"除了老婆孩子,一切都要变"读《三星总裁李健熙》,看三星是如何在"新经营"十年崛起的

发表于 2006-10-06

我的书案上摆放着近期上市并迅速走红的两本关于三星的书，一本是韩国知名作家洪夏祥以三星公司董事长李健熙为主体，用其人生经历、所思所想串起了三星不断变革直到今天三星神话形成的发展史的《三星总裁李健熙》，一本是著名财经记者金错刀以三星在中国的成功为基础充满智慧的挖掘出三星的进化之道而形成的《虎！虎！虎！三星进化》。 

 

回望1996年以前的时候，韩国的三星公司在人们眼里还只是一个模仿别人，制造廉价产品的公司。而现在仅仅过了8年，三星公司就已经摆脱了低价产品的标签，成为高档产品的代名词，并凭借着骄人的业绩制造了令世人瞩目的“三星”神话，被诸多企业及权威媒体所推崇。 

 

三星的成功决非偶然。在1987年三星现任董事长李健熙刚刚从过世的父亲、三星创始人李秉吉吉手里接班的时候，那时正值三星创办即将50周年，整个三星笼罩在国内最优秀企业的骄傲自满中，上下一片歌舞生平，但实际上长久积聚的弊端已经危机四伏，这时李健熙深刻认识到不进行二次创业，不进行根本性的改变，三星随时会有倒闭的危险！ 

 

具有强烈危机感的李健熙开始进行了艰难的变革。他提出和总结了著名的“除了老婆孩子，一切都要改变“的孤注一掷的精神，使得三星能够勇于挑战自我，关键时刻大胆割舍，随时以世界第一流企业为标竿来学习，抛开只做第二流产品的做法不断进化。 

 

在这个过程中李健熙逐渐制定并完善了“提倡基础变革，不断增加“世界最佳”的产品，成为世界级的高档品牌，巩固三星公司在亚太的霸主地位，改变企业文化使之适应全球化和数字时代的要求，引领数字融合的革命”的前瞻性的企业战略。同时还精确运用了“押宝奥运经济成为世界级品牌赢家、在产品方面追求创新和领先，以及业务相对多元化分阶段成长”等三大策略打造差异性及持续性的竞争优势，成为今天这个世界级的三星。 

 

三星的成功可以说是源于其制定了正确的战略，以及得当有效的战术，但我想三星的成功应该更多的是取决于三星最高领导人对于执行战略的坚决。写到这不禁想到于三星具有同样足迹的，目前正处于战略困境与迷茫期的国内知名企业联想。 

 

早在三年前杨元庆初掌联想大权时曾提出了科技的联想、服务的联想、国际化的联想的战略规划，以此来实现联想集团在新生代领导下的新时期战略转型——从制造业向科技型服务业转变，从专业化（业务单一化）向多元化转变，从产品供应商向服务供应商转变。但现在，联想二世杨元庆在困难面前彻底推翻了三年前的业务战略，准备回归到联想一世柳传志主政时代的联想——PC为王的企业战略。这让我很不理解，为什么联想在三年过后又回到了起点，又重新把PC当作了业务重点，把自己更加深入的置身在拼价格的低级竞争的处于行业跟随者的道路上，而不是拼技术创新，拼产品创新，提升品牌档次的追求行业领先者的道路上。 

 

联想实在是不应该为一时的困难而迅速放弃了有可能改变自己投胎换骨的机会。我认为联想的新三年战略规划没有错，只是在战略执行方面因为经验问题没有处理好。联想要想摆脱目前的困境，需要做的不应该总是对新生事物新业务领域总是面呈恐惧，一遇到困难就摇摆，留念甚至马上回到自己曾经成功的昨天。而应该是继续坚定不移的执行创新并引领未来趋势的正确战略。联想要以三星为师，杨元庆更要以李健熙为师，学习李健熙摆脱干扰大力进行二次创业的决定，成为执行正确战略的坚定主义者，而不是遇到困难走回头路的机会主义者。这才是联想之福，联想员工之福。 

