为什么说银行“存款立行”是个伪命题

本文来自微信公众号：西泽研究院（wendao-thinkers），作者：赵建，西泽研究院院长、教授，封面：东方IC

当前，中国的经济发展和金融监管已进入全面的新常态，银行业经营逻辑发生了根本变化，零售转型乃大势所趋。

立于变革之中，回首转型之路，需重审过往经验，厘清战略误区，回归本源，才能坚定前行步伐。面对市场环境之变，客户需求之变，旧有观念与业务角色有了新变化，唯有把握本源逻辑，顺应时代发展，产生新理解、做出新变化，才能固本清源，走出特色化之路。

立足现在，当放眼未来，战略是前行之本。一个好的零售银行一定不是技术层面的，必然重塑了组织心智与文化气质，对“道”的层面的理念将深化改革之路。

本文为《零售银行》杂志对赵建教授的专访全文，删减后发表于杂志2019第4期。

采访一：中国银行业倡导零售转型已经十余年光景，您如何看待过去这些年银行业的零售转型，转型过程中暴露了哪些问题值得我们深思？

我在商业银行工作近十年，曾担任过战略管理的负责人，我发现商业银行的战略一直有一个“零售银行情结”。你看过去十几年银行的五年十年战略规划，基本上都把发展零售业务作为主要的转型方向，基本上没有银行敢放弃零售业务这个阵地，因为没有银行敢承担这个战略风险。

为什么呢？我觉得在银行家的认知里，一直存在几个先验的观点。一是零售业务被认为比较稳定，尤其是对负债业务来说，不像对公大客户，存款一转移就是几亿十几亿的转，造成头寸的大幅波动，流动性风险太大。

二是觉得零售业务经济增加值（EVA）高，能补上利率市场化引发的利差收窄。三是符合中国经济发展的趋势，由投资到消费的转型，由工业到服务业的变迁，都应该对应的是零售业务的前景会越来越好。

四是金融科技尤其是电子银行、移动金融的发展，改变了零售银行业务原有的成本结构，原来不赚钱的可能有利可图了。原招商银行马蔚华行长的一句话很能代表当时商业银行的普遍认知和焦虑：不做对公业务现在没饭吃，不做零售业务未来没饭吃。

所以银行开始一窝蜂的向零售业务转型，根本没分析清楚零售银行业务的规律，也没想清楚自身的要素禀赋，人，财，物，适合不适合干零售。我觉得很多银行尤其是一些小银行，都只是在盲目跟风，根本没想清楚。

暴露的问题很多，我就只说三个主要的。

一是零售银行是一个“养”起来的业务，是慢工出细活的，必须有很强的战略定力。桃三杏四梨五年，必须有一定的耐心才可能盈利，不是像做对公大客户一样，一下子就赚一大笔，这是不可能的。因此，要向零售转型，必须从公司治理层面和大股东达成共识，行长任期要稳定，即使换了管理层，也要保持战略的一致性。

现在很多银行的问题是，股东急功近利，高管年年换，财务KPI定的很高，有没有平衡计分卡这种战略价值管理工具，没有耐心养着暂时不赚钱或盈利不高的零售业务。另外，零售业务要有不一样的考核体系，要培育不一样的文化和气质。你拿着对公的思维去做零售，是不可能的。

二是零售业务是非常市场化的，对公大客户那种关系营销的模式行不通。因为零售客户的钱都是自己的，你必须给他切切实实的收益和服务，否则人家的钱说转走就转走。但是很多银行的支行长，客户经理，整个队伍都只愿意做对公，你让他转型做零售，他的能力，方法和气质不一定适合。

这是个资源错配问题。就像你让一只空军打巷战，肯定会水土不服，这也是人力要素的配置问题。银行有没有魄力真正拿出人财物向零售上配置，忍受短期内ROE下降的压力？很少有行长能顶住。

三是零售业务的成本结构不一样，不能大额持续投入的小银行不适合全面做。零售业务的基础设施要求非常高，比如IT系统，比如电子银行。因此前期是个烧钱的业务，你必须形成一定的规模才能盈利，这是有规模效应的。所以你看大力做零售的银行，成本收入比都比较高。

