陈春花：未来的组织形式是“共生型组织”

虎嗅注：“我们正处在大变革时期，或者说，我们正处于艰难的生存时代。要避免自己被时代淘汰，唯有开放自己，调整自己的认知方式，调整自己的组织管理习惯，甚至很大程度上要否定自己。”北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在她的新书《共生》上写到。

昨天，虎嗅应邀参加了这本新书的发布会，会上陈春花分享了她对企业组织进化路径的思考，她认为

企业所面对的挑战在不断变化，原本的组织理论已经不再适应。她判断未来的组织形式是一种“共生型”组织。而要达到这一组织形态，需要“共生信仰、顾客主义、技术穿透、‘无我’领导。”

虎嗅根据《共生》这本书的内容，对陈春花的演讲做了编辑和补充，希望可以在组织管理方面帮助到你：

我们为什么今天讨论“共生”这个话题。

个体与组织的关系，因为互联网技术，因为个体价值的崛起，由个人服从组织目标的“服从关系”转变为个人与组织的“共生关系”。个体因为技术所拥有的能力超乎想象，这种变化和不确定性即是组织的挑战，也是组织的机遇，驾驭不确定性成为组织管理的核心，而路径和方法就是构建“共生型组织。”

在过去6年，我走访了23家企业，在这23家组织模式中，有4家企业我单独拿出介绍一下：

第一个，海尔的人单合一模式（虎嗅注：这一模式由张瑞敏在2005年提出，“人”指的是企业员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求，“合一”就是将员工利益和用户需求融合在一起，“双赢”就是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。员工成为自主创新的主体，形成企业与员工之间关系的一个新格局，即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的，为用户创新。）人单合一解决了在组织管理当中之前没有办法解决的问题——大规模定制化。

随着互联网的发展，很多个性化需求被表达出来，这要求企业能够真正满足消费者的深度需求和体验。但是制造领域当中，企业需要有大规模，如果没有大规模，品质、效率、成本之间我们找不到有效合适的模型。

海尔实践给我们一个解决之道，这个解决之道叫做“人单合一”。为什么很多组织专家都在研究海尔？因为这个模式解决了企业如何从2C转向2B，让订单和人在制造过程和需求之间形成“共生”的关系。这是一种非常少见的组织形式。

第二个，华为，华为今天有接近20万的员工，我们羡慕这家公司即便已经有如此大的规模还保持着它的奋斗谨慎。华为最重要是它的财富分配计划，还有一个很重要的分享计划——权力分享计划。财富和权力共享，这是一种新的个体和组织共同生长的模式，这个组织我们看到了它的竞争力。

第三个，在农业领域当中，叫做温氏股份。这家企业现在已经有20多年，那时候没有互联网概念，但它在那个时间创造了一种组织模式，同时是它的商业模式叫做公司+农户，在广东一个非常小的县里，让整个县的农户一起跟它做养殖，今天它养猪的量逼近全球第一，市值2000多亿，公司和农户“共生”模式走出中国农业企业在养殖领域的创新之路。

第四个，云南白药的混改。云南白药混改的模式已经是哈佛商学院的教学案例，从2019年开始正式在教学里面使用。中国国企的混改到底什么样模式可以真正走出来？如何让民营资本和国企资本采用全新模式，回归到有效的治理结构、寻求市场化的竞争力？出现这样一个民企和国企“共生”模式。

我发现能够引领行业的企业，其实背后都有一些特殊组织模式的安排，我把这个组织模式安排找出来，这就是今天我跟大家讨论的话题。

组织必须回答时代对它的要求。我们没有办法靠过去的理论解决今天问题。

过去组织理论有七大派别：泰勒提出科学管理，指导组织应该怎样工作，这个理论对劳动效率贡献巨大，但是忽略了“人”；

切斯特·巴纳德提出人际关系，强调组织不是机器而是合作群体的人；

到马克思·韦伯提出层级制度，层级制在工业化革命中的提高组织效率中发挥重大作用。

菲利普·塞尔兹尼克提出权力、冲突和决策，组织中有为了各自利益而进行的权力争斗，人们开始把冲突及决策制定的真正方式纳入到组织研究中；

琼·伍德沃德提出技术会造成组织类型有巨大不同。

后来的开放系统理论红极一时，认为每个时期都可以影响系统中的其他事物。

制度学派在上述理论的基础上，认为组织是历史独特的一部分，有着自己的目标和影响模式。

过去这七个派别回答了分工、分权、分立、权利的冲突、技术对于组织开放系统的要求，回答了组织系统的可持续性等。但今天，企业遇到的挑战改变，除了这七个因素外，又有了新的变化。

那新的变化是什么？

第一个变化，组织没有办法自己独活。我们所有的东西虽然表面无序，但是内部深度关联。

第二个变化，以前的核心竞争力没有办法让企业在下一个阶段取得胜利。也就是我们今天好像找不到注定成功的金科玉律。很多人问我老师你能不能给我两招或者几个最重要的规律，我说，没有。比如华为，没有停留在2B业务，现在做2C，它很明确自己没有成功只有成长。对企业来说，要看的不是过去取得了什么，而是你顺应这个时代，做了什么。