 

通读2本书后发现洪，金二人有很多共性：那就是对三星都具有非常深刻的了解，为了完成本书都花费了巨大的努力，并且两个人都是长期值根于财经领域，都期望能通过不断发掘介绍先进以供后学参考借鉴。但两书还是有一些区别，《虎！虎！虎！三星进化》一书由于作者立足三星中国故对三星公司整体的战略及发展史所述甚少，而更多的是揭示了三星做为一个跨国企业在中国市场能够成功的诸如品牌运营、渠道建设，客户服务等方面的一些基本模式，所以对于读者了解三星神话的全貌还有一些差距。《三星总裁李健熙》一书作者是从企业领导人的角度来写三星的成功，但缺少了对事的描述，比如说三星如何抵御亚洲金融危机，三星如何制定引领数字融合革命业务战略的过程，还有缺少了三星成功的第二推手，商业周刊世界最优秀的25个CEO之一尹钟龙起到的作用。 

 

虽然有种种不如意这两本书还是非常优秀的，如果能够合在一起读对于了解三星，学习三星还是非常有益的，毕竟三星昨天的路，是联想等国内企业今天，明天要走的路。三星在品牌提升，技术和产品创新，国际化运营等领域积累了丰富的经验，可以成为国内企业的借鉴学习的对象。我想借花献佛将这两本书强烈推荐给联想二世杨元庆先生，希望杨先生能够从三星和李健熙的发展历程顿悟，让联想能够摆脱战略困境甚至超过三星成为伟大的世界级公司，此乃国家之幸。 

“将来在21世纪如果不是超一流企业，就没办法生存。如果在大变革的时期不尽早适应全球化的标准，三星就会永远落后，沦为二流、三流企业。除了老婆孩子，全部都要换掉。这样，我们才能生存。”

充满希望的1993年终于到了。就像在1998年3月发行的《三星60年史》上描述的那样，1993年“对三星来说是一个非常重要的转折点”。

自1987年12月1日就任三星集团会长以来，5年间，李健熙会长在国内财团会长之中算得上是最安静的一个。然而进入1993年，李健熙会长完全站到了经营一线，稳固、切实地掌握三星号企业航母大权的决战就要爆发了。

1月11日，三星总部大楼27楼大会议室举行了一次重要会议，李健熙把下属公司的社长团分成4个部门来讨论经营战略。这一天的会议是要召开的第一个讨论会，李健熙与下属电子公司社长们面对面地坐下，然后语重心长地开了口：

“让我们下定决心重新出发吧，这次是为21世纪做好准备的最后一次机会了。”

虽然这次会议与往年没什么不同，但是后来，在这次会议留下了称作“李健熙症候群”的流行语，而且这次会议也是在三星集团乃至整个经济界掀起改革浪潮的前奏曲。

这里是位于东京中心位置的大仓饭店。

这家酒店拥有818间客房、9个西餐厅、31个宴会场以及商务中心、健身房、象棋俱乐部、室外游泳池等设施，是日本标志性的酒店之一。1962年开业的这家酒店无论外观，还是内部装修，以及艺术品摆设都完全渗透着日本的文化气息。经营理念则导入了日本传统“和”的概念，尤其是酒店大楼正对面的博物馆—大仓集古馆是这家酒店的骄傲。规模庞大的东洋艺术品和古董令人叹为观止，展品中有许多韩国文物。换个角度来看，也展示着韩国近代史的苦痛。

很久以前，大仓饭店就和三星以及李健熙结下了非常深的因缘，李健熙和李秉每次来到东京，都会下榻在大仓饭店。李健熙年轻的时候去见来相亲的洪罗喜及其母亲的时候也是住在大仓饭店，他们二人待在日本的时候也是住在大仓饭店。1983年2月8日，也是在大仓饭店，为新年事业规划停留在东京的李秉会长下定决心进行将会改变三星历史的大规模的半导体投资。（之后于3月15日通过电话告诉了中央日报社会长洪基，然后向公司内外正式公布了这次决定。）

