从“卖大白菜”看出盒马、物美的新零售差异与未来

虎嗅注：近日，清华经管学院联合阿里巴巴集团举办的一场活动中，物美创始人、董事长张文中，阿里集团副总裁、盒马CEO侯毅，两人先后以各自企业在新零售的实践经验进行了分享，并接受了现场提问。天风证券的刘章明消费产业研究团队，在现场对相关内容进行了记录：

一、多点+物美：商业全面数字化的新探索——物美张文中

当前零售业面临巨大挑战，在当前的数字化大背景下，零售企业必须改变自己服务消费者的行为，如实体店和供应链的经营、效率、成本、服务、体验等。在巨额资本支持下的新零售实验正在进行的当下，传统零售路在何方？

商业全面数字化是解决之道。商业全面数字化是零售商要做到以用户为中心，即高品质、低价格、好商品、好服务。数字化方式上就是线上线下一体化，只有这样才能够让用户体验达到最佳。

商业的全面数字化的内容，即全场景覆盖，全链条联通，线上线下一体化，通过多点+链商+X的数字化平台。检验的标准就是模式最佳，流程最优，成本最低，效率最高，速度最快，体验最好。

全场景包括了商超，中小超市，社区便利店，无人店，团购，餐厅外卖，涉及用户的运营、智能供应链和数字零售OS，比如多点。此外，多点不是仅仅服务物美的公司，它的这套模式是为了服务更多的零售商。

端到端的供应链全面数字化：C2F的全面数字化涉及人工智能推进全流程的优化，动态优化，高效运行和闭环，需要实现选商品，促销量，订准货，陈列好，销售到最后一件商品，算好账，只有实现销售，才能满足消费者需求。

在线上线下一体化这个环境下，究竟要实现哪几个一体化？用户线上线下一体化，商品线上线下一体化，供应链线上线下一体化，促销和价格的线上线下一体化，支付的一体化，那么最根本的是底层的全面数字化，也就是说这样一个操作系统必然在这个新的云架构的这个氛围之下产生，多点所提供的服务最终保证了这些实际成果的实现。

全面数字化推动生鲜革命：就生鲜而言，追求更放心，更方便，更新鲜。

多点是一个三年前创立的新公司，是要解决商业全面数字化的问题。多点是新零售OS，是商业全面数字化的系统解决方案，是要实现用户数字化、商品数字化、供应链数字化、支付数字化、营运数字化、营销数字化。

多点是要充分利用现有店铺资源和现有供应链资源，助理实体零售商、店铺群经营得更好，更有效率，更多销售和利润，更好的服务消费者。

多点已经与40多家零售商合作，商家门店已经达到5000家以上，合作商家的销售额已经有2000多亿，多点会员数达到5000万以上，有1000万多点活跃会员数。多点加X模式，就是利用现有的店铺资源和供应链资源。尽管升级换代很难，但是无论从环境保护的角度，还是从社会稳定的角度，都值得尝试。只有要把互联网和商业本质有机地统一起来，才有机会成功。

二、从消费升级看盒马的创新——盒马侯毅

我认为在所有进行改革的传统零售企业中，物美走在了最前面，因为它拥有自己的APP。有没有一个自己的线上的销售渠道，有没有自己线上跟线下一体化的会员，这是才是最核心的。盒马今天第一次用互联网去重新建设一个新的零售体系，怎么去重新构建一个零售体系，重新再造一个物种，这是我们要思考的问题，而不是站在原来零售集团去改造一个零售体系，这是是我们跟所有零售最大的本质区别。

零售业本质就是卖东西，无外乎两点：第一个是有最大的交易能力，流量怎样最大化；第二个是获得效率的最大化。我们要解决这两个问题，所以今天我们要重新构建零售业，要站在未来十年的基础上看未来。今天阿里巴巴的盒马所做的这一切，是为了十年以后进行的布局。

首先，零售业的三大核心能力。

①渠道能力：渠道能力并不仅仅是线上，也不仅仅线下，我们认为人人的任何接触点都是一个渠道的能力。在不久将来，顾客你在很多地方可以买到盒马，不仅仅是在盒马的APP或线下店，构建一个全生态的渠道能力是我们今天要去努力实现的。