做零售业务要求非常高的精细化管理能力，成本管理能力。现在有些小银行管理会计意识都没有，预算管理系统都没有，就要大力发展零售业务，我觉得肯定是不行的。

采访二：利率并轨已经提上了日程，这种变化将会对零售银行业务带来什么影响？我们又应该如何面对？

利率双轨制存在了多年，对中国的货币金融市场产生了非常大的影响。一是出现了很多奇怪的物种，比如银行理财，实际上就是一个变相的高息存款；比如非标，实际上就是一个可以规避监管可以市场化定价的贷款。这些都是假物种，过渡物种，随着利率并轨，随着资管新规下的打破刚兑和穿透式管理，很多寄存于利率双轨制下的，存在于利率市场化过渡时期的中间物种可能就会消失。

现在保本型理财已经消失了，因为它本来就是变相高息定价的、市场化定价的储蓄存款而已。你就想一下，既然存款都可以自由定价了，那些带有刚兑性质的银行理财产品还有什么用？

利率并轨，一个是取消掉利率管制时代存贷款的基准利率，让所有的利率与银行间各期限利率，与国债无风险利率连在一起。既然都放开了，存贷款利率还要什么基准，以后都是挂牌利率。存款挂牌利率就是shibor和国债利率加多少个点，贷款利率是LPR加多少点，利率浮动会非常厉害。对零售银行来说，考验的是利率定价和利率风险的管理能力。

其次就是产品开发、设计和销售能力。要更加注重细分客户，不同的客户群设计出不同定价和期限的存款类产品。主动负债能力、投研和财务顾问能力、储户的金融知识普及能力等都要提高。所以，利率市场化要求的是银行从业人员的市场化、专业化。这对做零售银行人提出了更高的要求。

上面说的可能理想化一点，实际上我们现在的利率并轨还存在很多的困难。比如，很明显的一个问题，是过去按照基准利率上下浮动签订的存量按揭贷款合同，利率并轨后怎么办？要改合同吗？三十年二十年的合同，都是有法律效力的，你不用基准了，用什么？固定的还是浮动的，浮动利率怎么重定价？怎么重新说服客户改合同？这些都是很现实的问题。

还有，存款全部放开，央行也不窗口指导了，恶意打价格战怎么办。银行不是一般的行业，恶意打价格战很可能引发系统性风险。另外，理论上，是盯住shibor、盯住LPR，但是从货币市场到信用市场的传导还存在很大的问题，另外收益率曲线也不完善，这些都是利率并轨后面对的问题。

应对方面，零售银行接下来需要提升五个能力：

• 一是定价能力，从过去的管制基准利率转为盯住市场化的利率，这个需要培养和引进专门的人才，还需要搭建新的系统或者改造原有的系统；

• 二是利率风险的管理能力；

• 三是产品设计和研发能力，需要培养一大批专业的产品经理，利率自由浮动后就不简单的存款或类存款产品了，要丰富结构；

• 四是更加专业的销售能力；

• 五是金融科技在零售业务中的含量，场景、体验、效率、客户大数据分析、人工智能的服务等等，都是决定竞争力的重要方面。

采访三：普惠金融是中国现在最关注的话题，但银行毕竟是盈利性机构，您觉得零售银行应该如何做，才能实现两者间的平衡？

首先，中国的零售银行一直在践行普惠金融的理念。可以说，中国银行业在零售端对大众的收费在全球基本上都是最低的，基本不收什么账户管理费，转账大多情况下也是免费，还有监管部门要求的很多的免费项目。而且网点和电子渠道覆盖了很多偏远地区，对弱势群体也没有太多的限制条件。所以我国的零售银行在普惠金融方面做的还是非常不错的，可以说是全球前列。

说起普惠金融，通常大部分人都理解为小额信贷、小微金融。这可能是尤努斯的小额信贷案例给大家的印象，其实我觉得普惠金融首先是给大众和弱势群体一些基本的金融服务，比如账户、借记卡、发工资和社保、转账、查询等基本的服务。信贷方面的服务并不是特别刚需。

我在一篇论文里强调过，让商业银行做普惠金融很容易发生功能漂移。向左容易变成金融扶贫，大量的小微金融不按照金融风控的规律发放，造成了贷款收不回来，变成了不良，等于变相的扶贫和救助，相当于财政干的事情。向右容易变成高利贷，为了使收益覆盖成本，必须提高利率定价，无法满足普惠中的“惠”。