然而在10年之后的1993年6月4日，李健熙在大仓饭店再次迎来了改变三星历史的契机。从6月1日开始，李健熙就与部分社长和董事一起开会，通过了注重质量，建立起三星制造好产品形象的决议。秘书室室长李修斌、三星电器社长尹钟龙、广告组组长裴钟烈、三星电子设计顾问福田民郎等10余人参加了这个会议。

会议结束后，李健熙将包括福田在内的三四名日本顾问单独叫到房间进行了交谈。他们是李健熙在1988年刚担任会长的时候为了学习日本电子行业的先进技术而亲自聘请的。

李健熙叫他们敞开心扉地聊一聊对三星电子的看法和感受，日本顾问看出了他的真诚，于是就谨慎地开了口，整个对话持续到凌晨，在这次交谈中，大家毫无忌讳地揭开了三星电子的问题。当天参加大仓饭店会议的一位人士证实道：“一开始几位顾问都有些犹豫，但是经过会长几次恳切地要求，就开口说话了。据我所知，跟几位顾问的会议晚上6点开始，一直到凌晨5点才结束。”

而在这次会议上，福田向李健熙递交了提前准备好的一份文件，封面写有“经营和设计”的标题。福田毕业于京都工艺纤维大学造型工艺学系和美国伊利诺伊工科研究生院设计系，先后在NEC设计中心、京瓷设计室经营战略组工作，1989年开始受聘任三星电子情报通信部门设计顾问，到1999年福田一直担任顾问。

“这是什么？”

“我把我的想法写成了报告。”

实务人员直接向李健熙会长递交自己制作的报告是前所未有的事情。因为按照惯例，这种报告一般都通过秘书室递交上来。

第二天6月5日，李健熙会长在飞往德国法兰克福的飞机上打开了这份报告。可是，这份报告上竟然写着如漫画一样的事情。上面写着“这样下去，三星电子是绝不可能在和世界优秀企业的竞争之中取胜的”，他还写着“做好递交辞呈的心理准备才写这份报告并交上来的”。他在两三年间向经办负责人提交了三次建议书，提出了10多条改善方案，可是都遭到了拒绝。他说，一句话就是，三星的水平太低了，句句透露出这个专家后悔来到三星当顾问的心情。

怎么可以这样！

在三个月之后的9月，李健熙会长在接受一家月刊杂志记者的采访时激动地披露了当时的心情。

“（洛杉矶会议以后）都说要好好干，我还以为真的在好好干。可是，我在飞往法兰克福的飞机上偶然看到了日本工业设计顾问（福田民郎）交给我的报告。这份报告的内容简直就像警告信，三星电子这样下去是不行的。他曾无数次向公司总经理提交了这个，可是一直都不管用，所以最后做好辞职的准备交给了我。我感到既生气，又郁闷。秘书室室长、总经理、社长都对我撒了谎。所有人都骗了我。病菌侵入到家里，却被隐瞒了5年、10年。所谓亲信都这样，其他人会是什么样呢？”

也难怪李健熙跳了起来，因为日本顾问早在1989年指出的一些问题，过了近4年之后还是悬而未决。我们可以通过李健熙的声音来确认1989年日本顾问提到了哪些问题：

“日本顾问提的建议里面囊括了我们需要改正的所有问题：①个人都很优秀，但是研究的结果没有传达上去；②目前陷入自己是第一的自负当中，不进行创造性的挑战；③韩国企业不会提前做好准备，而是在出现问题后花钱消灾；④三星的管理人员太过着急，只会评价业绩和结果；⑤日本的工人为了生存会像工作狂一样干活儿，研究所的灯会整晚都亮着，而在三星却不这样。”