首先，人一天24小时会在哪？平时要么上班，要么晚上在家，要么在路途中，要么逛逛商场，大部分中国人都在这四个点上度过，盒马针对这四个场景的渠道能力正在构建，有没有实体店我认为并不重要。第二个是构建场景的展现能力，我们在上海和北京推出了B2C这样一个模型，中国的B2C没有一家盈利的，但是盒马已经实现了。盒马APP远远超越大卖场，比他们商品多得多，品类宽得多，并且可以无限扩充。当线上和线下有机整合以后，我们发现其实零售业有没有门店并不重要。门店对盒马来讲仅仅是一个展现，是一个互动体验的场所，一个前置仓，门店多不一定是好事情。

我们认为跟消费者各种点的接触，各种规模效率的接触，我们认为这才是是重要的，在盒马APP里面我们也做了吃的社交，我们可以分享也可以交流，也可以点评等等。这一切回到零售业的本质，我们要建设零售的渠道能力，我们传统电商叫渠道能力。渠道能力的核心是流量。

因此，今天所有的盒马的商业目标是围绕流量而不是为了销售，只有把流量做到最大，我相信这个世界就是你。因为今天流量最大的是腾讯的微信，电商流量最大的是阿里巴巴，所以从流量上能不能成为中国电商老大，生鲜是具有潜力的。因为一日三餐每天都要吃，少不了，没有一个单品有生鲜这么强大的复购。零售唯一不变道的能力是流量的建设，所以这是盒马今天构建这个体系的核心，建设我们的流量能力。

②商品能力：我们要建设商品能力，我上个月在中国零售大会上讲，中国零售业落后于世界至少十年以上，没人同意我这观点，但是我还是坚持。因为中国今天的商品能力，我们的自有品牌能力，我们商品研发能力，包括全球的采购能力，都存在着巨大的挑战，因此这是盒马今天要去做的。 盒马有很强的自有品牌能力，我们也第一次实现了食品研发能力等等。

③供应链能力：我们也是在中国第一次建立长链物流、冷链物流、加工中心、中央厨房乃至活海鲜圈养中心，我们希望面对全世界的重要原产地，通过一套完整的支撑体系来支撑。

因此，中国今天的零售业，我们从十年来看我们比拼的这三种能力：渠道能力，商品能力以及供应链能力，我认为这把这三个能力建设好，才能在中国占据巨大的市场地位。

第二，盒马是一个真正意义上互联网高科技公司，我们有大量的智能化设备是自己做的，不管是软件还是硬件。

第三，我想重点讲讲马老师讲的“五新”战略新制造。在这次云栖大会上，马老师正式提出来新制造概念，结合原来的“五新”战略。新制造的核心不是用互联网去改造，而是讲了用大数据来引领新制造，同时讲的最重要的是服务业和制造业的完美融合。

对于我们零售来讲，零售跟制造业、跟农业的完美融合，我们认为才是中国真正意义上的供给侧改革，才是真正意义上带动中国零售的发展。因为企业生产什么、生产多少，什么时候生产，大数据能告诉你。今天新零售和新制造是融为一体的，它带动了整个中国交易体系的变革，今天只有制造业跟零售两者成为一体的时候，我们认为零售业才能达到最好的价格、最少的库存、线下最新鲜的商品。

这两个之间我相信未来完全是由资本纽带连接变成一个整体的，所以盒马在大面积地投资商业产业，我想未来盒马能带动整个中国的农业生态体系的快速发展，来让农业变成真正意义上的订单农业，把农业变成真正的标准化农业，这个是新制造所提倡的理念，也是阿里巴巴未来十年我们所需要去做的。

新零售+新农业带来的三大变化：第一是大数据。已经有很多厂家是盒马的，所有产品都是垄断的，所以我们毛利是相当高的；第二是所有的中间环节我们都没有；第三是我们有最佳的供应链模式，所以盒马现在很多商品都是采用空运，让水果的成熟期更接近自然成熟以后再由我们来销售。虽然价格会贵一点，但是我相信这样的商品消费者更喜欢。因此，农业跟零售业的一体化建设，我认为这是中国的未来，也是中国做生鲜零售的未来。

最后，讲讲我们这样的科技给零售带来的变化。 我们认为零售业正处在一个伟大的变革时代，因为5G马上到了，而5G到来意味着我们的传输速度跟运算速度将不再会成什么问题。当视觉系统代替了眼睛，当听觉系统代替了耳朵，当人工智能代替了大脑，当你的手脚被自动化设备所取代的时候，我认为未来的零售业将会发生本质性的变化。

