“资产荒好像挺严重的”

我是在一场“迟到”的接风宴上听到这句话的。

去年夏天，坐在我身旁的饭搭子通过层层面试，终于拿到某国资基金的offer，正式从“沿海”卷回成都。为了庆祝他上岸，也欢迎他作为“引进人才”远道而来，我盛情邀请他找一家最资格的川菜馆聚聚——结果我们都低估了新一线城市的雄心壮志：

截至2023年11月末，成都在中基协备案的私募基金管理人达到334家，管理基金1476只，其中超过15%的基金设立于最近5年。暴涨的水池支撑起近几年来成都“超然”的市场活跃度，从2018年开始，来自成都的基金出手超过1000次，包揽整个西部市场接近四分之一的份额。

国有资本为这场盛宴贡献了超过70%的资金支持，当之无愧地成为了主角，也责无旁贷地揽下了庞大的工作量。

饭搭子入职之后没有适应期，很快开始了在“尽调、报告、开会”之间的循环，加班强度让他感觉“自己没离开北京”，业余时间有限到“只能保证不缺觉”，每天往返华西坝却没去过大学路喝杯咖啡，接着时间就悄无声息地偷偷跑到了数九深冬。

刚刚端上来的泡椒鱼杂袅袅地冒着热气，蒸腾着碎藿香叶微微颤动，猛烈挥发着这种植物独有的清苦和辛辣。饭搭子在动筷子之前，决定再次确认工作群里的消息。

半个小时前，Leader在群里分享了一个项目，希望能够尽快看到一份较为详实的报告。饭搭子回复后按下锁屏键：“说实话，这是我来成都之后第一次和同事之外的人聚餐。”

“忙也挺好，闲下来说明没业务，忙点说明成长期。”我熟练地安慰饭搭子，“而且我记得你们不是叫XX产业投资基金吗，成都这几年最出圈的不就是XX产业。”

“但我们只是名字叫XX，基本不投XX，投的还是科技。毕竟有DPI的要求。”饭搭子试着回忆了一下，“只能说试着产生点关联，比如投XX产业，是因为XX是XX的载体……总之很难找，所以我们才会这么忙。”

“我们也是，感觉现在大家都在科技赛道上打堆堆。”坐在对面的另一位饭搭子深有同感。

食物的热气开始消散，思绪却纷飞起来。我想起成都代表作家李劼人的《死水微澜》，邓幺姑因结识韩二奶奶，于是开始向往大城市，具体就是成都，于是指望她帮忙介绍成都的亲事，可天晓得韩二奶奶突然暴毙，于是“万事全空了”。

李劼人写，幺姑应该恨韩二奶奶的，要不遇见她，怎知成都好？怎知成都大户妇人生活可羡 ？“于是使她看不起当前的处境，而心心念念想跳到较好的环境中去，既无机会实现，而又不甘恬淡，便渐渐生出了种种不安来”。

投资是吃饭的家伙事儿，当然谈不上恨，不过我天天跟投资人打交道，也理解大家的处境，虽说做投资不指望一定出人头地，也时常心心念念做出点什么事情，募资难是常态，好项目难找是常态，没什么可抱怨的，且好歹有个“线头”，但现在的情况是，冒出来的“线头”太多，不知道该先拎哪条了。

另一位饭搭子来自成都本土一家FA。在这场饭局的前不久，我收到她的好友申请，通过之后她马上发来一份路演活动邀请，询问有没有合作的可能性，可惜我爱莫能助，能做的只有邀请她一起参加饭局，看看能不能碰撞出什么“信息差”。

无奈饭局又精准地命中了她工作中新的焦虑，她忍不住叹气：“现在一级市场的资产荒好像挺严重的。”

这样的对话引发了我的强烈好奇。因为在我的认知里，当“募资难”“从业者出清”这些关键词成为一级市场的时代主题， “资金荒”已经是从业者面临的确定性窘境，资产怎么也会同时荒起来？于是在这场饭局后，我决定发起多场对话来寻找答案：这种“反常识”的现象是怎么发生的？身处其中的从业者们真实感受是什么？他们有办法应对这样的变化吗？

