文章核心说了这么几件事：

• 企业里，中层最重要，让中层能想清楚事，那就更重要。

• 如果想问题不清楚，但别的能力特别强，这不见得是好事——在错误的方向上，站着不动就是进步。

• 消费品领域的管理者，普遍的问题是“三少”：

少逻辑，缺少思考的“技术动作”，没有成型的方法，主要是惯性决策。  

少反思，只有对“业务结果”的回顾，没有对错误决策的“决策过程”反思。  

少积累，反思之后，有一些思考的结晶 （ 比如原则、模式、模型、流程、标准、技术、工具），但由于缺少知识管理，这些东西并没有传承，所以企业每次岗位调动，都重新发明一遍轮子。

• 最后，给了一些建议，也给了一些鼓励。

文章一万多字，挺长，认真看下来至少 15 分钟。如果你缺这 15 分钟，或者和企业或能力发展无关，看完以上概要就够了，核心的意思都提到了。

正文 

有个笑话，说未来的工业特别自动化，工厂里只需要一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看着人，不让他动机器。随着近来 AI 井喷式的发展，大家开始担心这个笑话落地成真了。人就变得那么不堪了吗？

没有那么不堪，但的确不怎么样，至少在消费品行业，就凭这技术含量，如果从业者真的被 AI 取代了，一点也不可惜。

我完全没有夸别的行业好的意思，我只是不熟悉别的行业，骂起来没有说服力。

以下这些想法，是我在多年的商业旁观中积累下来的看法，是赤裸裸的偏见，如果不能拿来学习，至少可以用来批判。

一、公司里，谁更重要？

消费品行业变得快，考验的是企业家和他的组织对环境的反应能力：感知、分析、判断、选择。

• 感知：你知不知道实际情况？（这是数据采集层面的事）

• 分析：你怎么梳理、读懂感知到的实际情况？（这是数据分析技术方面的事）   

• 判断：基于分析，你能得到什么结论？（这是分析逻辑方面的事）   

• 选择：基于结论，你有哪些行动选项？你选哪个？（这是决策技术方面的事）

这四大类能力，决定了企业和企业的不同，关键的差异就在这里。

1. 如果市场稳定，什么能力重要？

执行能力重要。这时候，自上而下的战略就很好，能发挥大作用。决策不难，认真执行到位最重要，比如“魔鬼藏在细节里”，“人一能之，己十之”，比心细，比活儿细，比有膀子力气，狠下一条心大力出奇迹，云云。

2. 如果市场动荡，什么重要？

有一次，和一位负责能力发展的朋友聊天，她那时正忙着推进公司的直播业务，中途休了两周的假，回来就惊着了，觉得自己已经落后于时代了。“到乡翻似烂柯人”，就这么快。

这时，自上而下的公司战略，指导性就差，落地也越困难。喜欢军事的，会记得辽沈战役的后期，打着打着就打乱套了，以连以团为单位各自行动吧。这就是现在消费品市场的状态——各个市场都不同，业态和格局千奇百怪，你还说不清楚将来谁的模式能胜出——总部还拿着原来那套方法管生意，每天出早操走正步，效果好不了。

这时，考验的是混战中的快速反应、快速判断的能力。关键是谁的能力？高层，中层，基层？

中层。

为什么是中层？先说说为什么不是高层或基层。

二、基层，“上智下愚”才有执行力

问个问题，你说“做正确的事”和“正确地做事”哪个重要？

挑哪个都不对，标准回答是“不一定”。

如果是老板，要选择“做正确的事”，多思考，别跑偏。起早贪黑天天加班解决不了生意方向问题，满脑子都在想产品包装设计的老板也走不远。

如果是基层员工呢？那是“正确地做事”，尽量走 SOP，尽量少动脑子，想得多，影响执行力，流动性也大，不好。

基层，多数是因为无法升职而沉淀下来的——人是好人，能力就这样了，工蜂，工蚁，都值得歌颂，但没必要尝试去提高它们的思考水平。基层里，有少数人是过客，他们脑子灵光，即便没有培训，能力也强，怎么办？升职呗，中层就是这么来的。

“上智下愚”这个词，论语上原来指的是最聪明的和最笨的人。改了下意思，我想说的是“使上智，使下愚”：上面的人，要聪明，要想得明白，但不用让下面的人想得明白，即使你降维解释你的思路，他们多数也不明白你在解释的是啥——由于缺乏信息共识和 CPU 算力的不同，你的解释会加重误解。

基层组织，需要强化的是文化，这就是为什么支部要建在基层。把目光放得远一点，中世纪欧洲的天主教会，多数的社会主义国家，几乎全部的军队系统，都是这个状态，人类历史的普遍规律。