不只这些，在之前2月的洛杉矶会议上，他也曾敦促他们积极利用日本顾问。

“三星电子的坏习惯是排挤和封闭，我叫他们进行技术联合、合作，他们却听不进去。我介绍一个日本技术人员给他们，结果却跟他斗、排挤他，揪住缺点，把他赶了出去。在165万平方米的地面上工作着几万人，却只创造出几百亿的利润，实在是太不像话了。干脆在这个地方修建综合运动场，修一个三星溜冰场，再像某个公司那样建造三星世界，不仅能赚到钱，还能增进三星的公共关系。”

李健熙在飞机上看了好几遍福田报告，更加激起了他要打破陷入自满和安逸的旧体制的斗志。福田报告以及这份报告中的内容成了发动改革很好的名目。李健熙会长一边命令李学洙次长召开法兰克福会议，一边又下指示立刻给福田顾问发放丰厚的奖金。

然而，还有一件给李健熙会长的愤怒和斗志“火上浇油”的事情，那就是所谓的“洗衣机事件”。

6月5日，李会长正要离开羽田机场的时候，收到了一盘三星秘书室SBC组（三星内部广播组）制作的录像带。这是一盘生动地记录了三星电子洗衣机组装过程的长达30分钟的录像带。我们大致描述一下录像带的内容：

在洗衣机生产车间，发生了一个由于已经售出的洗衣机上盖开关部分的塑料部件大了一点，导致无法安装的问题。然而，车间的员工却若无其事地用刀削掉2mm左右后再进行组装。他的理由是订单太多，需要加紧生产。如果重新设计上盖部分，重新制作模具，时间上就来不及。因此，不得不这样做。更令人诧异的是，正在做削塑料盖的分包企业的职员由于其他事情一离开工作车间，别的岗位职员就紧急上岗削塑料，就这样，这些职员还丝毫没有介意和羞愧。这些都是因为没办法安装而退回的崭新的产品，也就是说当时生产出来的全都是次品。如果这是变废为宝，或许他们应该感到光荣吧，况且削塑料盖的人也是临时调来的。SBC的隐形摄像机团队原原本本地摄录了这些，这些画面立刻在公司内部放映。不用说相关者，就连三星电子的经营层也感到了震惊。

李健熙立刻打电话给身在首尔的秘书室次长李学洙。

“从现在开始，把我的话录下来吧！”

他晴天霹雳般呵斥着下了命令。

“我强调了那么多次质量经营，结果就是这样吗？这些年我一直都在强调，结果却仅仅是这样吗？让各位社长和高管全都到法兰克福集合吧。从现在开始，我要亲自上阵。”

好不容易回过神来的李学洙次长按照李会长的命令录音之后，把内容传给了社长团，社长团的人士从来没有见到过李健熙会长发如此大的火。三星公司把这一天李会长和李次长之间的通话内容原原本本地录音下来，作为对三星的社长团和高管的培训资料来使用。

受到大声呵斥的社长尹钟龙、秘书室经营管理组长金顺泽、三星物产建设部门社长玄明官等三星核心经营层200余人匆匆忙忙地搭上了首尔飞往法兰克福的航班。

1993年6月7日，地点在位于德国柯尼希施泰因（Konigstein）法尔肯斯坦（Falkenstein）的凯宾斯基饭店。

这是一座以白色为基调的五层高建筑，玄关前面宽阔的绿色草坪一看就是经过精心修剪的，整个天空就像韩国秋天的天空那样湛蓝。凯宾斯基饭店从表面上看像是一个小旅馆，但是进到里面会有完全不同的感觉。这是一家顶级饭店，成立于1897年，拥有近200年的历史。这家饭店有着深厚的历史底蕴，天花板上画满了壁画，室内陈设着木质家具，令人感觉到19世纪的气息。凯宾斯基饭店还没有在韩国建店，因此韩国人有可能会感到这个品牌有点陌生，但是这家饭店在全世界拥有很多连锁店，已经是一家被很多国家的旅游者和商务人士评为“差异性奢华”的标志性超豪华饭店。伦敦以及欧洲金融中心城市法兰克福的上流阶层人士，尤其是银行家经常到这里下榻，流行音乐天王迈克尔·杰克逊也曾住在这里。光看这些，就能知道这家饭店的水准了。