一、被推着进化

谭莉其实并不觉得“资产荒”是一件完全意义上的坏事，至少她所在的这家FA被推着完成了“进化”：

刚成立的时候，她们和成都的众多同行一样，主看消费项目，尤其关注餐饮、茶饮、中式糕点。2021年新消费热潮出现了降温苗头，预感到业务量大幅下滑的老板决定拿出之前盈利的一部分，成立自己的直投部门，尝试自己孵化一些早期项目，并把项目范围从消费适当扩大到科技和医疗等更热门的赛道。

等到谭莉加入的时候，公司已经开始了第三步转型：老板决定复制滴灌通模式，用非股非债的模式投资一些早期的连锁餐饮项目——区别是滴灌通设置了一条基准线，希望项目的门店数量至少大于10家，而他们愿意在门店规模只有2～3家的时候就参与进来，甚至愿意投资有潜力的单店。

具体到执行层面，谭莉表面上加入的是一级市场“鄙视链底层”的FA，实际上的工作却更接近VC。她每天都在找项目、聊项目、定期组织路演会，希望“能把这个模式给跑通”，很少把工作时间花在办公室里，主打一个“如果市场上找不到好项目，那我就自己定制一个好项目”，职业体验上的正向反馈直接拉满。

说起来，“有的忙”这件事本身确实值得珍惜，纽约大学历史系教授詹姆斯·卡斯在其著作《有限与无限的游戏》里，也慷慨地赞扬了“忙碌”的意义：

无限游戏的参与者开始工作，并不是为了将一段时间用工作来填充，而是为了将一段工作用时间来填满。工作不是无限游戏的参与者打发时间的方式，而是产生各种可能性的方式。工作并不是抵达一个被期望的现在，然后攫取它以对抗一个不可预知的未来，而是走向一个本身具有未来的未来。

只不过问题在于，当你进入一种“被推着走”的状态，就意味着一切执行起来并不容易。

在生物医药这样的热门赛道面前，他们的体量和招牌都太小，说服项目方拿钱颇费周章；而在他们擅长的消费领域，他们面临严峻的竞争——谭莉在过去一年里大面积地交流，发现成都范围内就至少有3家FA在试着成为“本土滴灌通”。

这些“本土滴灌通”对非股非债模式的潜在风险有清晰的认知，只是在项目稀缺的大背景下，他们的想法很简单：“这是一种试验阶段的创新模式，从暴露问题到解决问题最起码还会有两三年的时间吧，先把这两三年挺过去再说。”

而且“滴灌通”的“边角料”并不是那么好捡。在竞争激烈的成都餐饮圈里，有“规模化”潜力的餐饮店实际上已经在过去两年被资本市场筛过一遍。没有在过去两年成长为“品牌主理人”的店主们普遍对“商业化”存在一定的抵触心理，默认一旦把自己的生意通过“某种模型”或者“某种工业化流程”复制，那么支撑起这家店的核心竞争力将不复存在。

这是“资源禀赋”问题，还有“技术赋能”问题。滴灌通模式成立的基础是“DRC”——这是一套合约生成系统，用来帮助滴灌通和项目方快速形成一个合理的投资和收入分成方案，同时也能在形成“最终方案”的过程中，“顺便”快速整理出可以辅助投资决策的门店信息。

“用点互联网黑话，他们找到好项目的抓手有很多。”

“本土滴灌通”们没有这样的工具，也很难开发一套有类似效用的工具，因为“成本有限”，而且“没有那么多的一手项目数据”。盘算来盘算去，谭莉觉得留给大家的机会只有“投后”，这也是她心中公司能够最终脱颖而出的关键筹码：

几年前，四川本土的一家知名零食企业成为了他们的大股东。按照老板的说法，这家企业出资的原始动力是“年轻人流行控糖”，而他们的旗舰产品很难做到“0卡糖替代”，因此琢磨着通过风险投资孵化新的业务线。

基于这个目标，零食巨头慷慨地开放了他们的资源库，其中就包括负责拓店、门店管理的运营部门。“所以我们不需要重新去招太多人。”谭莉用食指在餐桌上比比划划，“你可以把我们理解为一个，外编的集团战投部门。”

当然即便是这样，她们的业务节奏仍然缓慢，迄今为止只找到了“两三个”意向项目。公司也在这个过程中再次进化：老板决定自己开实体店，自己的资源自己用，自己成为一个好项目。

元旦假期之后，我被邀请参与他们的餐饮首店开业仪式，是一家深藏在小巷子里的河鲜火锅，距离著名的“建设路小吃街”大概20分钟的步