基层需要的是“简单思考，狂热信仰”。

三、高层，更重要的是文化和组织

那高层呢？他们的思考能力重要吧？当然重要，但他们有更重要的事，是文化和组织管理。

高管，最大的问题不是脑子不灵，不灵很难成为高管。他们的问题是容易被权力宠坏，是控制不住自己的膨胀。老舍《茶馆》里的那个庞太监，娶个民女康顺子做媳妇，天天折磨。这事儿在企业里天天有，高管庞太监自己能力有问题，化焦躁为SM，经常失控，兴致来了就PUA员工康顺子。

我劝过一位庞太监，说你得对顺子们好点。庞太监说你看人家乔布斯，那意思是能干大事的人都不拘泥于这些。我倒是觉得，这叫“没有人家乔布斯的命，却生了人家乔布斯的病”。光学毛病，不行啊，你得有人家的本事，你咋不学学人家的“现实扭曲力场”呢？

企业的高管们，他们最应该做的事，最需要长的本事，是让真正干活的人“有奔头，有能力，有热情”。和思路清晰的庞太监比起来，组织更愿意为温暖的家长和踏实的师傅而工作。

（这也是钱钟书形容两个人的感情的用词，两个人在一起，彼此的感受应该是：“温暖而踏实”——至少不应该是冷淡、计较、抱怨。如果对方无法为你提供情绪价值，离开他或许是个好选择。）

四、中层，对生意最有体感的人

坐在高管的位置上，对外部环境的认知，多数来自总部会议室的报告，偶尔下市场看看，也是前呼后拥，君临的视角——如果这都能看出问题，那市场得烂成啥样儿啊？没办法，他们注定会变成对生意缺乏体感的人。

体感意味着：

• 高保真的信息——决策不可能比得到的信息更好。中层离现场更近，过滤的层次少，保真度更高。

• 靠谱的主观判断——高保真和高效率是矛盾的，为了兼顾真实和效率，管理者要有能力主观地选择客观事实。
  

难就难在“主观”上。事实是客观的，人工智能可以提供，洞察是主观的，你才有。公司雇佣你，买的是你的主观——AI 越是猖獗，人的“主观”就越值钱。中层管理者的“主观”，是企业中最有价值的东西。

五、中层的关键能力是“想清楚”

任何企业的中层，都该做好三类事：“想清楚，说明白，做利索”。关键是“想清楚”。

1. 做事不利索，归根结底是没想清楚

有一类抱怨是“团队执行力不行”。执行力问题，说的是“做利索”。捋一下我合作过的过百家企业，哪个企业的团队是先天执行力不行的？还真没见过。

团队的执行力，大半来自上游，领导能把这事想得多通透，分解得多清楚，跟进得多及时。

打个比方，这就像你家搞装修。

作为你家的总经理，你大概描述了一番自己的思路；设计师加上自己的理解，画出了一幅效果图。你看了觉得还行，就把效果图甩给了施工队，但大家都没有做《施工分解表》。接下来就是无止境的争吵，在原定工期半年以后，你骂骂咧咧地住进了一个差强人意的房子，施工队派乡亲们蹲在你家门口吃盒饭追尾款。

管理中，情况差不多：大家都争当设计师，没有做工程师，都愿意出主意写方案做展示，没人做《施工分解表》。我见到的所谓执行力问题，多半是这类问题。

锦囊：对“团队执行力不行”要有条件反射，一听到，就先假设：说话的人“想清楚”和“说明白”的能力有问题，于是推诿别人“做不利索”。尤其是这话就是你自己说的。

2. 想不清楚，能不能靠长板补短板？

如果真的没想清楚，或者就是想不清楚，能不能靠“说明白”和“做利索”补一下短板？咱 GPU 没货，能不能靠多来点 CPU 补一补？

还真不能。

如果决策能力差，其它的能力越强，毒性越大。

假设一个企业，中层经理被强化培训了“说明白”的能力，比如各种口头沟通技巧，处理异议的能力，跨职能沟通技巧，基于金字塔原理变形的各种书面结构化表达（多数谈结构化思考的书和课程，其实讲的是结构化表达，这是“想清楚”和“说明白”的差异，两件事。），如何提高影响力，等等，但他们不能“想清楚”。那会怎样？