坐在这家饭店的露台上就能对法兰克福的全景一览无余。李健熙会长把这里定为对三星核心高管的恳谈会跟这里的条件也不是毫无关系的。法兰克福对于三星来说是一个非常重要的地方，1964年，三星在法兰克福的艾施本（Aschborn）成立了欧洲第一家分公司—三星物产德国分公司。之后又在1975年吸收汉堡分公司后成立独立的法兰克福三星公司。这个公司在开拓欧洲早期市场时发挥了核心作用，奠定了坚实的营销基础，尤其起到了进军苏联和东欧地区前沿基地的作用。换句话说，法兰克福公司是三星在欧洲的总部。

虽然李健熙说，选择法兰克福作为会议地点的原因是“让三星的核心高管亲身体验德国统一后的各种变化和正在转换为欧盟体制的世纪末的变化趋势，并且在这个会议上一同构思三星的未来”，但是高管们没有相信。因为如果真是这样，就不会突然下达“立刻坐飞机到法兰克福汇集”的召集令，而且传达召集令的秘书室次长李学洙的声音听上去紧张得都有些颤抖了。这次不同于以往，确实不一样，一定有什么重要的事，分明是准备好了让三星发生天翻地覆的变革。大家都带着这样的想法，聚集到凯宾斯基饭店。

会议分四次举行，第一次会议的对象是社长团。

从法兰克福机场出发的汽车陆陆续续停在了饭店玄关前面。三星电子社长尹钟龙、秘书室经营管理组长金顺泽、三星物产建设部门社长玄明官等三星的核心人物都接二连三地下了车，匆匆忙忙地走进饭店。而且，会场上还出现了李健熙会长的大哥李孟熙的长子，即大侄子第一制糖常务李在贤（33岁）、已故的二哥李昌熙的长子新韩媒体社长李在宽（30岁），以及李健熙会长唯一的儿子李在（25岁）。当时，李在以三星电子日本公司职员身份在庆应大学结束日语研修之后，继续在经营大学院读书。

所有人都很紧张。李健熙环顾所有人之后慢慢地开了口。

“前天，就是5号，我在机场上飞机之前，公司的广播组递给了我一盘录像带，我到这儿后打开一看，里面的内容实在让我太郁闷了。洗衣机盖子的尺寸不对无法组装，员工就立刻削掉多出的部分，勉强地安装上去。所以，我把大家都叫来了。这就是我所说的质量经营吗？我已经强调了多少年质量经营，难道结果就是这样吗？”

由于愤怒，李健熙的嘴唇微微地颤抖，高管们紧张得都透不过气来。

“现在是产品信用和形象的全球化时代，在这个时代，品质才是竞争力的衡量标准，关系到我们三星的生存权。即使生产一个次品也会是蛀蚀公司的癌细胞，是经营上的犯罪行为。各位都在犯罪！就算停止生产或市场占有率下跌，也要从根本上找出原因，找到对策，在今年之内把产品品质提高到世界水平！”

要工厂停止生产？

人们并没有把“停止工厂运行”的话听进去，他们想这只是要他们更加注重品质而特别强调而已。

“三星产品的质量就是三星的脸面。”

“生产不合格产品就是在犯罪。”

“从现在开始，三星会果断放弃以数量为主的经营，而走以质量为主的路线。”

“除了老婆孩子，其余全换掉，才能生存。”

