3·15被点名后，怎样的危机公关才是有效的？

每年的 3·15 晚会，都被视为企业公关的一场大考，被点名的企业，往往都要面对巨大的舆论压力，企业需启动危机公关，尽可能地把损失降到最小，如果处理不当，则可能面对业绩大幅下滑、甚至毁灭性的打击。

2015 年 3·15 晚会，央视报道称“呷哺呷哺”和“小肥羊”所售卖的鸭血其实是猪血，检测报告显现，三份鸭血样品均检出猪源性成分，报道称北京市场上，猪血价格一两块钱一斤，鸭血价格四五块钱一斤，自然是为了成本考虑。

被点名后，这家连锁餐饮企业瞬间被负面舆论包围，股价也随之下跌。呷哺呷哺迅速启动了应急预案，通过一系列的危机公关，让企业成功渡过了危机，之后的一周，股价在下跌后重新上涨，现在的呷哺呷哺也早已经走出了“鸭血事件”。

时任呷哺呷哺餐饮管理有限公司公共事务部资深总监的楚学友，在2015年中国食品安全双年会上，分享了呷哺呷哺应对这次危机公关的全过程，从中你能看到一整套面对危机舆情的方法论，从爆发到策划再到实施的诸多考量，以及一些具体到时间节点的细节。楚学友表示，企业应该放弃危机处理预案，真正需要的是特种部队和变态管理能力。

来源：梅花网（ID：meihuaevent）营销者的信息中心

作者：楚学友

1 爆发

今年的3月15日是周日，这天我们全家在外面吃饭，我当时在喂女儿吃虾仁，手机响了。一个同事告诉我，就在刚才，央视新闻频道报了一条新闻，核心内容是呷哺呷哺售卖的鸭血是假的，涉嫌含有猪血的成分。

我当时第一反应是摊上事了，尤其是当时。因为三天后要开上市后的第一次业绩发布会，有三位高管在香港，被传播力和影响力第一的央视报了一条负面新闻，影响可想而知，我马上启动应急预案。

我开车回家，在路上开始安排应急预案，所有工作人员就位，负责媒介监测、负责政府沟通的、负责行业协会沟通的，开始进入工作状态。

每15分钟一次的全网媒体扫描，有任何跟呷哺呷哺+鸭血+央视类似的新闻都要监看，看看之后发生什么变化。5分钟后所有高管建了一个微信群，开始讨论如何处理。

2 争议

面临一个问题，我们要不要表态？我们怎么表态？我们什么时候、以什么样的方式表态？

当时我们的处理小组有 8 个人，分为三个不同的意见。第一种意见是不要表态，我们看一下这个事件往后怎么走再说。第二是现在不要表态，因为没有调查研究就没有发言权，我们现在表态，后面可能会尴尬。

我个人是持第三种态度，知道多少说多少，做了什么说什么。我的职位也没那么高，只是一个总监， 其他几位都是副总裁、总裁、董事长，所以三方发生很大的分歧。

但是分歧时间很短，我力排众议，很快就获得了共识：先出声明，配合调查，坚持品质坚持就可。

我加入公司第一天跟领导谈话，如果在危机处理和你发生重大的分歧怎么办，我们听谁的？领导说你觉得呢？我说我听您的意见。

后来领导说这样，你下午参加一下我们的入职培训，会讲我们的企业价值观，我们所有的行为在企业价值观里面寻找依据和答案。

我下午看了价值观，也写进我们危机报道手册核心价值标准。

我相信每个企业都有自己的危机管理手册，都有危机处理预案，但是预案没办法涵盖所有的情况，如果你发现在管理预案里面没有涵盖的情况怎么办，如果你门店的经理在五分钟之内要做出举措，但是没办法联系到最高决策人怎么办，如果高管在这件事情上发生很大的分歧怎么办？

危机处理很多人都说很多的原则、技巧、方法、战术，但是在我看来危机处理核心就是六个字，“三观正，得永生”。如果“三观”不正就要剑走偏锋，可能就走上一条邪路，最后可能伤害可能是自己。所以一个企业有价值观才可能走得长、走得远和走得稳。