他们会用这些沟通技巧包装烂决定。而这些烂决定，有更强大的气场，有绕过理性直击人心的影响力，这是被武装起来的烂决定，从此不同——是更烂的决定。

沿着这个思路，可以推出一个有些荒诞的结论：

如果决策能力差，就应该让执行力低于决策能力，这样烂决定就很难落地，毕竟，“在错误的方向上，站着不动就是进步”。

细一想，对啊，的确是这样——有些决定，之所以没给企业带来灭顶之灾，全凭团队执行不力。

六、中层的思考能力，现状怎么样？

1. 在这个领域，大家不觉得自己有什么问题

我们的咨询团队陆陆续续搞过挺多次调研，问管理者，你觉得自己的弱项是什么，短板在哪里？有人说时间管理，有人说组织建设，工作太投入没有兼顾好自己的健康什么的，几乎没人说过自己“思考能力”不行——这事似乎是经理们的隐私，不能说穿。

2. 我的偏见是：思考能力不怎么样

我服务消费品企业，受限于我的小样本，以偏概全，管窥的偏见是：

坏消息是——决策能力堪忧，多数是靠气场和眼神撑着。好消息是——大家都不怎么样，好的极少，不小心遇见个好决策，晚上要回家写篇日记纪念一下。（嗯，记录是个好习惯。）

这个领域，大家都有点儿在摆烂的意思。

多数中层管理人员，每天做大量决定——你想，每审批一笔费用，批还是不批，都是一个决定。有兴趣你可以数一下，自己每天做多少个决定。

问题是，做的决定多，并不代表你的能力会变强，天天打麻将也不会让你牌技变得更好。

3. 几乎都是“症状解”和“医源性疾病”

生意是复杂的，而经理人倾向于用简单的方法解决问题——为此拿出了好多书来证明，《决策是简单的》《管理是简单的》《战略是简单的》。你要注意人家的序言，上面说“能看到它的简单性绝非易事”，那都是沧海水巫山云之后的感悟，是看山又是山的机锋、偈子，不是素人理解的简单。

最典型的烂决定，是“症状解”，是那些针对第二现场、第三现场的，“哪疼治哪”的那些决定，比如：

人辞职了就招人；

客户撂挑子就新开客户； 

团队散漫就强化考勤；   

费用紧张就要求出差“要过紧日子”，之类的吧。

于是就滋生了一系列新问题——用医学的术语说，这叫医源性疾病。医源性疾病，就是治出来的病。治疗方案可能比疾病的危害更大。

医源性疾病延绵不绝，弄得经理人很忙，匆忙地做决定，又打了各种“症状解”的补丁，于是创造出了更多的“医源性疾病”，大家更忙了。于是加班的车轮就转了起来。（这时经常想起一个暴露年龄的老电视剧《虾球传》）

企业里大家转着圈地忙，多数都是因为想不明白事儿——或者想明白了觉得瞎折腾更有利可图——搞出来的。

疫情期间，有些企业由于不能搞促销、不能整战役，总之干不了啥，导致公司量利齐增。也不知道是为啥，可能是医源性疾病减少了吧？

锦囊：遇到事，你第一个反应出来的方案——惯性方案、直觉方案，几乎“症状解”。如果一直这么做决定，你就被自己的生物本能拿捏得死死的。

4. 想不清楚，典型的特征有“三少”：少逻辑，少反思，少积累

少逻辑，是指缺少思考的技术；

少反思，是指缺少“对如何思考的思考”；   

少积累，是指对于思考和反思的产物——经验与知识——缺乏管理。

依次解释一下。

七、少逻辑：缺少思考的技术

企业的回顾总结会、战略计划会，都是最重要的会。这些会，经常是三件套：决策靠押宝，回顾摘责任，领导拍桌子。

1. 用“押宝”的方式订策略

策略该怎么订？长话短说，订策略就是做选择，也是三件套：

• 想清楚你想要什么；

• 看清楚有哪些选项；   

• 在选项里做出抉择。

实际操作中可没有这些环节。如果你讲“决策卫生”、“程序正义”，那么你在会议中可能是孤立的、可笑的、磨叽的、不果断的。

说到果断，有一类蜜獾派经理人，他们是最果断的一类人。（用生物做类比，所有经理人的风格，都可以概括出鹰派、鸽派、蜜獾派。）

蜜獾们性情刚烈，真诚地自信，不会纠结“到底是什么问题”，不浪费时间考虑其它可选项，有能力在没有任何评估的情况下，快速地做出判断——订个年度渠道战略，可能都没他们家买个冰箱以及摆在哪里慎重。在蜜獾眼中，和他思路不同的，不能麻溜利索认同他的，就根本不是人，是一只羊驼。

概括一下，蜜獾们是有这样特征的管理者：

没选项，没评估，没意外，没失败，有自信，有气场，有狼性，有兄弟。横批是：生死看淡，不服就干。

他们多数决定的理由是“我觉得行”，凭的是一个泼天的“猛”字，喝酸奶不舔盖，胸口碎大石，都是豪横的主儿。考虑到幸存者偏误，我能接触到的蜜獾都是成功者，他们的“猛”往往能换来好结果。