这是当前普惠金融面临的一些问题。因为让一个商业银行，一个商业金融机构去做普惠金融，它既要满足普惠的社会责任，又要赚钱满足股东的要求，中间的平衡点是很难找到的。

我觉得商业银行还是要坚持商业化的做法，用专业化、市场化的手段做普惠金融。那些服务不了的不能强求，可以交给政府，交给财政，按照社会救济的逻辑去做。否则强制让商业银行做它做不了的、不该做的事情，就是一种扭曲。

那么如何来寻求其中的平衡，我认为抓住两个方面，一个是金融科技，金融赋能小微信用，降低银行的风险成本和作业成本，将这些降低的成本让利给小微客户。一个是要在组织上做出变革，要做普惠客户，组织一定要灵活，要接地气，客户经理要跟当地的商圈和社区打成一片。原来那种做对公大客户坐在办公室里喝茶审批的做法肯定不是不行的，要建立一个专营的团队，而且还是要属地化管理。

组织上的变革也是非常重要的，过去搞得小企业事业部改革实际上是失败得，不接地气。我觉得还是要矩阵式管理，小微企业、普惠客户具有很强得属地特征，要依靠当地得熟人社会去做，否则都是纸上谈兵，到头来还是爆发不良。

采访四：您提到银行一把手的领导力，本质上是一种营销，营销的是银行的中层干部。请问一把手应如何营销，即将战略思路和经营理念传递下去？

可能很多人对战略管理依然停留在波特的竞争战略学说。那个战略体系对应的主要是线性的工业化时代，无论是聚焦、低成本，还是差异化战略，都是一种基于确定性状态下的战略思想。现在形势发生了很大的变化，市场越来越不确定，结构越来越复杂，战略管理理论也出现了很多学说，过去基于确定性或变化不大状态下的工业化时代的战略范式已经正在向不确定条件下的新的战略模式转变。波特创立的咨询公司也算是重组式破产了。

可以说我们现在所处的环境是一种复杂情景，各种战略学说出现，其中一种战略学说是组织行为学和企业心智及认知结构学说。这是我说的战略是一种营销的理论基础，战略传导和执行的本质是整个组织心智结构和认知理念的变化。

当前的中国银行业所处的环境就是一种不确定性下的复杂情景，你没有办法按照传统的波特线性和确定性的竞争战略来制定发展路线。我们常说的计划不如变化快，在复杂多变的形势下，战略风险也是非常的大。无论是经济形势还是监管政策，变化非常快。举个例子，在严监管之前，几乎所有银行都是同质化的把资管业务作为重要的战略方向，旗帜鲜明的提出在表外再造一个银行。但恰恰就是大资管业务，在2016年以后却都成为严监管去杠杆的对象，你资源已经投进去了，怎么办。所以，这个战略风险是很大的。

在这种情况下如何做银行的战略管理，我觉得有两点是值得借鉴的，一是银行组织心智结构的重塑，也就是从供给侧，从银行的生产函数入手，去做精细化和科学化管理，这是补短板。把提升管理水平作为一种战略，似乎不太符合传统的理解，但是我觉得这可以作为复杂形势下战略管理的一种选择。

第二个是任正非说的，战略大体正确，组织必须充满活力。组织怎么充满活力，一把手不仅是领导职能，还要作为一种思想和理念的传播者，要时刻把重塑和提升组织的认知水平，把中高管理层的解放思想放到自己的战略和管理驾驶舱内。在复杂形势下，把战略管理的注意力从需求侧转到自身的供给侧，去补短板，去重塑认知和提升转型能力，让组织充满活力，那么无论外界如何变化，你实际上都可以有效应对的。

但有些银行的董事长行长，还有一些部门总经理，只会行政式的简单粗暴的下指标，不懂得战略管理的基本方法，不懂得从目标到执行之间实际上是个人的认识论和行动学，是组织的集体认知和气质文化的转变。这些，都需要银行高管的战略营销能力。

采访五：去年开始，不少银行为了零售业务的更好发展，纷纷调整了组织结构，您觉得什么样的组织结构才能够适应新时代背景下的零售金融业务？

要做好一个业务，尤其是做到有竞争力和有战斗力，必须要有好的组织保障。传统做零售业务的形态是总行条线+分支行，总行零售部发挥统一指挥作战的条线力，制定经营计划和基本作战方法，研发新的产品和营销手法，制定服务标准和作业流程等等。基本上总行是个中后台部门，然后通过条线向分支行一线传输。这是过去大部分采用的传统的做法。

