，因为完全是永辉的垂直化采购的路数，将养大闸蟹的的人和你的餐桌这条通路打通。

而拼多多本身的增长也是令人惊讶的，其月活用户数量在九月份达到了6200万，比天猫还要多，在电商类APP里面仅次于淘宝和京东。原因当然是价格便宜，并且拼单的方式借助微信传播，用户呈爆炸式增长。现在又开始扩展品类，据行业内的人称，拼多多的订单数已经达到淘宝的一半。我个人对这个说法持保留意见，但是毫无疑问，3万亿市场的生鲜的剧变，才刚刚开始。

其实盒马鲜生和超级物种对于超市业态的探索精神值得鼓励，但是我个人不是很看好。因为过去的超市人们认为足够大，就能一站式解决，并且大的超市价格便宜。而现在是我想要什么就能触手可及。在运营方面，盒马鲜生的位置都是租金较高的地方，但是店里面主要都是店员在收集网上下单的产品送到家里，等于是将每一平米的昂贵租金都分摊到了每一个订单里。

另一方面，盒马和超级物种主打的是海鲜，并不是刚需，更不是高频。餐饮的坪效或许更高，但是其本质只是业态的集合，所谓线上倒流到线下，概念可以说通，但是线上的人们消费主要是因为方便，那我为什么还要千里迢迢去线下买海鲜呢？网红的效应大过于其商业价值本质。并且里面产品单价还是太贵。

海鲜受到供应链的影响最大。在上海和杭州，盒马鲜生的海鲜大多都是舟山运来的，因此其扩张能力仍值得商榷。海鲜这种品类，供给不稳定，价格也不稳定，以海鲜为基础建立的商业根基不稳，就如同小肥羊将商业建立在内蒙古的羊肉，其扩张速度和商业价值就没有呷哺呷哺一样稳固。

综上所述，这类的业态博眼球可以，但是做大要受到供应链的限制，商业地产的限制，非高频刚需的生意也受到其他可选消费品的竞争。这类混合型业态玩的创新理念是沃尔玛一样的大而全，况且如果去看沃尔玛的财报，美国的沃尔玛平均门店面积也在缩小，并不能带来结构性的优势。

中国的供给是足够的，用户是喜欢便宜方便效率高的，剩下的就是看如何整合生产资料和生产关系了。现在很多人说电商的下半场流量贵了，抢不动了，所以导流到线下共同发展。

其实很多时候，是因为生意没有结构性的优势，没有足够深的护城河。或者是在战略上，透着对零售和消费的不了解。这个年代不是高毛利补贴低毛利的年代，也不是便宜的流量补贴昂贵流量的年代。而是通过经营效率让我的毛利比你低，还比你挣钱的年代。

摇旗呐喊不能长久的解决问题，因为零售是个苦差事，不是easy money。高筑墙，广积粮，才能缓称王。