万一结果不好怎么办？找额外的资源，挪用别的资源，冲开一条血路，必须成功，不能失败。很多企业高举高打的新品都是这个路数，那些叫总经理工程一把手工程的，也容易变成这样的成功故事。

锦囊：你遇到的每个决定，你都假设决策的人是在押宝，然后请他举证，证明他不是在赌博。

想治疗这个押宝的决策习惯，最好的方法，是让他们拿出自己的 50 万元，去股市做短线交易，频繁买卖的那种。这种治疗方法疗效好、见效快，专治过度自信和各种不服。

2.  用“摘责任”的方式做回顾

“人在公司，其实在做两种工作：一种是他实际正在干的事儿，一种是他做给别人看、希望别人以为他正在做的事儿。”

—— 鲍勃·基根（Bob Kegan），哈佛大学教授，发展心理学家

二者差异越大，这个公司就越危险。想老板想多了，想同事和客户就想得少。

企业的总结会，目的往往不是发现真相，找到源头，总结经验，分享教训，而是一场“自利性偏误（self-serving bias）”的盛宴，基本上都是一个套路：

如果我做这件事没做好，是因为：

（1）公司支持不到位；（2）由于薪资低于市场平均水平导致团队执行力不行；（3）客户忠诚度差；（4）竞争对手丧心病狂；（5）属于天灾的不可抗力因素。

如果我做这件事成功了，是因为我水平高；

别人的成功，是因为运气；  

别人的失败，是因为他的水平不行。

锦囊：只要和自己无关的解释，就都是扯。（我妈说她背不下来古诗是因为记性不好，记性属于遗传问题，于是责任在我姥姥。）

最后没有落到某个人的某个特质上的检讨，都是文过饰非。（这是雷达利欧的观点）

如果有一个历史的快放键，按一下，观察一下企业的发展轨迹，会看到他们在哪里跌倒，就在哪里再跌倒，起来，再跌倒，起来的时候，手里连把沙子都没抓住。旁观者觉得滑稽，当事人气急败坏，怨天尤人。

3. 管理者们缺乏思考的“技术动作”

在做体育类的技能训练时，跑步，游泳，滑雪，特别强调的是技术动作。而他们日复一日的训练，不是简单重复，不是单纯地上强度，最花时间的，是打磨技术动作。平时训练录视频，一帧一帧地回放，教练一个个细节抠动作。（马克·瑞比托的《力量训练基础》里，从第 7 页讲到第 73 页，就讲了深蹲这一个动作，64 页。专业人士的细致是你难以想象的。）

没有对技术动作细致入微的打磨，累，不出成绩，还落下一身的伤病，这是“苦大仇深”式的运动模式。

力量举运动员和体操运动员，每次启动之前，一定要默念技术要点，脑子里先走一遍动作。那如果是一个企业的管理者呢？他做决定之前，口中默念决策技术要点：（1）我定义清楚问题了吗？（2）我手里有哪些可能的选项？（3）我评估这些选项的标准是什么？…… 如此这般，会怎样？

他不会念的，他并不熟悉思考的“技术动作”——没东西可念。

4. 咱们就拿最常见的“提问”这事，举个例子

1868 年，曾国藩平定了太平天国后，应朝廷要求，裁撤了实力过于强大的湘军，然后转任直隶总督，入京，拜见皇帝和两宫太后。曾国藩原本认为，太后那么善于抓权，必定是聪明人物，没想到，都是一些家常话，完全没有提出治国理政的关键问题。曾国藩大失所望，在日记中写道：“两宫才地平常，见面无一要语。”

（我有一套影印的《曾文正公手书日记》，凤凰传媒集团出版的，厚厚的十大本，闲时拿出来摩挲一下。两个感受：（1）文正公字写得这么好，不天天写日记可惜了；（2）这么天天自省的人，不成功也难。）

我常常遇到类似的课题：企业高管抱怨，说他的团队不会提问。会上的提问环节，要么是全体静默，苍松翠柏，要么是提出了一些没什么技术含量的问题，“无一要语”。这个该怎么解？