第三个变化，现在我们没有办法预知什么，不要对未来做预判，而是要认知环境，不断做改变。小米做手机，大家很清楚它做得非常好，但给小米带来新机会的是小米生态。

这些变化和挑战带来对组织上的新的要求：

第一个，组织的绩效不再由内部决定。你会发现你的原有核心竞争力正在减弱，因为外部在变，所有外部的因素都会跟你产生关联。以我为例，互联网导致所有人都可以当老师。如果何刚（虎嗅注：财经杂志主编，本次发布会主持人）愿意当老师，他的影响力可能会很快超过我，这是互联网技术带来的；我跟他之间本来没有关联，但因为互联网技术你发现你从来没有的对手全部出现了。

这是第一点，组织绩效不再由内部决定而是由外部决定，当由内部移到外部去看你有没有能力去做这件事情的时候，你会发现，你连被谁淘汰都不知道。我们以前还知道谁会淘汰我，现在我们连谁淘汰我都不知道。

第二个，你愿不愿意有更大范围的协同。所有机会都是在共生、共赢、共和的当中出来，你没有能力去做分享，没有能力做协同，我们相信会越来越难拿到机会。在国际市场中，中信有很多成功的案例、国企民企都有很多成功的案例。但我们也有很多不成功的案例，这些不成功源于我们到国际市场中没有做整体价值的协同，仅仅去分享技术、能力，当你只做分享不做协同的时候，在这个市场里你是没有机会的。这就是为什么我会强调说核心不是分享是协同，因为只有协同我们才有机会产生真正的价值。

第三个，关注你的挑战到底是什么。很多人不了解，今天组织最大的挑战就是它的动态性，它持续的变化和不可预测性。我讲其中一个动荡，人的动荡。比如要承认，85后、90后、00后这代人的价值观和50后、60后、70后是不同的。他们中很多人认为人生最重要的是体验，要体验多样化，要平衡工作和生活，人们不再愿意终身工作。现在都在说996，他们也会去体验996，体验之后发现，这不是我想要的，接着他坚决反对996。

前几天，我给MBA的同学上课，组织行为这门课程我教了22年，这22年我都会问每一届学生一个共同的问题：金钱激励是不是最重要的。有几种答案我是能猜到的，非常重要、重要、不重要，今年我教MBA是85后了，他们出新的答案，说我看干活干得爽不爽，如果不爽，那金钱对我也没有激励作用，如果比较爽，那金钱少对我也有激励作用。我估计再教两年又会有新的答案出来，这就是我们称之为组织动态环境，环境是动态的。

在这种背景下我们需要打造一个共生型组织。打造一个共生型组织，首先是认知要打开。

组织当中有两个边界，一个边界叫做员工边界，一个叫做顾客边界。员工边界当中你一定要记住让他流动，我看到一张2016年20家明星互联网公司的人才迁徙图，我看到那张图我想到非洲的大迁徙。你发现人全是动的，从百度到华为，从华为被挖到腾讯去，腾讯被挖到百度，百度人挖到阿里巴巴去，他们在这里不断地动，这基本上会成为常态。腾讯自己有一个活水计划，内部的人可以动。

另外一个边界是顾客边界，像华为、小米，就是把顾客边界打开，组织可以得到更多的空间，这是我们认知上非常重要的部分，你的边界要打开。

认知第二个最重要是什么？我用一个词叫做“慢就是快”，你必须致力于不可被替代，你没有不可被替代的价值的时候，在这样一个“共生”体系当中就很难有存活机会。

我用四个词共生型组织的境界：共生信仰、顾客主义、技术穿透、“无我”领导，你必须变成是这样，如果你不能这样很难形成共生型的组织。

-共生信仰，人们对合作产生疑惑的原因，往往都是和不够确信有关。相反，如果知道自己的命运与其他成员休戚相关，确信商业文明本身，确信彼此拥有形同的价值，我们就会不断地努力学习和应变并开发自己。

-顾客主义，我们以前战略起点不是从顾客这一端来，我们从企业核心能力来，现在要求企业必须从顾客这一端来，我坚持把顾客主义提这么高，原因在于所有不确定下只有一个东西是确定的——就是顾客价值，顾客成为组织成员间唯一的价值几何点。“顾客主义”是一种组织成员之间价值取向的结果检验标准，是一个组织成员合作的过程。

-技术穿透，我们回看过去取得领先地位的公司，除了拥有作为领先企业的要素之外，还取决于两个关键影响因素，一个是技术进步的速度，另一个是市场成长的速度。那些获得领先优势的公司都是有能力组合这两个营销因素的。但问题也恰恰处在这里，因为今天影响市场成长素的核心要素也是技术本身。

最后一个境界我用了道德经的部分，“无我”领导。我自己不断研究互联网的时候，我发现更早对我影响深的道德经，好像最能解释互联网这个时代，道德经最核心的概念谈两个东西，一个东西万物一体，第二个就是个体独立。对立讲，有高必有矮，有大就有小，就是强调独立，它告诉你一生二、二生三、三生无限。我们互联网就是这两大特征，万物互联，个体独立。你能不能连接更多的人，去创造一个新的可能性，如果你可以连接更多人创造更多可能性，这就是道德经的道，道可道非常道，你可以不断的创造，不是恒定的。作为领导人你应该连接更多人，无为而治，不是他什么都不做，让跟他有关联的人都可以去做事。我们更多组织在一起共生成长，对领导要求，你能够赋能、迁移、协助他去做成长。

这样一个概念下我们可以理解到底什么叫做共生型组织，把传统单线思维拿掉，跨领域的组合，帮助我们真正形成新的价值创造，超越了单个个体的组织效率。

我希望我们有更多分享帮助到我们每个企业找到新的路径，谢谢大家！