这一些的科技的支撑，我们现在感受到已经到来了，盒马开发了机器人餐厅，盒马开发了带人工智能的摄影机，可以自动防水等等。这些技术的发展将会给零售带来了巨大变化，我们相信未来的零售业一定是中国引领世界，因为我们的互联网能力在全球是最强的。

三、Q& A环节

1.盒马跟物美在新零售行业里面引领了这个产业，你们当初是怎么选择你们的目标客群的？对于目标客群在了解之后，你们怎么决定要提供什么样的产品和服务给他们？你们的产品和服务帮他们解决了什么样的问题，并为他们创造了哪些的新价值？

物美张文中：对于物美而言，物美是一个存在很长的公司了，多点也可以认为是物美面临新的挑战之后，一个自己所尝试的拥抱互联网的解决方案。在2004年下半年，当时在要做多点的时候，那个时候其实没有什么可以借鉴的例子，那时候盒马也没有开发出来。我也看了很多系统的例子，基本上都是采用B2C的方案，比如一个大的零售商，它会搞一个自己的电商网站，就类似于现在阿里收购大润发的应用，当然还有其他都是这样的，不一一而论。

那么在这种情况下，物美应该怎么办？大家也都知道，我是缺席了零售创新变化很多年了，但现在有幸能够见证，也抓住了很多新的情况。关于如何找一个合适的方案也没有什么捷径好走，由于我是学自动控制的，有一个概念叫做分布式控制，所以我觉得是不是应该有电商，也就是说和我们这么多实体店铺一同分散在城乡的各个角落，它的流量也是具有分布式特征的，这就是组织电商，这是一个原始的想法。从本质上来看，今天也听了侯总介绍了他的看法，未来十年，我觉得大家的看法会围绕就供应链革命，就C端的根本性变革，就流量开发，就大数据人工智能的推广和应用等问题。我觉得大家关注的是这些想法关键要怎么实现？

侯总说要建立一个机制。从我来说，我更多的是想改造这个旧物种，让这么多已经存在的店铺和供应链怎么能够活得更好一点。因此，多点这个公司从成立的第一天，它是一个完全独立工作的物流，但从本质上就是要让这些旧企业看看有没有机会转型。当然我也同意转型是很难的，可能比建一个新的还难，但是我觉得这件事必须做。通过过去三年多的时间，多点也是2015年3月31号上线的，看来还是取得了一定的成果，所以这就是我对当前互联网革命情况下，作为传统零售企业应该找一个什么样的解决方案。

盒马侯毅：我们在14年的时候发现流量在逐渐饱和，那么第一，新的流量怎么来？今天互联网线下往线上引流，当时我们认为是有这个可能性。第二，移动互联诞生以后，新的电商模式也不一样。因为移动互联网跟电商有本质区别，因为移动互联网带来地理位置，定位可以提供精准的服务，而原来的互联网没有地理位置。第三，生鲜电商是最大的品类，最大的流量。欧美的大卖场解决了生鲜的问题，虽然带来利润并不是很高，但至少能生存下来。那么，基于实地门店的电商有没有可能性？我们当时在想是选择大店还是选择小店，在认证了无数模式以后，我们还是选择大店。

盒马当时主要要解决两个问题：第一个，解决了三公里范围的低成本的商品配送；第二个怎么把线下往线上引流。我们通过下载盒马APP，然后使用支付宝电子支付，因为支付宝是实名认证，我们可以获取完整的数据信息，在进行商业分析之后能把数据用到极致。

2.现在实体零售企业的数字化是处在什么程度？对于实体零售企业有何建议？

物美张文中：今天零售企业的数字化水平还有待提高，差距还是较大的。为什么会这样呢？总体上来看，在互联网之前零售企业用IT的水平就参差不齐，而互联网时代对于数据的要求更高，对于拥抱技术的要求更高，所以传统零售业的短处也就逐渐暴露。现在面临的挑战是如果不能全面的实现数据化，那么这些企业的生存就变得很困难。

在电商时代，电商的技术更新速率很快，它都是基于云、迅速升级的系统。在这种情况下，如果传统的零售企业还是按部就班按，基本上是无法竞争的，所以大家常说今天一个好企业必须是技术企业，必须是一个数据挖掘的企业。