提问，就是典型的技术动作啊。会提问，就需要掌握思考的技术动作，它要求你脑子里有： 

• 标准的思考流程；

• 适用的业务模型；   

• 针对这类事的大量思考；  

• 掌握了提问的技术。

才能最终问出一系列好问题。而问出真正的好问题，几乎就有了一半的正确答案。

咱们做个简单小测试：

（1）可以问下自己，有多少情况，当你问出第一个问题时，你清楚自己要问的第二个问题吗？第三个？第四个？

（2）女朋友又一次和你谈分手。你有两个提问的句型：

A 句型：你为什么要分手？   

B 句型：咱俩是怎样走到今天这步的？   

如果只能问一个，你问哪个？为什么？有什么差异？

（3）项目上，同事给出一个行动建议，你可以问两个问题：   

A 问题：建议是基于什么假设前提？   

B 问题：执行中可能会遇到什么麻烦？   

如果只能选一个，你选哪个？为什么？有什么差异？

看，提问题这事儿，既有技术，又有思路，不容易。那其他的思考技术呢？这么说吧，就没有容易的，这个领域几乎不存在一说就懂，一上手就会的事。

5. 学校不教学习方法，企业不教思考技术

就像学校缺少探讨学习方法的训练，企业也很少有思考“如何思考”的氛围。

于是：极少有人掌握批判思维，鲜有清晰的逻辑推理，没人挑战别人的假设前提，大家都在忙着提供症状解和处理医源性问题，少有人关心思考解决问题和做决定的技术。

这些缺陷，被“务实”这个说法包装了一下，恍惚成了优点，类似于情商差可以被说成是实在人。

在我服务过的客户中，只有极少的企业曾经推出过这方面的训练，比如玛氏箭牌的 PSDM（KT 的课程），基于系统循环的决策训练Workshop（请了邱昭良博士本人来讲课），肯定是不好推。一是这类课程的适用性，尤其是职能的适用性，供应链好推，营销不好推；二是因为，这是技术，需要大量训练的技术，本身就是难——如果不难，所有的企业早就推广开了。

八、少反思：缺少“对思考的思考”

我常会被问到对某事的观点，但几乎没遇到有人问我怎么思考某类问题。大家更习惯去要一个答案，没那么关心得到答案的过程。“鱼”和“渔”的区别呗。

1. 对业务结果是回顾，对决策过程是反思

企业总结会议，还有一个共性：大多是回顾，很少有反思。

解释一下这二者的区别：

• 回顾（Review）

评判生意的表现，通过结果找问题，接下来做调整。   

这是对事的思考，对业务的思考。

• 反思（Reflection）

回溯当时是怎么做的决定，当时的对任务的定义、假设前提（尤其是隐藏的假设前提）、论据，判断逻辑，得出的结论，以及决策者们秉持的信念、立场、情绪 ……

这是对思考的思考，是元思考，meta-thinking。

举个例子：反思中最容易看出问题的，是通过追溯，发现当时的判断错了。比如，当时认为的现状、当时对趋势的预判、当时对竞争的预判，都可能有偏差，但它们是做决定的基础，预判错了，就都错了。你的决定也不可能比你的预判更高明。

可是没办法，大家都是带着“确认偏误”（confirmation bias）看问题，像律师一样，先有观点，再找事实去支持自己的观点，大家都是通过自己的哈哈镜看世界，各种扭曲。当时的斩钉截铁、目光炯炯，事后看来，南辕北辙、惨不忍睹。

这种感觉，你去看看往期的股市预测就能找到。

可是，没有反思又能怎样？我们这么多年没有反思也过来了，连年两位数增长。

可能的结果是，你只能根据输赢判断自己的表现，你永远也分辨不出来，这两位数的增长，到底是牌好，还是自己的牌技好。

2. 是牌好，还是牌技好？

大家上台做回顾，典型套路是：先呈上一个好成绩，今年我们干得不错，我们做了A这件事，导致了我们今天的好成绩。

这时我脑子就启动了“八段锦 + 波比跳”时刻。这是来自那个坐电梯的寓言：Tom and Jerry，他俩进了电梯，按了 18 楼的按钮，随即，Tom打起了八段锦，Jerry做起了波比跳，两人气喘吁吁满头大汗，然后电梯升到了18 楼。

他们分享了自己的成功经验，汗水和心率摆在这里，说明了什么？人在电梯中的运动，才是能到达 18 楼的关键。   

至于八段锦和波比跳哪个对，企业内部分成了两个流派：  

创业元老们是相信八段锦的，因为他们自始至终都是八段锦，每次电梯都上来了。注意：不是一次两次，是每一次。这怎么可能是巧合？八段锦是好用的。   

空降过来的管理者们，视野更广，他们看到社会上普遍采用更具活力的短时间高强度的有氧运动形式，而慢悠悠的八段锦，过时了，不可能是高效的方法。波比跳是好用的。

故事说完了。虽然大家分了流派，但大家的共识是认为自己的牌技好。

其实只要问一个逻辑上的“否命题”就可以解决问题：

• 否命题：不做八段锦，到不了 18 楼。

• 判断：否命题不成立，原命题不成立。

你看，多利索。

这些幸运的双位数增长，带来了危险的自信。引用一段弘一法师李叔同的话：

“人生最不幸处，是偶一失言，而祸不及；偶一失谋，而事俸成；偶一恣行，而获小利。后乃视为故常，而恬不为意。则莫大之患，由此生矣。”

