商业江湖里，什么人、什么能力最重要？

文章核心说了这么几件事：

• 企业里，中层最重要，让中层能想清楚事，那就更重要。

• 如果想问题不清楚，但别的能力特别强，这不见得是好事——在错误的方向上，站着不动就是进步。

• 消费品领域的管理者，普遍的问题是“三少”：

少逻辑，缺少思考的“技术动作”，没有成型的方法，主要是惯性决策。  

少反思，只有对“业务结果”的回顾，没有对错误决策的“决策过程”反思。  

少积累，反思之后，有一些思考的结晶 （ 比如原则、模式、模型、流程、标准、技术、工具），但由于缺少知识管理，这些东西并没有传承，所以企业每次岗位调动，都重新发明一遍轮子。

• 最后，给了一些建议，也给了一些鼓励。

文章一万多字，挺长，认真看下来至少 15 分钟。如果你缺这 15 分钟，或者和企业或能力发展无关，看完以上概要就够了，核心的意思都提到了。

正文 

有个笑话，说未来的工业特别自动化，工厂里只需要一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看着人，不让他动机器。随着近来 AI 井喷式的发展，大家开始担心这个笑话落地成真了。人就变得那么不堪了吗？

没有那么不堪，但的确不怎么样，至少在消费品行业，就凭这技术含量，如果从业者真的被 AI 取代了，一点也不可惜。

我完全没有夸别的行业好的意思，我只是不熟悉别的行业，骂起来没有说服力。

以下这些想法，是我在多年的商业旁观中积累下来的看法，是赤裸裸的偏见，如果不能拿来学习，至少可以用来批判。

一、公司里，谁更重要？

消费品行业变得快，考验的是企业家和他的组织对环境的反应能力：感知、分析、判断、选择。

• 感知：你知不知道实际情况？（这是数据采集层面的事）

• 分析：你怎么梳理、读懂感知到的实际情况？（这是数据分析技术方面的事）   

• 判断：基于分析，你能得到什么结论？（这是分析逻辑方面的事）   

• 选择：基于结论，你有哪些行动选项？你选哪个？（这是决策技术方面的事）

这四大类能力，决定了企业和企业的不同，关键的差异就在这里。

1. 如果市场稳定，什么能力重要？

执行能力重要。这时候，自上而下的战略就很好，能发挥大作用。决策不难，认真执行到位最重要，比如“魔鬼藏在细节里”，“人一能之，己十之”，比心细，比活儿细，比有膀子力气，狠下一条心大力出奇迹，云云。

2. 如果市场动荡，什么重要？

有一次，和一位负责能力发展的朋友聊天，她那时正忙着推进公司的直播业务，中途休了两周的假，回来就惊着了，觉得自己已经落后于时代了。“到乡翻似烂柯人”，就这么快。

这时，自上而下的公司战略，指导性就差，落地也越困难。喜欢军事的，会记得辽沈战役的后期，打着打着就打乱套了，以连以团为单位各自行动吧。这就是现在消费品市场的状态——各个市场都不同，业态和格局千奇百怪，你还说不清楚将来谁的模式能胜出——总部还拿着原来那套方法管生意，每天出早操走正步，效果好不了。

这时，考验的是混战中的快速反应、快速判断的能力。关键是谁的能力？高层，中层，基层？

中层。

为什么是中层？先说说为什么不是高层或基层。

二、基层，“上智下愚”才有执行力

问个问题，你说“做正确的事”和“正确地做事”哪个重要？

挑哪个都不对，标准回答是“不一定”。

如果是老板，要选择“做正确的事”，多思考，别跑偏。起早贪黑天天加班解决不了生意方向问题，满脑子都在想产品包装设计的老板也走不远。

如果是基层员工呢？那是“正确地做事”，尽量走 SOP，尽量少动脑子，想得多，影响执行力，流动性也大，不好。

基层，多数是因为无法升职而沉淀下来的——人是好人，能力就这样了，工蜂，工蚁，都值得歌颂，但没必要尝试去提高它们的思考水平。基层里，有少数人是过客，他们脑子灵光，即便没有培训，能力也强，怎么办？升职呗，中层就是这么来的。

“上智下愚”这个词，论语上原来指的是最聪明的和最笨的人。改了下意思，我想说的是“使上智，使下愚”：上面的人，要聪明，要想得明白，但不用让下面的人想得明白，即使你降维解释你的思路，他们多数也不明白你在解释的是啥——由于缺乏信息共识和 CPU 算力的不同，你的解释会加重误解。

基层组织，需要强化的是文化，这就是为什么支部要建在基层。把目光放得远一点，中世纪欧洲的天主教会，多数的社会主义国家，几乎全部的军队系统，都是这个状态，人类历史的普遍规律。

基层需要的是“简单思考，狂热信仰”。

三、高层，更重要的是文化和组织

那高层呢？他们的思考能力重要吧？当然重要，但他们有更重要的事，是文化和组织管理。

高管，最大的问题不是脑子不灵，不灵很难成为高管。他们的问题是容易被权力宠坏，是控制不住自己的膨胀。老舍《茶馆》里的那个庞太监，娶个民女康顺子做媳妇，天天折磨。这事儿在企业里天天有，高管庞太监自己能力有问题，化焦躁为SM，经常失控，兴致来了就PUA员工康顺子。