所以我给大家一个提示，设定好你的危机处理的价值观，当领导没有时间给你下达决策的时候，当你需要马上给出决策的时候，看看价值观能不能变成行动指南，跟着价值观走是最好的共识选择。

3 利益攸关者沟通，功夫在平时

确定要表态了，接下来我们要发微博吗？还没有。

我们要做第二件事就是打电话，为什么要打这个电话呢？我们大部分的企业在发生危机的时候可能第一反应是跟记者去沟通、去删帖、去拦截负面信息，去把这个新闻能够删掉，能不能找到一个关系把这个新闻掩盖掉，在这个时代这个方法已经没有用了。

现在时代发布就是传播，在发布的那一刻开始已经迅速的扩大和扩张，没有办法掩盖住。所以我们需要向外部的环境去沟通，到底大家怎么来看这个事件。

我们整个团队加上高管，我们从 7 点 20 到 8 点 20，一个小时已经打了 27 个电话，打给谁呢？我们要打给董事会的所有成员、要打给投资人、要打给行业协会、要打给协会秘书长，要打给政府相关机构，还要打给一些记者听听他们的意见和反馈，所有这些人给了我们不同的意见和建议以及反馈。

其实媒体希望从企业拿信息，企业也在努力向媒体提供信息。

我曾经碰到一个记者，他带着一个负面的信息来找我核实，他 4 点钟给我打了一个电话，告诉我说 6 点钟我这个信息就要发了，所以你只有 2 个小时的时间。

我为了核实信息要做以下几件事，第一，要给香港的财务负责人打一个电话，有两个数字能不能报给记者。第二要安排我部门的员工从媒体资料应答库里面找出一段话交给记者。第三，我根据他报道的推荐了另外两位受访者。第四，有一个细节问题，把跟我平行部门的负责人叫到办公室，用免提的方式跟记者对话 20 分钟，让他明白这个事情的来龙去脉是什么样的。

终于记者在 6 点之前发出去了，本来是负面的报道，但是经过 2 小时的努力变成一个中性的报道。核心就在于一些技术性的环节和信息需要，我们给他提供了资料。

这个例子也提醒我们的企业在社会外部的利益相关者沟通的时候，有没有建立一个平台，有没有跟政府机构和媒体、行业机构建立一个日常的沟通机制，有没有关注你在当地媒体眼中是一个什么样的印象，你在网络是一个什么形象。

如果没有这样信息判断的话，当危机来的时候你拿起电话，老板说马上问一问后面应该怎么办，你拿起电话的时候脑海里在飞速的旋转，你的脑海里有很多张面孔，你在想找谁问问这件事。但是在危机来的时候来不及，所以你必须有一个危机的沟通平台，或者是媒体专家库让他们来帮你判断事情未来的走向。

最高的境界是打入他的朋友圈，他能帮你点一个赞，我觉得这可能是最高境界，因为朋友圈是一个非常强关系的媒体，当然你不可能希望所有人都喜欢你，这是我们的期望，你必须要链接有影响力的人，尤其对你这个事情的走向有影响力的人。所以第二一定要有一个利益相关者的沟通平台，对你的企业经营、生产有重大的影响，可能会导致你的股价在一天之内狂跌 10%。

4 舆情监测怎么用？

这是我们看到在当天 24 小时之内这个事件整个报告的曲线，大家可能看到实际在 8 点 30 第一条报道已经出来的，高峰期应该是在晚上 9 点 30 左右，左边是数量，到第二天到了最高峰。

这么大的媒体报道量，我的手机上有一个负面邮件提醒的功能，在二天以后看了 600 封邮件，这么大量的信息，这么大量的记者，这么多的媒体，我们怎么办？我们后来就设立一个平台，接听所有的电话。所以这是我刚才提到的一个态度的问题和广度的问题。

接到所有反馈以后，我们得到三个判断：第一个判断，这个事件不是由政府主导，而是媒体发起的事件。第二，今天晚上政府一定会有行动，我的预判。第三，我询问了央视食品药品专业跑口的记者，这条报道并不是专业报道食品药品专业的记者所为。

