拼多多的天花板

拼多多刚刚走完了从0到1的过程，而在从1到100的过程中能走多远，则是决定它能否成为真正的商业生态巨头和新规则制定者的关键，而这个过程的核心，就是能否基于可持续性的、常态化的场景建立起强有力的商业模式。

本文来自微信公众号：尹生价值观（jia-zhi-xian），作者：尹生，虎嗅获授权发表。

成立不到三年的拼多多便提交了IPO申请，这不免让人想起另外两家同样闪电IPO、与其业务模式多少有些相似性、但当时在所在市场算得上很大模式创新的电商领域明星公司——从事服务团购的Groupon和从事精品特卖的唯品会，它们都部分使用了提高需求方议价权的机制——前者从创建到IPO刚好三年，而后者则是三年零七个月。

不同的是，在提高需求方议价权的模式上，拼多多比它们做得更极致。比如Groupon主要所在的服务领域受制于商户的供应无法大规模生产，唯品会则主要是抓住了时尚快消领域供应商当时产生的大量去库存需求（具有部分阶段性和空间有限的特点），而拼多多的拼团模式则从一开始就在可以大规模生产的实物电商领域提供了一种相对常态化的需求方聚合议价方式，用户可以自由组团并最终对供应商产生议价能力。

拼多多的“极致”受益于它所诞生于其中的移动互联网和移动社交的时代，这让它拥有了更大的潜在用户规模，其中相当部分都是PC电商所无法或较少触达的。他们中的很多都是高度价格敏感的，但对时间和速度不敏感，也更热衷于从传统线下市场的砍价模式中建立成就感，更愿意为了节省几分钱或几毛钱而等待。

而幸运的是，就像滴滴、摩拜这些近些年爆红的创业公司那样，拼多多很早就被腾讯这样的巨头相中，成为其某个方面的战略的代理者角色——对滴滴、摩拜而言，可能是移动支付战略，而对拼多多而言，可能是旨在与阿里竞争的微信电商战略——这让它不仅获得了资金支持、品牌背书，更得到了中国互联网最大的流量拥有者腾讯给与它的生态特权，比如它可以鼓励用户通过微信分享来吸引更多的新用户，而不用担心被微信封杀，正是这点，赋予了它更为灵活的营销与用户组织方式创新空间。

除此之外，拼多多得以通过轻资产的模式快速扩张，显然还受益于中国电商基础设施的完善，主要体现在支付和物流上，以及中国庞大的制造能力，这些也曾经让唯品会受益，而今天显然拥有更加发达的物流网络和更为普及的线上支付（移动支付）。同时，过去几年中国制造业整体上经历的增长乏力、出口受压，也提供了类似唯品会当时去库存机会的提高生产能力利用效率的需求机会。

但即便如此，拼多多还是需要避免两家公司所经历的价值缩水，现在Groupon的市值只有高峰时的不到15%，唯品会的市值只有高峰时的三分之一，而未能及时成功地从暂时性的需求方议价代理人升级为常态化的、可持续的生态价值提供者，是导致两家公司今天局面的主要原因：

Groupon所在的服务电商领域的商家较小有效规模，限制了来自交易环节的价值，而在诸如外卖这样带来新价值的领域，它又受制于美国高昂的人力成本，这限制了它建立常态化的价值的空间；

而唯品会一方面未能及时投资于物流等基础设施和更为广泛的品类供应网络开发上，导致它从长期看受制于阿里和京东的规模经济优势，和更多的价值组合，另一方面，它在模式创新方面也不如后起的拼多多那样极致，尽管它在转向拼多多模式方面似乎更加理所当然。

对拼多多而言，尽管它去年的交易额已经达到1412亿元，今年第一季度就达到662亿元，年活跃用户达到2.95亿，年活跃商家超过100万，但它仍然刚刚走完了从0到1的过程，在从1到100的过程中能走多远，则是决定它能否成为真正的商业生态巨头和新规则制定者的关键。而这个过程的核心，就是能否基于可持续性的、常态化的场景建立起强有力的商业模式。