传统的零售企业必须寻求改变，拥抱互联网，真正实现全面的数字化。企业自身去实现数据化往往很难，投入太大，而且得不偿失，需要一个专门为这些企业服务的平台公司或者说是操作系统公司来完成。多点就是在大家共同努力下有一个好的开始，但是今后的路还很长，还需要继续努力。

盒马侯毅：今天的新零售是一个完完整整的高科技企业，它是以技术为驱动的企业。今天以阿里和京东为代表的互联网零售企业，都是一个IT占主导的公司。因此，今天零售企业的转型要通过资本的手段快速加强互联网的能力和技术，否则一定会成为巨大的挑战。中小零售企业未来的要么一种重要的方法就是兼并壮大，要么还有一些零售企业转型退出市场，或者做一个特别个性化的差异化市场。比如在美国，你做墨西哥的市场或者只做中国人的超市。如果仅仅希望通过互联网来提高一些能力，我认为是悲观的。这不单单是你的技术问题，你的团队的能力、你的经营理念、你的组织性质等等实际上是要推倒重来。

3.未来的零售应该在人类社会上引领何种新方向？

盒马侯毅：淘宝的定位是无所不能，这是淘宝今天的价值。盒马是叫美好的生活就在你身边，这意味着将来你的生活当中有任何的及时的需要，盒马就在你边上，让你生活变得方便。盒马既是先行者，更是一个颠覆者，不止颠覆别人，更颠覆自己。

4.这几天有一个很触动我的场景，就是我家旁边的一个物美，每天早上我上班的时候，都看到有七八十人排队买很便宜的白菜，不都是老年人还有很多中年人，物美为什么这么做？

物美张文中：我觉得您讲了一个很生动的故事，今年到目前为止，北京地区就已经卖了1万多吨大白菜和大葱。尽管社会进步，现在大家用微信和淘宝，但这种大白菜的需求依然如此强烈，我们觉得这种需求需要满足，3毛8的大白菜物美其实根本不赚钱，而且弄得大家很辛苦，但我觉得这是我们物美必须做的， 而且我们也会按照消费者需求的变迁，如果哪天消费者真不需要了，我们才会少做甚至不做。

这一点也反映了我们今天市场拥抱技术之后，在数字化新的环境下，发展变化的复杂性。比如说我们有消费者可能需要从日本进口的很贵的菜，也有消费者就需要大白菜，我们也很清楚的看到。洗发水可能是几百块，也可能是几块钱，在拼多多上面在卖，这就是一个今天的现实。我们既然是在这个领域，就要去把消费者各种需求满足好，这的确是个挑战。

5.我想问一下侯总，您会卖3毛8一斤的大白菜吗？

盒马侯毅：首先，这是把企业经营跟社会责任混为一谈。如果今天我们定位是主流商业，它是有社会责任的，3毛8卖白菜就无所谓，因为你有社会责任，是政府需要。如果是企业的本身是经营行为，这是才是主要的，不能把社会责任跟经营主体一起谈，不能说卖3毛8的大白菜企业就很伟大。要承担企业的社会责任，那没问题，这是政府的号召。

第二个是讲经营主体，一家企业是有差异化的定位能力，如果这个大卖场定位是老百姓民生工程，那你卖三毛八正常，因为其实也是要引流。作为我们经营主体来讲，企业本身是要盈利是或者生存，盒马的定位是今天面对的中国消费升级下富裕起来的中国人的生活水平，我就要卖38块钱的大白菜，这是企业的定位决定的。

6.盒马最大的卖点是什么？

盒马侯毅：这个问题问得很好，因为我们最近到了北京以后，确实有很多争议，但是我们还是想按照我们的发展理念去做客户维系。第一，在北京我们第一个提出来永远可以退货了，只要消费者说这个不好，消费者一通电话进来我们就立马退钱；第二，我们坚持30分钟送。我们相信消费者对同样的东西就会选最好的服务。

我承认我们还做得还不够，但我的理念是最好的消费者是我们的目标群体。我们没有要做全社会的普遍性服务企业，只是为我们的目标对象来构建战略体系，这是零售的本质。没有一家零售可以上下通吃，相信盒马也是，我们有精确的客户定位，所以盒马大面积引进海鲜，很好的解决了老百姓买海鲜这个问题，为北京人创造了很大的价值，这也是盒马在北京最亮的亮点。

