公司进化论（三）公司向后，客户向前-虎嗅网

如今在任何一个企业家的聚会上，有一个话题是百试不爽的社交利器：实体企业如何互联网化。每提及此，对面的人总会先是眼前一亮，进而却又充满焦虑的“眼前一黑”，实体企业长期发展所形成的路径依赖，使得决策者在这场转型中对那具“沉重的肉身”是那么的痛心疾首又摇摆不定。

提起“转型”二字，不得不说一句：对“转型”之滥用，简直成了企业界最大的借口。绝大多数情况下真相是人们不愿意继续在自己的本分上再精益求精，此时就会祭起一面“转型”的大旗，简单来说：玩不过你，就号称自己不玩儿了，爷去玩儿更高级的了。我并不是阻挠人们寻找新的增长点，只是提醒：这样的转型，未免太廉价太轻率。而在你轻易放弃的原有领域中，往往只完成了从0到80的粗放式价值开采，所以只能获取微利，恰恰在80到100之间，技术难度会极度增加，但是通过深入精益的价值挖掘，将会产生收益倍增和竞争优势。

比如，有一家从事工业用门的设计、制造与安装的企业，也在思考互联网化的问题。我们姑且称呼这家企业的老板为“门哥”吧。门哥目前所从事的业务，是为大型工厂、仓储中心设计制造车间或仓库大门。门哥的公司目前在这个行业中已经处于领先地位，但是他有自己的苦恼：不同客户的个性化程度要求很高，在测量、测算、设计、制造、安装等过程中都有很多变化，这些个性化要求会降低效率、提高成本，而且，对团队的经验值要求很高。他觉得，门总归是门，工业门和民用门在生产制造上是一样的，民用门的好处是标准化程度高，所以，如果未来要“拥抱互联网”，就要准备好进入民用门领域，这样就可以通过电商来直接销售。

听到这儿，不禁大声喊停：门哥的思路，其实在当下的诸多B2B企业中相当普遍。凡事就怕瞎简化，本来电子商务的内涵是“采用电子（技术）形式开展商务活动，它包括在供应商、客户、政府及其他参与者之间通过任何电子工具，共享非结构化商务信息，并管理和完成在商务活动、管理活动和消费活动中的各种交易。”本质是利用计算机技术、网络技术和远程通信技术，在传统商业活动各环节的实现电子化、数字化和网络化的整个商务过程。请注意：是“整个商务过程”哦！说起来是个常识概念，但不知何时，电子商务被简化成了“电商”，顺带连内涵也简化了，特别是对于实体企业的非专业性人群来说，印象里总觉得电商就是到互联网上开商店、卖产品。

反问门哥：你觉得，是理解客户重要，还是理解产品更重要？

门哥：产品呀，要做专家不是么？

错。在今天的市场环境中，理解客户，远远比理解产品更优先。这就回到那个古老的比喻了：“客户要的是一个洞，而不是一个钻头。”而在急速变化的环境中，客户今天要的是一个洞，明天可能要的就是一道沟，对于那些致力于产品优先的企业来说，很快就会无所适从。最后只能选择把同样的东西卖给不同的客户。在工业化时代，这种方式孕育了很多超级大公司。

但是，互联网对市场的极度碎片化，使得当你进入每一个领域时，都会遭遇到聚焦于该细分市场的中小型竞争对手。而因为深度理解客户，他们才是专家。最后你会发现，当你想要去服务不同的客户，最后招来的却是不同的对手。基于产品的扩张，只会导致消耗战。

因此，更好的选择，恐怕是要以客户为中心来进行扩张。这是所有B2 B公司天然的优势：客户数量相对较少，交易金额和紧密程度相对较高，这就产生了从80到100之间的精益创新空间。回到门哥的企业来说，客户最关注什么问题？一是工期，二是质量，三是价格。

那么，对于门哥，他的互联网化应该是首先在这三点引爆：

首先，通过将测量设备和流程电子化、网络化，使实地测量的数据可以实时回传系统，后台集中生成解决方案，一是缩减设计周期、二是通过标准化动作来降低对现场工程人员的经验要求。

其次，订单确认后，将业务流程开放给客户。也就是说，让客户可以在系统中看到自己的订单流转的进程。过去B2B业务的一大苦恼在于过度依赖大客户经理，公司的整个流程是封闭的一环传一环，最后所有的信息和价值都压在大客户经理这一个节点上。现在则可以将整个系统对客户开放共享，客户可以在任何一个节点上提出问题，从一个点的对接，到多个点的链接。

第三，深度理解客户的意思就是知道客户要的其实“不是门”，而是空间安全解决方案。企业可以持续开发围绕这一领域的周边产品和增值服务，通过整体定价的方式，在“门”这个基础产品上降低价格、吸引客户，而通过衍生服务或产品来获取持续的盈利。

互联网从业者最爱说“入口”，其实，任何一个通往解决方案的产品，也都可以是一个市场的“入口”。

开放、共享是真正的互联网精神，让客户的控制向前一步，企业的流程向后一步，不亦快哉。

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