这种做法是有其合理性的，适合过去零售市场的基本形势。但也有问题，最大的问题是条线力的双向传导，从总行到一线，从一线到总行，都是不流畅。行业研发的一些先进武器和好的模式，传导到分支行就变味了。分支行一线阵地的信息也很难及时的上传到总行。这种传导阻塞造成了组织的僵化。

总行高高在上不接地气，一线员工埋头苦干，对总行研发的高大上的产品和系统不知怎么用。最为严重的是分支行的战略漂移问题，因为对支行来说，最赚钱的还是对公大客户，他们不会花费原本紧缺的人力和费用做成本收入比这么高这么不划算的零售。这是个很现实的问题。

现在很多银行意识到了问题，开始改变以分支行为单位的条块主义。比如仿照信用卡的事业部建立个贷事业部，搞小微作业中心等。我觉得完全搞零售事业部是不行的，不符合中国市场大地方差异大的现实。不过我感觉加强总行条线力，建立矩阵式营销模式，增强总分支联动是比较现实的，这需要提升零售条线的考核权力。

另外，我觉得一些银行上收对公业务权限，建专门的零售支行也是一个参考。这样支行没了做对公赚大钱的诱惑，一心一意做零售，就不会发生战略漂移，也会形成更加饱和的攻击力。总之，每个行还是要按照自己的战略布局和市场特征，形成适合自己的组织模式。

采访六：存款立行是恒久不变的议题。您觉得在新环境下，零售银行业该如何立存款？

我写过《存款立行，谁来立存款》，一度也引发热议。其实很多东西还没完全写明白。就存款立行这个说法，我越来越觉得像个伪命题。为什么说存款立行，那是因为利差管制和关系营销的情况下，存款利率都是被人为压低的，只要拉来存款就能赚钱。

五年前有个计财部的老总跟我说，存款就是给银行送钱，因为按照管制的基准利率拉来存款，在金融市场上买利率债都能赚钱，没有什么风险。当然这是过去有利率管制的情况。可以说利率放开之前，存款立行不如说是“银行牌照立行”，“管制利差立行”。所以十几年前有个银行行长到香港，发现香港很多银行根本不要额外的存款，送上门来也不要，惊讶的不得了。

为什么？因为香港的存款市场是市场化的，没有租金可寻。现在银行对很多大宗协议存款也不要，因为价格太高。这是存款立行吗？

利率市场化，利率放开以后，大宗存款都是要挂牌的，利差没了保护，存款拉来不一定能赚钱，甚至还有可能会赔钱，因为资产负债管理和利率定价管理不到位的，可能会造成边际上利差倒挂。这是对存款立行不一样的认识，不同的时代有不同的含义。

但是，我在那篇文章强调的是，存款立行的背后是客户立行。你的目的是存款，而且是低息稳定存款，但客户凭什么给你？你自己的存款都不放到存款里买理财，凭什么要求人家低息存款。所以，存款立行的背后，是认识、尊重你的客户，是有一批能形成核心负债的客户，这才是一个银行安身立命的根基。

所以我说的应该是客户立行，或者是“核心负债立行”。什么是核心负债，就是利率低、价格不敏感，稳定性高的负债，稳定沉淀的活期存款就是主要代表。零售银行业务要追求这样的存款。对零售业务来说，这样的存款怎么获得，这就一定不是靠价格，不是靠增值服务等短期利益的吸引，靠的是产品，品牌，服务和体验好的系统。

关于这方面的内容，要说的很多，都是实务操作性的，在这里时间关系不便展开。我就提个案例，招商银行的产品，服务和系统，还有他们的品牌，人工智能的投顾服务等，你们好好研究一下，就知道他们是怎么沉淀活期存款，怎么沉淀核心负债的。这才是真正的存款立行，有了存款的优势，银行才能穿越周期。

但最后我想说的是，一个好的零售银行一定不是技术层面的，一定是重塑了组织心智和文化气质。但是对这些“道”层面的理念，有多少银行家能理解，有耐心去做呢？