做完三个判断我就开始行动，其实时间够，我们有 12 个小 时，因为那天发生事件的时候是周日晚上，到第二天 9 点，媒体跟进做第二轮报道的时候我们有 12 个小时，12 小时我们足够做很多事情。

在当天晚上 7 点 40 我也拨通了报道这条新闻央视记者的电话，我们有最近鸭血的检查报告，也希望把这个报告提供给你，这个记者说我们可能没有时间接待你，把这个传真发给我们就可以了。听完他的表述我们就知道了，今天晚上没有人堵在我们总部的门口采访我，我在来之前跟我太太说要准备一身西装，我要把西装带上，万一央视采访的话我也可以正式出现。

5 发微博声明

12 个小时的时间我们发了三条微博，第一条微博是在 8 点 40 发出去的，给态度，因为你不知道后面要发生什么，事实是什么。

过了 20 分钟我发了第二篇微博，第一是给行动，停售所有的产品。第二给信息，公布了一个媒体的电话，这天晚上接了 70 多个电话、200 多条短信。

不出所料10 点钟，我在去总部的路上，总部给我打电话说食药监已经到了，要对总部进行样品的抽查，我说全力配合，马上开门。我们配合了食药监的所有工作，在凌晨 4 点 34 发了第三个微博。

三条微博背后我们做了大量的工作，在三天以后在董事会向董事们报告这件事情，全国的所有鸭血一夜之内回到总部，我们需要跟很多的媒体做沟通，告诉我们正在做的实践。

尽管中间有很多争议，但是在一个晚上凌晨 5 点钟做完，最后一车鸭血是在 4 点 37 分报告给我们，已经从门店离开，往总部发送。

6 规划与授权

在这个事件的背后大家看到的是速度，看不到的是两个词，第一是授权，第二是规划。

授权，在危机来的时候有多少权利，我刚才说的做的所有事情是代理行使总经理的权利，公司给的授权够不够直接决定危机处理能不能快速的展开。

第二是规划。规划是你的危机处理预案，危机处理预案有没有不同类型的处理手段和方式，只有做好这些工作，危机来的时候马上拿出来用。最后我们可能需要培养一个特种部队和变态管理能力。

现在实际上变态是一种新常态，现在企业的管理如果按照以前的层级汇报机制没办法。新的《食品安全法》颁布以后，我们都注意到里面有一条处罚的力度是 5 万， 如果一个门店的店长只有 500 元钱，所以在这种情况下我们需要培养的是一支特种部队和变态管理能力，因为靠常态的管理能力无法解决。

7 放弃危机处理预案吧，你需要的是特种部队和变态管理能力

这个危机，尤其是对于我们连锁的超市、连锁的餐厅都一样。因为我们是在降维打击，像食药监局的政府机构，像昕捷、记者都是高学历、高层次的，拥有高度的权利他可能直接冲到门店对应是一个大专生、高中生，这样的作战我们怎么可能打得赢。所以这些，都是我们要去着力判断的。

刚刚说到当天晚上收到 200 多条短信，我的特种部队也发牢骚，有一个部门经理今年女儿去美国读大学，他说我的工作没有价值，200多条短信都是谩骂。我就简单安慰了两句，我也不知道怎么回答他，而且马上天亮了，要思考下一步的事情。

8 如何跳出危机报道中无良商家的故事框架

3 月 16 日早晨，我们发完 4 点多钟的微博，天就亮了，当时是一个雾霾天，十多年前我是一个栏目纪录片的导演，我曾经做过一个样板戏的纪录片，我努力把它压到 65 分钟，感觉没办法再调整了。

审片人拿出一个烟盒说，这个烟盒同时可以看到三个面，因为我们在三维空间里，你想看到六个面的信息要把烟盒铺平，但是你已经破坏了这个事务的状态，当时给我一个启发，后来我把片子编成 22 分钟。

