公司做不下去了，换个“再创始人”试试？

题图来自视觉中国

一个道理：当一些公司巅峰不再、开始走下坡路的时候，它急需的可不一定是钱，有可能是一个“再创始人”（Refounder）。

其实，“再创始人”早已不是新鲜的词汇。经济学人在近日的一篇文章“PayPal is thriving by defying conventional wisdom”中就提到了这个概念，其文中介绍的，是PayPal的CEO——丹·舒尔曼（Dan Schulman）。

舒尔曼：“化敌为友”

PayPal的故事人们已经熟知，PayPal真正的创始人，是现在正忙着带领Space X和特斯拉上天入地的马斯克。2002年，eBay以15亿美元收购了马斯克的这家在线支付公司，从3亿美金的谈判价格到15亿美金的成交价，PayPal和马斯克都成功在真正的资本市场赚得“第一桶金”。

不过，PayPal真正开始壮大，是在2015年PayPal从eBay剥离出来、重新上市的时候。

丹·舒尔曼

而舒尔曼，是在剥离的档口，2014年接管的PayPal，在此之前，他曾任电信公司维珍移动CEO和美国运通集团总裁。

舒尔曼接手之前，PayPal给人的印象大概可以用四个字来概括——争狠斗勇。那个时候的PayPal，会与任何有可能的竞争对手之间发生激烈的冲突。上述经济学人文章中有写到，调研公司MoffettNathanson的莉萨·埃利斯（Lisa Ellis）评价舒尔曼道，“所有人都讨厌他们（PayPal），他们的文化是破坏性的，和谁都要斗。如果不是舒尔曼改变了策略，PayPal可能已经死了。”

人们心中已经死了的PayPal，在舒尔曼的手中被救活了，这靠的是舒尔曼“化敌为友”的战略。

接任CEO的舒尔曼与有着直接或者间接竞争关系的Visa、万事达、Google Pay等谈下了约40项合作，比如，使用Google Pay结帐的购物者也可以关联到PayPal的帐户，这对PayPal后来的影响做好了铺垫。

而据说，舒尔曼之所以能有这样的开放意识，是因为舒尔曼十分喜欢以色列近身格斗术，“赢得战斗的最好方法是避免战斗”，是舒尔曼的座右铭。

资本市场也对主张和平、不再腹背受敌的PayPal放心多了。如今的PayPal，市值达1000亿美元。

而如果说另外的“再创始人”的典型代表，人们最熟悉的还是微软现任CEO萨提亚·纳德拉。

纳德拉：让微软重回巅峰

去年十月份，《哈佛商业评论》发布了2018年全球百位CEO榜单，排名第一的就是萨提亚·纳德拉。

没有争议，近几年微软势不可挡。最新的成绩如下：按照2018年12月31日的收盘价计算，微软市值已经达到7798亿美元，股价也翻了将近3倍。

而这样的成绩，微软等了近17年——微软上一次登顶年度市值最高公司，还是在2002年。

曾经在1988年就创造过6205.8亿美元市值的微软，一度疲软至3000亿美元以下。一直到2014年左右，移动互联网的浪潮袭来，Windows向iOS系统和安卓设备的转型并不成功，市场份额急转直下，开始无法跟上硅谷和华尔街的脚步。而与此同时，苹果和谷歌的市值曲线在不断上扬着。

也正是在2014年，在微软待了20多年的老员工、微软云业务的核心人物纳德拉成为微软的CEO，奇迹开始在微软这位史前巨人身上发生。

萨提亚·纳德拉

网易科技文章《3年市值增长2500亿美元，纳德拉如何重塑微软？》中介绍过，从那时（2014年）起，纳德拉不仅使微软恢复了业务相关性，更重要的是在短短三年半的时间里，纳德拉带领的微软市值超过5700亿美元，比同时期的明星公司Uber和Airbnb，Netflix和Spotify，Snapchat和WeWork增长都要多。

基于纳德拉的云业务经验，微软也从一家靠卖Windows和Office授权的公司，转型成为一个以云服务为主的公司。微软放弃了以Windows终端业务为重心的策略，在之后的组织架构调整中，微软还果断撤掉了Windows部门。