除了老婆孩子，都换掉？这样才能生存？

人们并没有相信他们所听到的话，他们只是认为他是在给快马轻轻地加一次鞭而已。可是，只为了讲这些话才叫他们来法兰克福吗？

1992年5月，三星电子的彩色电视机有四种产品被选为世界名牌产品；8月，三星电子开发出世界第一块64兆DRAM内存；9月，三星电器中国东莞工厂开始生产，三星电管收购了民主德国时期的电子企业WF公司；11月，三星电子作为制造企业首次突破了40亿美元的出口额。紧接着在1993年4月，三星电子首次（向俄罗斯）出口了国产移动电话系统，同月，三星电管开发出世界第二个用于高清电视的投射式显像管，几天之前又竣工了批量生产16兆DRAM内存的生产线。三星事事顺利。因此，人们只把李健熙会长的话当成不要满足于目前事事顺利的警告。

李健熙继续激情澎湃地说道。

“将来在21世纪如果不是超一流企业，就没办法生存。如果在大变革的时期不尽早适应全球化的标准，三星就会永远落后，沦为二流、三流企业。除了老婆孩子，全部都要换掉。这样，我们才能生存。”

在凯宾斯基饭店举行的这次被称作“法兰克福会议”的会议一直持续到了6月24日。

6月10日，李健熙结束演讲，然后把10余人的社长团叫到自己的房间里，问他们对自己的演讲内容有何想法和意见。对此，秘书室室长李洙彬小心翼翼地开了口。

“会长，我们还不能放弃数量，质量和数量是一块硬币的两面。”

不单李洙彬，社长团几乎所有人都有这样的想法。可是，李健熙一听到这话，就把手上拿着的茶匙狠狠地甩到桌子上。这样还没有泄愤，他突然站起来，踢开门，走了出去。不用说，屋里的人们脸都变得煞白。这就是在三星脍炙人口的“茶匙事件”。

难道，李健熙会长愤怒地摔掉了茶匙，果真是因为秘书室室长每能正确解读自己的想法？

“我花掉昂贵的差旅费把高管们叫到海外演讲到凌晨三四点，这本身就说明了我们企业的危机状况。无论从国家来看，还是从三星来看，现在不是处在一般的危机中。如果不打起精神，就有可能带来以前那样的悲惨事件。照这样下去，我们就会沦为三流、四流企业。在国内，三星还算好一点。但是，我可以清楚地说，三星在国际上是二流企业。我当会长之后把“消除次品”变成口头禅了，要以质量为主进行生产，可是还在数量上纠缠不放。毁灭的情景就在眼前发生，可他们的眼睛却眨都不眨一下。”

李健熙会长准备大刀阔斧地改革，其实已经酝酿了很久了。最近一次，是在飞往法兰克福的飞机上，看到指出三星产品在设计上所出现的问题和导致必定产生这些问题的僵硬组织文化的福田报告书；稍远一些是2月份，在洛杉矶亲自查看电子产品商店时，看到三星的产品布满灰尘，放置在角落里无人问津。

改革的旗帜即将高高挂起。

李健熙举起品质经营的旗帜，要求大家除了“老婆孩子”全部换掉，要用这种心态来接受变革。

“从2月份开始，我的大脑和身体都在快速运转。让我们到今年年末为止最后彻底改变一下，我要见课长级以上的所有人。让我们全都颠覆过来吧，拿生命和财产赌是容易的事吗？为了变革，我就赌这个。”

他说拯救患了重病的三星的方法只有变化和改革。

“三星电子3万人制造的东西由6千人去维修。如此浪费的公司在这世上绝无仅有。如果是癌症，三星电子就属于晚期了。重工业属于营养不良，建设属于营养不良再加糖尿病，综合化学可以说是先天的残疾畸形儿吧？把综合化学和电子加在一起再除以二就是三星物产了。三星生命看起来经营得相对好一点，但是存在很多虚假的合同。”

他清楚地阐明了这个变化和改革的对象。这个对象就是不愿意或无自愿发起改变的人，换句话说就是无心认可和不愿共同参与李健熙提出的建立“李健熙体制”的人。以下是李健熙会长在法兰克福会议上说过的一段话：