启发一：故事一定是由事实构成的，但不是所有的事实、细节都要进入故事。

启发二：所有的记者在报道一个事件的时候，脑海里已经有一个框架、已经有一个套路，他会沿着这个套路直奔结果而去。

比如说鸭血事件，我猜测大部分媒体思路是这样的，无良的商家为了节约成本用猪血来冒充鸭血，媒体揭露了这个事实。再往下续集的套路是，商家百般抵赖，撕毁证据、商家谩骂记者，商家质疑媒体，最后在铁证面前终于承认自己的错误，幡然悔悟。这是经典的报道套路。

在这个套路里面有一个问题，我们的团队思考半天，证据、证据链的问题。记者的采样送检流程和政府机构的采样送样检流程有什么本质的区别，谁的法律意义更强、谁的法律意义更大。

从证据链上出发我做了一个判断，故事线不能跟着记者走，我们的故事线只有一个字“冤”，所以我们的故事线是蒙冤躺枪，最后我们能够沉冤得雪。所以在这个故事框架确定以后有一个原则，我们不对外做任何的回应，只等政府、检测机构出现，之后我们再做回应。

所以这个故事也得到了印证，在报道的前两天，3 月 15 日、16 日核心信息大家都会看到，媒体关注的核心点都是鸭血是不是真的，供应商是谁的，都对你有罪推定了。16 日的报道，你受到了查处了吗、责任人是谁？你们是否要做一些正面报道，提供一些费用就可以。也有这样的一些敲诈电话进来。

实际上我们会发现 15 日、16 日收到的所有问题，我们在 12 小时凌晨 4 点以前全部做完，所以我们把媒体要问我们的问题全部在晚上已经做完了，第二天他们没有可以报的，只有跟着我们的脉络走。

所以需要去设定一下，你的危机事件的故事框架，没有自己的框架只能跟着别人的框架走，只能陷入到对于细节无穷无尽的纠缠当中。

所以我们看后面几天，故事发展的框架已经发生了变化，我们把注意力放到监测和信息公开上，所以去找政府吧，因为他们在做监测，他们是核心的机构，他们已经抽检了我们。所以未来的报道走向都是这样的报道走向。

六天以后我们看到，曲线慢慢降下来的，一般一个危机是 15 天一个是重要的周期，之后基本上一路往下走。所以在 3 月 26 日检测结果出来了，没有问题。

我们也发布了一个正式的声明，开始恢复鸭血产品的售卖，同时我们也做了一个蒙冤的活动，到店任意消费送一小份鸭血。我们团队人员都到店里去点鸭血，在吃鸭血。

9 危机处理得好，股价先跌后猛涨

这个事件对我们的影响是惨痛的，但是结果不错。我们的股价 3 月 15 日当时跌了 3%，在危机整个事件一共跌了 8%，但是在 3 月 26 日之后开始涨了 4%，之后一周累计涨了 33%。危机处理好了，资本市场会相信你。

10 撕逼还是认怂？博弈策略

接下来我们面临另外一个问题，有人说你们说央视错了吗？那怎么办？

现在互联网行业都讲“撕逼”，我做了一个内部的分析和判断，两件事：第一我们分析了一下央视和我们合作或者是不合作几种博弈的方式，最终得到的结论是：我们隔空喊话，央视不予回应是对双方最好的策略。最终我们选择了这样的方式。

我们发布了一个声明，食品安全肯定是一个新常态，我们要感谢媒体作为社会公信体现的舆论意识。

这句话不是空话，其实我在协会跟餐饮行业的同事聊天的时候，我们其实是欢迎媒体的曝光和报道的，因为只有才能让整个行业更加间的发展，只有才能让那些健康的企业脱颖而出。我们有感谢、感谢，一堆感谢。

所有的事件处理完以后，3 月 27 日凌晨大概 6 点多钟我回到家，我女儿还没醒，她睡得很沉，她睡衣上有一个小兔子，当她呼吸的时候那个小兔子在轻轻的上下的动。

那一瞬间我找到答案了，我们的价值，就是让千千万万的孩子能够放心的吃一顿饭，这是我们所有人的爱和远方。谢谢大家。