我这样说，并非因为它仍然是亏损的，实际上对于一家刚刚成立三年不到的公司而言，盈利并不是最重要的指标，重要的是能否快速获得用户和形成收入模式，在这点上，拼多多可以说表现相当出色。

我们要讨论的是，它的这种势头是否建立在可持续的基础上的，以及当它的交易额占到中国消费品线上交易额的5%甚至10%时，它能否建立起生态生产率优势——尹生认为未来几大线上经济体的竞争，本质上将是其生态生产率的竞争，而不是某一个局部的竞争，因为较低的转移成本意味着只有每一个角色都从中受益，才能保持生态的生命力。

具体来说，它在微信生态中的“特权”是以侵蚀微信生态的根基为代价的，这中间会有一个权衡——腾讯从给它这种特权中获得的好处与它因此受到的生态信誉伤害之间的差，以及它的不可替代性——而实际上随着微信自身小程序的不断壮大（从而可以更直接的赋能给商家），以及拼多多自身影响力的上升可能带来的风险（比如平台模式可能导致的质量或商家监管事件），拼多多在腾讯战略中的价值可能会下降，它必须在“特权”彻底消失之前，使其从一个去中心化的用户间接入口网络，转变为一个中心化的用户直接入口网络。

用户需求的升级可能是其面临的另一个变化，当那些价格敏感的用户可以熟练使用网络购物后，他们可能会将更多的购买行为转移到线上，这时他们的时间敏感性会提升（因为一些产品是急需的），他们会逐步希望实现更多的实时购买而非延后购买，他们对质量也会变得更加挑剔。

而阿里和京东这样的实时购物巨头的下沉化战略则可能会成为他们升级其需求的替代选择，即便不这样，这些巨头也会将其供应链优势应用到用户业已被培养起来的延后购买模式上，而美团这样本来就是从团购发家的新巨头，也可能加入竞争。而拼多多一味拼价格（从而可能也会使部分产品质量打折扣）的形象则成为其转型的负资产。在第一批中国电商用户被淘宝培养起来后，就发生了这样的情况，京东抓住了部分用户升级的需求，从而从淘宝的阴影下切下很大一块蛋糕。

拼多多若想自我提升，则又面临这样的现实：阿里和京东在供应商和物流网络已经拥有强大的掌控能力，拼多多现在仍然可以通过供应链的边缘部分来满足，但如果其规模提高到行业的5%甚至10%，则这种不足就会暴露出来，即便能获得足够的供应能力，价格也会上升，或者用户体验会下降。

何况，对于厂商而言，拼多多的这种模式还有一个问题，那就是如果它的需求不是可持续的和可预期的，那么可能会增加它们的额外成本（因为必须为这些临时性的大额订单增加生产能力投资）。

最后，在个别场合，它似乎有意将自己描述为电商版的Facebook，也就是购物对用户而言，是一种社交——如果这种定位成立，的确可以避开传统电商基于生态生产率的竞争规则，因为用户关心的是社交价值——但这种定位的社会和心理基础有多少，是个问题：

一方面，类似传统保险推销、安利式直销这样多少带有社交属性的模式，一直以来就受到一些人的反感；

另一方面，腾讯是否愿意放任另一个“社交”巨头的崛起，以及至少会使它这样的基础线上社交服务提供商的用户体验可能因此受到不利影响？

当然，它仍然可以通过继续保持轻资产模式而实现规模扩张，那就是增加虚拟性的产品，比如内容——它现有的用户规模可能会提供基础，但这样一来，它的竞争对手清单中将增加新的名单，比如微博、今日头条、抖音、快手，这些公司不但从内容相关的商业中直接大把赚钱，也可能会希望或已经与商品交易行为发生更多的关系。而一旦拼多多上市后，它再大规模调整其商业模式将变得更加困难。

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