所以每个企业的经营主体，它有一定的市场定位和它的价值所向，一定要把自己企业的行为想清楚，想明白自己到底做什么？我认为企业经营的最好就是为国家创造税收，创造就业，为老百姓提供更好的生活方式，这是我们企业所追求的。

7.物美作为一个民营的大规模的零售企业，在大卖场普遍不太看好的情况下，在积极的做多点做创新转型。不过对于我们很多本土的实体零售企业来视频，他们的董事长甚至于根本就不太懂互联网，也没有那么多资金，他们下一步应该怎么办？

物美张文中：就物美这个企业，也可以把它定位成一个大白菜企业，它就是老百姓身边的一个店，它满足老百姓日常的需求。比如在北京地区大大小小就有将近600个店，基本上在一刻钟范围内，走过去就能看到，达到一个一刻钟线上线下一体化的生活圈。

多点是有点不一样的，多点是新的互联网平台企业。这样一个企业，实际上他要做的事是什么？这就和我们认为的未来零售业的场景有关。未来依然有很多零售店，这些老板他需要一个基于互联网技术的平台操作系统的支持。在这个系统的支持下，这些企业能够跟上技术的前进步伐，而且对它的流程、对客户精准触达甚至对它品类的优化，都能够用上最新技术。今后会不会出现这么一个场景，要把个人的主动性积极性创造性和技术的力量有机地结合起来，我觉得这可以作为多点的一个猜想，本身也是多点的实力。

8.如果我们把时间回到五年前重来，有哪些事情你会做的不一样？

盒马侯总：回到2014年再来看今天创业，我们是在实践中不断摸索，不断的总结，从第一天有这个想法做了这件事情，做到今天为止。其实我第一天我就想明白做什么事，但是怎么去做不知道。我在不断的去做、不断去改变，到今天为止，我还在不断的改变，我相信我们是最适应市场变化，而且我们有改变自己的能力。

物美张文中：我觉得侯总讲的很实在，对于一个创业企业他们坚定不移的往前走，不断地拥抱变化，不断的探索新的道路，面临新的问题，其实就是他的使命。就物美所走的这个路来判断，从现在倒过去看，我觉得也就是应该这么走。从现在来看，我们这个路展现了一个巨大的机会和可能性，投入产出是非常有效的。比如说很多去做这种线上线下一体化或者说转化流量，投入巨大，那么最终的这种效果和弱点都有巨大差距。因此，这样一个道路是有比较大前景，值得大投入值得大力去试。

9.张总您学技术出身，但是你为什么就偏偏选择自己开店这条路？

物美张文中:在20多年前我搞零售系统，那时候搞SAAS条件不具备，互联网环境没有形成，所以我们是被迫开了一个超市去做示范，告诉大家这个系统是可以帮你解决问题的。第一个超市开完之后很成功，当年就卖了一个多亿的销售，而且产生了2000万的正现金流，所以我就一直开下去了。传统零售企业现在是两难，往前走，挑战很大；自己去干，成本很大。因此，我们大家一起共同奋斗，看能不能杀出血路来。

10.侯总您是在京东做物流出身，但是盒马和物流的跨度还是非常大的，您转型的时候怎么考虑的？

盒马侯毅:其实我大概做了20年的零售，外界认为我是干物流的，怎么去做了盒马，开始做了生鲜零售了呢？其实在此之前我创业做老板做了10年，练就了做生意的敏锐性，然后又在上海做连锁企业，做便利店。如果今天盒马我不具备生意的敏锐，盒马是不会成功的。看似好像我在做技术，其实我是在做生意。正是三十多年的工作经验以后，能有系统化的零售经验把所有的串起来。

我对自己的总结是，人也不聪明，但是每个工作都是做到行业最好，零售业从商品、物流、供应链、营销、市场、技术到线上营销，基本我都懂。当我在2014年看到（生鲜机遇）——年轻时候的梦想（建立一个上市公司）重新在闪现时，所以就想着要不要再试一把。

在2015年离开京东以后创建了盒马，这个过程也是面临巨大的挑战，经常碰到人问：你的团队跟着上吗？管理跟得上吗？老外是问你的梦想是什么？我认为，今天的跑马圈地最重要，我们要用跑马圈地赢得时间，慢慢去建立团队，去提升管理。我们在2年半时间建立了盒马的品牌，团队天天像打了鸡血一样，愿意付出。盒马团队都很辛苦，但是同时变得富有激情。