我劝过一位庞太监，说你得对顺子们好点。庞太监说你看人家乔布斯，那意思是能干大事的人都不拘泥于这些。我倒是觉得，这叫“没有人家乔布斯的命，却生了人家乔布斯的病”。光学毛病，不行啊，你得有人家的本事，你咋不学学人家的“现实扭曲力场”呢？

企业的高管们，他们最应该做的事，最需要长的本事，是让真正干活的人“有奔头，有能力，有热情”。和思路清晰的庞太监比起来，组织更愿意为温暖的家长和踏实的师傅而工作。

（这也是钱钟书形容两个人的感情的用词，两个人在一起，彼此的感受应该是：“温暖而踏实”——至少不应该是冷淡、计较、抱怨。如果对方无法为你提供情绪价值，离开他或许是个好选择。）

四、中层，对生意最有体感的人

坐在高管的位置上，对外部环境的认知，多数来自总部会议室的报告，偶尔下市场看看，也是前呼后拥，君临的视角——如果这都能看出问题，那市场得烂成啥样儿啊？没办法，他们注定会变成对生意缺乏体感的人。

体感意味着：

• 高保真的信息——决策不可能比得到的信息更好。中层离现场更近，过滤的层次少，保真度更高。

• 靠谱的主观判断——高保真和高效率是矛盾的，为了兼顾真实和效率，管理者要有能力主观地选择客观事实。
  

难就难在“主观”上。事实是客观的，人工智能可以提供，洞察是主观的，你才有。公司雇佣你，买的是你的主观——AI 越是猖獗，人的“主观”就越值钱。中层管理者的“主观”，是企业中最有价值的东西。

五、中层的关键能力是“想清楚”

任何企业的中层，都该做好三类事：“想清楚，说明白，做利索”。关键是“想清楚”。

1. 做事不利索，归根结底是没想清楚

有一类抱怨是“团队执行力不行”。执行力问题，说的是“做利索”。捋一下我合作过的过百家企业，哪个企业的团队是先天执行力不行的？还真没见过。

团队的执行力，大半来自上游，领导能把这事想得多通透，分解得多清楚，跟进得多及时。

打个比方，这就像你家搞装修。

作为你家的总经理，你大概描述了一番自己的思路；设计师加上自己的理解，画出了一幅效果图。你看了觉得还行，就把效果图甩给了施工队，但大家都没有做《施工分解表》。接下来就是无止境的争吵，在原定工期半年以后，你骂骂咧咧地住进了一个差强人意的房子，施工队派乡亲们蹲在你家门口吃盒饭追尾款。

管理中，情况差不多：大家都争当设计师，没有做工程师，都愿意出主意写方案做展示，没人做《施工分解表》。我见到的所谓执行力问题，多半是这类问题。

锦囊：对“团队执行力不行”要有条件反射，一听到，就先假设：说话的人“想清楚”和“说明白”的能力有问题，于是推诿别人“做不利索”。尤其是这话就是你自己说的。

2. 想不清楚，能不能靠长板补短板？

如果真的没想清楚，或者就是想不清楚，能不能靠“说明白”和“做利索”补一下短板？咱 GPU 没货，能不能靠多来点 CPU 补一补？

还真不能。

如果决策能力差，其它的能力越强，毒性越大。

假设一个企业，中层经理被强化培训了“说明白”的能力，比如各种口头沟通技巧，处理异议的能力，跨职能沟通技巧，基于金字塔原理变形的各种书面结构化表达（多数谈结构化思考的书和课程，其实讲的是结构化表达，这是“想清楚”和“说明白”的差异，两件事。），如何提高影响力，等等，但他们不能“想清楚”。那会怎样？

他们会用这些沟通技巧包装烂决定。而这些烂决定，有更强大的气场，有绕过理性直击人心的影响力，这是被武装起来的烂决定，从此不同——是更烂的决定。

沿着这个思路，可以推出一个有些荒诞的结论：

如果决策能力差，就应该让执行力低于决策能力，这样烂决定就很难落地，毕竟，“在错误的方向上，站着不动就是进步”。

细一想，对啊，的确是这样——有些决定，之所以没给企业带来灭顶之灾，全凭团队执行不力。

六、中层的思考能力，现状怎么样？

1. 在这个领域，大家不觉得自己有什么问题

我们的咨询团队陆陆续续搞过挺多次调研，问管理者，你觉得自己的弱项是什么，短板在哪里？有人说时间管理，有人说组织建设，工作太投入没有兼顾好自己的健康什么的，几乎没人说过自己“思考能力”不行——这事似乎是经理们的隐私，不能说穿。

2. 我的偏见是：思考能力不怎么样

我服务消费品企业，受限于我的小样本，以偏概全，管窥的偏见是：

坏消息是——决策能力堪忧，多数是靠气场和眼神撑着。好消息是——大家都不怎么样，好的极少，不小心遇见个好决策，晚上要回家写篇日记纪念一下。（嗯，记录是个好习惯。）

这个领域，大家都有点儿在摆烂的意思。

多数中层管理人员，每天做大量决定——你想，每审批一笔费用，批还是不批，都是一个决定。有兴趣你可以数一下，自己每天做多少个决定。

问题是，做的决定多，并不代表你的能力会变强，天天打麻将也不会让你牌技变得更好。

3. 几乎都是“症状解”和“医源性疾病”

生意是复杂的，而经理人倾向于用简单的方法解决问题——为此拿出了好多书来证明，《决策是简单的》《