其实，纳德拉不仅扭转了微软发展态势，也转变了微软狼性的公司文化。

在纳德拉的前辈，比尔·盖茨（Bill Gates）和史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）的掌管下，长期以来微软总以激烈的内部竞争著称。上述网易科技文章中还写到：

通过阅读，他启迪了公司的124,000名员工，以接受他所谓的“全面学习”的好奇心。这反过来又激励了开发人员、客户以及投资者以一种全新的，更现代的方式与公司接触。纳德拉完全是一名当代的CEO，常常会强调那些在公司政治深层次世界中经常被嘲笑，但是在当今快速发展的市场却不可获缺的软技能。

纳德拉的改革，让微软重回市值头部阵营，再次和苹果、谷歌、亚马逊站上了同一个高度。

“再创始人”的队伍里，还有软件公司Adobe的CEO山塔努·纳拉延（Shantanu Narayen）。

山塔努·纳拉延：大刀阔斧

Adobe的故事其实不用过多赘述，但最为人称道的，还是其走出瓶颈期，重新焕发活力的过程。

Adobe在成立25年后，不管是软件产品还是收入、股价都到达了瓶颈，停滞不前。2007年，山塔努·纳拉延接任CEO，大刀阔斧的改革也从那个时候开始了。

山塔努·纳拉延

纳拉延接任当年，Adobe的股价已经流失了60%，尽管如此，纳拉延还坚持做出以18亿美元收购数据分析公司Omniture的决定。事实证明，这是一项正确的决定，Omniture精准的在线营销评估体系，成为Adobe有效的营销工具，也为其带来了更加多元化的模式。

但纳拉延最重要的一刀还是砍在了盈利模式上头。对Adobe来说，2013年是一个转折点——纳拉延宣布彻底放弃售卖软件包的模式，改为“订阅制”，并全面迁至云端。Adobe2018年第一季的财报显示，Adobe的营收达21亿美元，其中订阅用户带来的收入高达18亿美元，较同期成长30%。

而在国内，可以和“再创始人”概念搭边的，应该数日前刚刚连任格力董事长的董小姐了。

董小姐：再干三年

尽管董明珠和银隆原高管的官司还没有解开；尽管以董小姐照片为开机画面的格力手机也没掀起什么风浪，都不妨碍董明珠在格力再干三年。

2012年，董明珠第一次当选格力董事，在董小姐接手之前，格力还在朱江洪的治下，并且成绩不算失败。不过，董明珠用了7年的时间将格力做大这一成绩，没有人会否认，所以，称董明珠是格力的“再创始人”也并不为过。

当然人们更喜欢猜测的，还是董明珠和朱江洪之间的种种传闻，比如接任的过程中有没有发生激烈的冲突，两位董事长之间有没有根深蒂固的、至今未能解开的矛盾。这些依然未知，但可以确定的是，对公司的管理策略和为人的行事风格，董明珠与朱江洪之间有着很大的差别。

就拿董小姐执意要做的芯片来说，今年6月30日，朱江洪对格力要做芯片这事发表了自己的观点：“芯片是这么好做的吗？按照现在的状况，做芯片，最起码对我而言，是没有太大的信心的。目前国内做初级芯片一大把，高级芯片没几个企业能做出来——真正懂芯片的人非常少。

在他看来，芯片不是一般企业能做的，它涉及人才、经验积累等问题。”朱江洪明言，格力电器并不具备这样的尖端人才和技术积累。这一点，他和执意前行的董明珠背道而驰。

但销售出身的董明珠，懂得如何为格力造势，先声夺人。她在格力的发展过程中留下了一系列“营销”的痕迹，包括她自己。俨然成为格力KOL的董小姐，使格力这样一家家电企业成功刷出了比很多互联网公司都要多的存在感。

但也有人评价说，没有朱江洪，就没有董明珠，如今的董小姐只能算是和朱江洪互相成就，其本人还无法完全代表格力。

连任后的董明珠，已经为格力定好了下一个五年计划——到2023年，实现6000亿的小目标。

这位格力“再创始人”的挑战还在继续，董小姐能不能成功和格力画上等号，距离答案揭晓还有个几年。

从0到1的创始，往往无比艰难、充满故事，而这些“再创始人”们的力挽狂澜不也一样万分精彩？