“只要我想好好做，所有的事情都能解决。可是，就这一点做得不好。为什么做不好？每个人的利己主义和无意识、无责任感融合在一起，从底层到高层都存在想要不劳而获的人。这一点很难，以后也一样难。不管到哪个公司，都有5%不劳而获的人和5%不要他干活儿还偏要干的人。在不好的5%和好的5%中，哪一方发展得好能够出人头地，其余95%的人就会跟上哪一方。就是这几个人，我以后就只抓住这几个人。只要毫不犹豫地偏向做得好的和想做好的人就可以了。人类到65岁左右就会进入老糊涂期，绝对不可以承担实务。过了60岁，就要收手。过了65岁，就要交给年轻的经营者，退到名誉会长的位子。我没有带个人感情，我只是感到了危机意识。这样下去不行，请铭记这一点。虽然从心里想要改变，但是身体和行动的变化却很难。（我）经历过10年寒酸和可耻人生才深刻地体会到这一点。”

在这里，我们可以发现最突出的一点就是，在批判不劳而获的人之后，紧接着谈到了那些过了60岁的社长们。李健熙赤裸裸地把既得权力的经营层和高管比喻为“患上癌症的患者”批评了一番。

“我从1979年开始就呼吁次品是不行的，可是由于副会长或继承人等障碍，我的话没有力量。担任会长5年之后也说次品不行，要重视质量，而不是数量。可是你们还在高喊数量。秘书室室长、三星电子社长、秘书室电子组长、电子部总经理都在追求数量。这简直是不可理喻的想法，是腐朽的思想，是在让癌症扩散。”

虽然李健熙在1993年2月开始一直到8月初，在公开场合通过录音、录像向参加会议的中层管理者，乃至韩国以及世界各地的中层管理者批判三星存在的问题的根源在于上层高管和经营层，希望拉拢中层管理者和一般员工站到自己的一方，孤立上层的既得权力者。但是这些势力却无法颠覆，因为已经通过洛杉矶的百货商店以及“洗衣机事件”、“福田报告书”等暴露出了他们的痛处。

事实上，引发“洗衣机事件”的隐蔽式摄像机和“福田报告书”，以及紧跟着举行的闪电式法兰克福会议并不是偶然发生的，而是一个事先策划好的计划。李健熙会长在法兰克福会议上说：“今天（6月15日）早上，我看到了拍摄三星电子生产次品的录像带，带子上的内容本身倒也不是很重要，只是我希望大家要有危机意识，所以叫广告组去纠正各个角落里的错误操作方式。”通过这样的言语也能推测得到，这是一个筹划好的剧本。把会议场所定在海外，而且还是特级饭店。曾是影迷的李健熙就像一名电影导演一样，在极致精巧地安排着所有的装置和道具。

在《三星60年史》年报上，李健熙会长向三星集团上层的既得权力者开炮，要求除了“老婆孩子”全都换掉的法兰克福会议的第一天，也就是6月7日，记录为“宣布三星新经营”的日子，并且对新经营定义如下：

“通过对现实明确的认识和自我反省，怀着‘不怨别人，改变自己’的信念，以人情味、道德性、礼仪礼节、礼貌待人为根本，统一变革的方向，在以质量为主的经营基础上达到国际化和信息化以及综合化的标准，提升国际竞争力，最终力图成为服务于人类社会的21世纪世界超一流企业的经营哲学。”

在发布法兰克福宣言后不久，1993年7月17日，在日本东京与李健熙会长随行的秘书组向总公司发来传真，以《会长经营哲学的理解》为标题。这份文件中对超一流企业定义如下：“１.最便宜、最好、最快地制造产品是一流企业的关键；２.所谓超一流企业是在这种一流企业上添加社会道德和生活品质。”

节选自《三星内幕》中国铁道出版社2012年1月出版（作者：李庆植，翻译：金香兰）