贾跃亭：乐视必将与BAT打一场生态之战！-虎嗅网

虎嗅注：年终各家CEO的内部信，惯例上已成一个对内提振士气、对外传播品牌、宣示战略的必选动作。

今天，乐视CEO贾跃亭也发信了。我们可以把他的信拆成几个要点部件来看，以此掌握乐视现有的一些数据以及未来的一些考虑。

乐视的一些数据

——影视业务板块，乐视影业跃居中国前三大电影公司之列，2013年共投资发行9部影片，票房超10亿，拥有张艺谋等众多大牌主创。

——智能终端业务板块，乐视TV成为全新的互联网CP2C模式开创者。截至今天（1月22日），乐视TV智能终端总销量达到120万台，其中超级电视30万台，乐视盒子90万台，X系列和S系列产品均成为销量冠军。LEUI连续32周迭代升级，累计推出37个版本。

——网络视频业务板块，乐视网广告销售收入保持高速增长，初步培养起初具规模的付费用户群体。此外，乐视网在ComScore 2013年12月排名中位居全行业第二；月度UV超过3.3亿，日均VV超过2亿，移动端日均VV超过1亿，大屏日均VV近1000万。

——云视频开放平台业务，CDN节点超过200个；带宽超过2.2T，平台注册用户数突破10000家。

——终端应用板块，Letv Store成为中国第一大屏应用市场，拥有超过3000款应用。

——此外，乐视互联网生态农业开始筹划，与网酒网协同，构建起“乐视生活”的蓝图。

乐视集团已拥有3000员工，其中1000名为研发人员。乐视集团(乐视影业、乐视网、乐视TV、网酒网等)全生态业务收入超过30亿元，乐视网市值突破400亿元，位居创业板第一。

乐视的关键判断：整合

第一，视频行业将继续兼并整合

过去一年多，我们看到优土的合并，爱奇艺与PPS的合并，以及更多中小视频网站的抉择和动荡。多屏到来的时代，我们的同行试图通过合并或者被收购，来抵御风险，寻求新兴增长点。视频行业的兼并整合仍将继续，整个视频行业进入寡头时代，我们则要进一步垂直整合，坚持生态路线，不断完善产业链布局。

在内容层面，我们要深挖包括体育，综艺，自制在内的更多细分领域，构筑较宽的护城河，更大程度的拓展用户基数以及广告客户群。

第二，垂直整合将重新定义智能终端

当我们在2012年9月19日提出超级电视战略时，整个行业充斥着嘲笑的声音，认为是个笑话。但是今天，那些曾嘲笑我们，看不懂乐视的人，至少已经承认，乐视正在激活和改变这个行业。因为从超级电视X60发布到现在，我们的多款产品连续多个月份都获得同类型销量第一。乐视正被同行在产品和模式等方面模仿。

我们自始至终认为，只有垂直整合才能提供极致的用户体验，并将重新定义智能终端。

我们打造极致体验的超级电视，LEUI系统持续的更新及迭代运营，真正让大屏生态系统成为用户的家庭娱乐中心。我们创新性的四重盈利模式：硬件收入、付费收入、广告收入、应用收入，正支撑起乐视强大的互联网版图。这也是乐视在十年创新基因下，不断成长与颠覆行业的根本。

第三，互联网生态整合将颠覆更多的传统行业

乐视在全行业最早提出了“生态”的概念。相对于点对点的竞争，未来视频行业必是在平台与平台之间展开。战略竞争时代，突破传统思维，能否“生态化”将成为决胜的关键。

有人模仿我们的电视，有人模仿我们的UI，有人横向合并搞多元化，有人整合资源打擦边球。但模仿再像，也不是我们的“乐视生态”。我们坚信，跨界和颠覆不能靠模仿，靠的是完整的布局，对互联网思维的极致理解，以及对用户体验的执着追求。

乐视的远景、目标与对手

互联网模式颠覆传统行业的五大利器是用户、前瞻、快速、协同、极致，互联网产品的终极目标，显然不只是把产品、服务卖给用户，而是向用户开放所有权，企业与用户共同拥有产品和品牌，一起定制属于用户，并不断成长和契合用户需求的产品。

我们要通过生态整合，打造品质乐迷生活圈，为用户提供带有明显互联网基因的优质品质生活和全新消费思维。可以想象，“一位用户回到家中，躺在沙发上，喝着红酒，看着超级电视里正在播出的乐视影业出品的电影——《小时代》”，上述的生活场景正在成为现实。

从全球范围看，基于互联网思维的生态布局已经成为全球互联网发展的趋势。从雅虎主导的传统PC互联网时代、到Facebook主导的2.0互动时代，再到苹果主导的移动互联网时代，再进化到大屏互联网时代，接下来的互联网变局中，跨界整合，打造完整生态链，构建“多元化内容+多元化渠道布局+多元化用户+多元化收入”的商业模式，将会成为主流理念，并被市场接纳。

我们的目标：初步完成从平台型公司向生态型公司的进化

由于我们一直致力于构建完整生态系统，业务覆盖领域愈加广泛，我们的竞争对手已经不再是单纯的视频网站，还包含传统家电厂商，以及拥有变革思维和能力的互联网玩家，甚至要直面BAT这样的行业巨头，挑战巨大。