你说了不该说的话，结果啥事儿没有；

做了错误的决定，结果事情居然还成了；   

自我放纵一把，反而还小小赚了一笔。

你不但毫无警觉反而还受到了鼓励，所以你据此就往错误的方向走下去，殊不知，莫大的祸患就从这里开始。

避免的方法是，是有强烈的意愿去探讨，到底是牌技好，还是运气。

牌技好，就算失败了，也无妨；

牌好，就算赚到了，也不值得太高兴，凭运气来的东西，必定会随着“回归均值”打回原型——“回归均值”是统计学对所有幸运者的诅咒。

锦囊：先假设所有的成功都是靠运气，所有的失败都是决策的失误。然后再证伪。

牌技好就一定能赢？不能保证。决策程序对了，并不能完全避免失败，但是它能让你成功的概率大一点。请记住：我们追求的是——多次博弈积累下来的系统性的胜利。

这是一句需要敲 N 次黑板的话，经常打麻将的同学很容易理解这句话的真谛。

3. 不迁怒，不贰过

领导在年终会上骂高管，说人家策略错误，思路有问题，这其实挺尴尬的：这个策略是年初您老审过的啊，你不是已经把过关了吗？没审过？您老早怎么不审啊？

好领导，应该向颜回学习：“有颜回者好学，不迁怒，不贰过。”—— 不拿别人出气，不犯同样的错误。

不迁怒，谈的是领导的个人修养，对待挫折的态度；不贰过，谈的是从复盘反思中举一反三的能力。

怎么“不贰过”？

按照桥水基金的雷·达里奥给出的公式，就是：

痛苦 + 反思 = 进步

先是痛苦，就是要勇于面对自己的错，拿出来晾晒，给自己看，给大家看，往伤口上撒盐，再伸手进去搅合；  

再加上反思，就是想清楚为什么会犯错，当时的哪个步骤、哪个要素、哪个技术动作错了，才犯的错？ 

于是进步了。那是必须的，因为你以后不会再犯同样的错误，你“不贰过”了。

如果你能这么干，你就是“专业犯错者”。

4. 做“专业的犯错者”

“专业犯错者”（Professional Mistake Maker），不是说犯的错多，而是在每次犯错过后，都能对错误有反思，能把错误转化为原则，指导日后的类似事件。

其实，这就是先读懂自己：明白自己思考的框架，明白每一类事，自己是怎么想的，为什么这么想，这个决定是怎么做出来的。

非专业犯错者，碰到情况手忙脚乱，专业犯错者，把同一类型的情况和问题，列出行为准则，他们让所有的新问题，都变成“再次出现且咱们有解题思路的老问题”。

这就牵扯出一个新话题：积累。

九、少积累：缺少知识管理

1. 一个没有启动的项目

遇到过某大厂的一个项目需求，高管的想法是：竞争激烈，我们和对手的厮杀白热化，大量投入资源，但结果并不理想，上面集团领导的脸色一直不好看，应该是营销策略有问题，要提高制订营销战略的能力。

多好的课题啊。于是我们说，你给我这些：

过去三年，每年的方向、目标、策略，和实际业绩结果；

每年研讨这些方向、目标、策略时留下的记录。其实合格的会议纪要都行，目的是要知道“决定是怎样被做出来的”。

基于我的项目经验，有了这些，多数的决策问题都能看出个端倪。

企业拿不出资料——没有这个记录。除了一些碎片的邮件，就是年度会议上的 PPT 了。或许有些过程的东西，分散在不同参与者的硬盘里，人员流动，很难汇总在一起。

结果，没有历史资料，这个项目搁浅了。想到他们后来还要年复一年订策略，真是让人一手心的汗。

2. 向投资者学习

我喜欢纳西姆·塔勒布，一位老家在黎巴嫩的美国思考者，《黑天鹅》《反脆弱》《随机漫步的傻瓜》《非对称风险》等书的作者，人生的多数时间在华尔街做对冲基金，边做交易边写书。老人家热爱力量训练（所以他喜欢用杠铃举例子），认为这有助于他自己“反脆弱”，套句尼采的话，整不死你的让你更支楞。