同时，随着整个互联网行业步入生态年，我们也将面临生态之战。我们与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段，某一个点的得失来衡量，更多要看生态链条各个环节的衔接与整合，以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。

乐视的生态战略能否持续领先，生态协同效应能否继续发挥，都决定着我们的未来。

2014年要打的仗

2014年，乐视集团全生态业务收入要力争突破100亿，初步完成从平台型公司向生态型公司的进化。其中：

乐视影业要力争成为中国第一大电影公司，2014年投资发行15部电影，票房力争达到30亿，建立成熟的互联网电影公司运营模式。

智能终端业务，乐视致新要持续引领智能电视行业变革；LEUI+ 要成为跨终端的智能操作系统，成为大屏互联网的第一入口。

网络视频业务，广告销售收入要持续保持高速增长，乐视网继续保持长视频第一；月度UV力争超过4亿，日均VV超3.5亿，移动端占比超50%，TV端日均VV过5000万。

乐视生态农业要初步构建起可持续的商业模式，网酒网打造垂直整合的葡萄酒生态系统，进入行业前列。

乐视的考验与生死线：生态协同

去年年会，我重点讲到“激情与梦想”，强调的是个人的拼搏与投入度。

如果说去年是“激情年”，那我希望今年是“协同年”，激情成就梦想，协同产生聚变，聚变形成核爆。

过去的一年，乐视的生态战略已经迸发出强大的生命力，集团任何一个业务板块都不是在单兵作战，而是进行着高度的整合及协同。这使得我们整体的抗击风险能力增强，创新能力更强。

但这样的协同，也面临着新形势下巨大的挑战与考验。

比如，生态链条一长，我们的团队能力和协作能力能否整合那么多完全独立但又高度相关的行业？

部门一多，如何在业务之间、层级之间打破壁垒、密切协同，起到更好的聚变效应，保持对跨界创新和协同创新能力？

乐视战略的复杂程度与实施难度都非常巨大，在全球几乎没有先例可遁，如何不断实现自我超越？

这是每一个乐视人都要直面的问题。我们需要时刻警醒，人人都是生态链条中的一环，要有补位意识，协同意识。协同对于乐视生态的成败至关重要，生态成，则乐视成；生态衰，则乐视衰；生态亡，则乐视亡。协同高效，才能产能聚变效应，协同不利，则陷入内耗，甚至导致生态坍塌。所以，生态协同的成功与否，关乎乐视生死。

生态型业务，就必须要有与之匹配的生态型组织。

生态组织的蓝图

打造生态型组织的核心目标，就是打造与乐视战略相匹配的组织能力，形成更加贴近市场，快速响应、加强协同、鼓励创新的运营模式。我们每个人在这个过程中，都需要超越自我。

生态型组织就如同人身体的几个重要部分，目标是脑袋，决定方向；工作机制是心脏，决定运转；考核＼激励，以及文化＼价值观是双手，决定平衡；扁平化和网格化是双脚，支撑起未来。

生态型组织最重要的是扁平化和网格化。

扁平化是效率的保证，强调的是减少管理层级，打破大组织的官僚和僵化，使运营和决策更加贴近用户，贴近市场，使组织高效决策，反应敏捷，更快速地响应用户的需求和市场的变化。

但对于产业链垂直整合的业务战略来讲，跨界创新和协同创新是核心驱动力，扁平化是远远不够的，还需要网格化的结构来解决协同问题。

随着公司的发展，组织结构金字塔化，部门之间条块分割，壁垒加深，组织活力在内耗中逐渐丧失。网格化组织一方面强调交叉管理，打破部门墙，模糊组织边界，大幅提升协同效率，彻底消除因业务隔膜而造成的创新壁垒。同时，在交叉管理的基础上，协调跨部门资源建立项目制的团队，形成面向前端、反应灵敏的小单位的网络状结构，并配套以鼓励团队创新和求胜的机制，使每个小单位都成为增长的发动机。

更深层次的网格化组织，在跨界竞争即生态系统竞争时代，还意味着重塑公司边界，从封闭走向开放，将外部利益相关者纳入公司生态中，从而形成更强大的生态竞争优势。

我们要意识到，生态型组织并非只是简单的调整组织架构，而是对公司管理机制及员工能力都提出更高的要求，比如更大的管理跨度、更宽的知识领域，更体系化的配套机制等。

这要求组织成员既是专才同时还是全才。专才，要求你把长板发挥到极致，而全才则要求你要清晰地知道你相关部门的协作者是谁，在做什么，需要什么，更要考虑部门之间业务连接点的创新可能是什么，你还要随时准备好为协作者提供支持，而不只是被动等待，要去除本位，超越自我。

我们每个人都要充分意识到，打造生态型组织，其实质是一场巨大的管理变革，难度不言而喻。但如果我们内部组织不变革，就无法支撑对外的持续颠覆和创新，这是一条必由之路。从我开始，到每一个人，我希望大家都能在心理上充分做好准备。

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