他有个偏见：证券市场的交易员才是最好的决策者——不见得是他们聪明，但他们的错误决策马上就会有报应，他们一旦出错就会即刻损失自己的利益。

我很喜欢他的这个偏见，做了错误决定会肉痛的人（skin in the game，这也是《非对称风险》的书名），才有动力，会努力掌握技术，尽量做出好决定。

在企业里不是这个戏码，普通管理者，既没有即时反馈的报应，也没有自家损失的肉痛，他们可能敬业，但不会那么敬业，毕竟这不是和个人利益攸关的事。

我想说什么？做决策，取法乎上，要向投资者学习，看看这些 Skin in the Game 的人，为了提高决策准确率，他们会怎么做？

会怎么做？

从雷·达里奥的《原则》，到纳瓦尔的《纳瓦尔宝典》，从二十年前的《金融怪杰访谈录》，到近年的《交易之路》，优秀的投资者，有一个共性特点：

他们会把每一笔投资的交易逻辑记录下来，然后总结规律，提炼投资规则和标准，为以后的交易做指引。

举一个硅谷投资人帕里什的例子：

他做好决策之后不会立即宣布，而是把整个决策的理由写在一张纸上，然后去睡觉。

第二天醒来，再看一遍那张纸。如果觉得哪里不对劲，那这个决策就是不成熟的，要暂缓。

如果决定确认了，钱也投了，那这张纸就存档，将来结果出来，对照这些理由，反思决策过程，改进决策流程。

如果是二级市场的股票交易员，他们会采用“交易笔记”的方法：

做盘前计划：会交易什么，达到什么条件交易，为什么这么设定；

做盘后总结：实际情况怎样，有没有遵循计划，为什么？

每一天，计划，复盘，让决策一帧一帧的回溯，大量的刻意练习，扣技术动作细节。

做记录，管记录，用记录，这是一套反思工具，展开了，这即使一套思考技术，也是学习技术，还是知识管理的基础。

3. 企业和个人，都缺一个《错题本》

对于大多数人，学生时代是人生的学习能力顶峰。（顶峰的另一个意思是，以后就都是下坡路了。）

“学霸两支笔，差生文具多。”

学霸虽然文具少，但是人家有三宝：笔记，真题，错题本。

• 笔记，记录所有的干货；   

• 真题，最贴近实战的课题；   

• 错题本，专门记录错误，用来反复拷打。

拷打的目的，不仅仅是要做对，更重要的是之前为啥做错了？怎么错的？反映了哪些基本功不扎实？怎么保证以后这类问题不再错？《错题本》就是“不贰过”的基本保证。

企业从来不缺真题，缺的是《错题本》，缺的是对错误决定做反思的机制和能力，缺的是把这些经验教训存留下来的机制。这个机制，就是“知识管理”。

我问过很多中高层管理者，从部门经理到新晋总经理，“你是怎么管理你的知识的？”一类回答是感到困惑，什么是“知识管理”？许多经理人都不知道什么是“知识管理”。   

另一类回答是——Word，以前还有邮件，现在有人回答是飞书：当我有了好想法好经验好信息，我就用飞书发给大家，发送的记录就是我的知识管理。这的确比没有要好一些，但仍然散乱低效。

常见的对于知识的处理，是往群里转公众号文章，会下要人家的 PPT 讲稿，各地参观学习拍照片写金句发朋友圈，而这些灵光一闪的收益，水过石背，随着时间又淡去。个人的思考没有沉淀，企业的经验没有传承。

没有传承，是件很可惜的事儿。

一位在某集团做管理的朋友，是个优秀的生意人，他被派到哪个市场，负责哪块业务，哪就欣欣向荣；他离开，那里就渐渐打回原形。为什么？

他聪明，有敏锐的商业思考，但他不善于把他的思路传递给手下和继任者。既没有把经验变成知识，更没有对知识的管理，所以他的好，终归只是个人的好，没办法成为企业的好。

锦囊：准备个《决策笔记》，不用管怎么记，先记起来再说。每天都记，每天只记一个决定，别说官话，用口语记。

4. 经济形势不好，企业间比的是看谁少犯错

你看，之前是疫情，现在是复苏疲软，将来会有未来的毛病，比如过度内卷。企业怎样才能逆势崛起，在苦日子里越过越好？

世道不好的时候，企业间真正 PK 的，是“少犯错，不贰过”——猎人需要的是沉稳，猎物才上蹿下跳。

十、为什么进化不出学习能力？

原来都是受过高等教育的人，为什么在工作中，就没有形成决策能力的优胜劣汰，没有这么个演化趋势呢？明明是一个高度依赖决策的环境，为什么没有进化出超强的思考能力？

答案应该是：因为这对个人生存不重要，发展这套能力不是最优解。

有几个原因值得考虑：

• 事情的特性：

管理工作，行动和结果之间有延迟，这个延迟会让事情的因果变得模糊，不利于分析。短线股票交易就没有这个问题，这也是为什么纳西姆·塔勒布认为交易员才是最好的决策者。

• 中层自己的原因：

“惯性默认（The Inertia Default）”：人会倾向持续做自己习惯做的事情，抵制变化。时代的列车换成了高铁，坐车的还是绿皮的范儿，吃着烧鸡打扑克，在线上年代满脑子都是线下的思路。

• 老板的原因：

老板越强势，中层越脑瘫。

被自己的权力给惯坏了的老板，强势地做了一切决定，行政干涉业务。中层在接连几次挣扎失败后，陷入了习得性无助，再也不敢拿主意，也不想拿主意。他们成为了受害者。

有能力的人，不愿意长期与受害者共事——只有其他受害者才愿意与受害者共事。于是，就形成了一个受害者群体，一面执行老板的指令，一面抱怨公司的一切。

和他们谈思考力，谈知识管理，不仅没用，而且是迂腐的，可笑的。他们是第二现场，案发地是老板。

这种企业里，美德是执行力，是和老板保持一致。巴菲特在股东的信中有句话，说：“…… 旅鼠的整体形象可能很糟糕，但没有一个旅鼠个人受到过负面报道。”

就是一群旅鼠。

• 同侪博弈的原因：

如果思考能力强，但公司政治素养并不强，这些人会偏保守——因为总能想到问题和漏洞——很难有职业上的突破。一个团队里，如果大家都在冒险，那最优解是跟着冒险，不是谨慎思考；鲁莽而过度自信的蜜獾平头哥更容易胜出，成为领导者。

如果思考能力强，搞公司政治的能力也强，那是真的强。这种人的观点是，我能做出正确的决定，我比其他人优秀，把公司交给我才是正确的选择。为了达到正确的目的，可以采取不正确的手段，并对此毫无愧疚。

这是边沁式的功利主义道德观，典型的是漫威里的钢铁侠史塔克——他主张政府对超级英雄的监管，不是因为贪图掌管神盾局的权力，是他清楚，自己不牵这个头，就会有更坏的牵头者。所以美队只能做基层领导，钢铁侠才是做大领导的料。

如果你在公司里发现这种人，最好的方法是：和他站在一起。

但是，这种人不会带起内部提高学习能力的风气，他更希望周围都是傻子。

十一、总结一下，一些建议

小结一下前面的想法：

如果只能给一种人赋能，必须是中层；

如果只赋能一种能力，必须是“想清楚”的能力；“想清楚”有问题，别的能力可能会变成毒药。

如果具体到一门技术，最好是对错误决策的反思技术；

如果再具体一点，应该从对决策过程的记录开始。（相信我，非常难，你不用担心有人和你竞争，比着干这事儿，成功的路上从来就没有拥挤过。）

如果一定要建套系统，我希望是基于经验教训总结的知识管理系统，一个对认真对待的《错题本》。（很难实现，有实用性的企业知识管理系统特别难做好，不过近来的 AI 大模型的进展为解决这个问题带来了明晃晃的曙光。相对于企业，个人的知识管理系统倒是更易于维护。）

最好的方法是“以点带面”，让一小部分有热情有资质的人，先成为个人知识管理专家，让他们先成长起来，先尝到甜头。企业最缺的，是榜样，让人们看到优异的思考带来好的结果，而心向往之。

后记

文章太长，已经长到需要个跋了。

彼得·蒂尔在《从0到1》里说：

“伟大的公司都是建立在开放且不为人知的秘密之上。”

我觉得这句话可以和大前研一在《专业主义》里的一句话对应一下：

“什么是专业主义，就是我把所有操作说明都给你，你也干不过我的能力。”

他们的底层代码都是一个意思：

企业凭啥好？往往都是明摆着的，真传一句话，告诉你，你也没用，你也没辙。在咱们这篇文章的语境下，企业好，不难啊——“少犯错，不贰过”，多记录，多反思，有传承。就这样。

最后，勉励一下在商业官僚体系里挣扎着的中年中层，送大家演员 Gary Oldman 常说的一句话：

只有烂电影，没有烂角色。

（Gary Oldman，奥斯卡奖得主，离过四次，现在是第五任。演过《这个杀手不太冷》里的变态警察，《第五元素》里的阴阳头匪首，《哈利·波特》里的小天狼星，《至暗时刻》里的丘吉尔。行业对他的评价 —— 无论在什么烂片里，他都是个优秀的演员。我喜欢他。）

本文来自微信公众号：谈呓录 （ID：gh_c006e5b7bfd3），作者：王烈