一

最早知道Manner，是我时髦的朋友马李灵珊的介绍。她的咖啡品味从星巴克，转移到了GreyBox，然后接着转移到了15块一杯的Manner。当时的Manner在华贸购物中心B1一家西服定制店里开了一家店中店。在华贸写字楼工作的人，会一边聊天一边排队买咖啡。我当时有点惊讶，一个新品牌竟然能有这么多挑剔的咖啡用户。

后来Manner的店越开越多。我曾经说，Manner的咖啡确实做得好，但是Manner更好的产品其实是它的门店。面积很小，甚至是店中店，但是坪效一定很高。Manner通过精巧的门店的设计，做到了可以卖平价精品咖啡。

门店面积小，意味着房租成本占整体营收的比例低；然后通过平价拉升单量，把单店总杯数做上去，摊薄包括固定成本，形成正向循环。

我了解一点餐饮连锁，餐饮连锁要转起来，一是要有食材消耗速度和数量，这样能保证食材新鲜度，且能从供应商那儿拿到好的价格；第二是生意要好，这样能激发服务人员的荣誉感和成就感。Manner符合这两点。

然后，虽然后面出现了瑞幸、库迪、蜜雪冰城旗下幸运咖这样的怪兽级玩家，但是Manner还是找到了自己一个很好的生态位：平价精品咖啡，好喝不贵。

再低一点，牺牲一点口味，包括改用全自动咖啡机，它会正面遇到瑞幸、库迪和幸运咖。这几家都是真知名的能征善战，线下能打仗，非常会卷价格，非常会营销。

高一点，Manner可能根本就不会被很多人看到，因为它的竞争对手就变成了各种小的精品咖啡馆，以手冲和特调著称，以咖啡豆好著称，包括小一点的连锁精品咖啡馆，比如阿拉比卡、曾经的Greybox。

这里面还有一个微妙的品牌调性的拿捏。打个不恰当的比方，瑞幸是里子，星巴克是面子。以前办公室开会我经常发现一个好玩的现象：如果是同事自己开会，点咖啡的同事会点瑞幸；如果是跟客人开会，会点星巴克。但是Manner可以兼顾，自己喝不会觉得贵，拿给客人喝不会觉得跌份儿。

二

Manner的单店模型一定是非常有说服力，所以它才能拿到那么多的投资、相对于门店数量而言那么高的估值。题外话，以单店估值来看意义不大，因为正常人都知道，投资人给你钱是让你开更多店的，不是你现在这么多店值这么多钱。否则CEO和团队也别干了，躺着就行。投资人给你钱，是希望你用钱来换时间，开店速度更快一些。

所以后来Manner门店越开越多，看报道说已经有一千多家店，然后就出现了上过好几次热搜的Manner咖啡师跟顾客起冲突的事件。

大家的批评都有一些道理。但是回到商业本身，其实对于Manner而言，管理层真正应该思考的问题是：Manner有没有真正突破把自己从小而美的精品咖啡品牌，扩张为一个拥有几千家甚至未来可能上万家线下直营门店（的咖啡品牌）的门槛？

这个门槛是什么？简单而言就是从1到100、到1000的过程中，不损伤或者不过分损伤品牌的调性、产品的标准和服务的体验。

这才是商业游戏的终极问题，也就是：规模、品质和价格的平衡。商业的本质（至少是之一），就包括通过不断提高效率的方式来降低价格，让更多人可以享受到这样的产品和服务。

所以熊彼特讲，商业的伟大成就，不是让女王可以穿丝袜，而是让纺织女工也可以穿上同样的丝袜。

优质、优价，可以做米其林餐厅；优质、平价，就必须做规模连锁。它考验的是管理能力、供应链能力。

必须把规模拉起来，才可能做到优质平价。消耗量大意味着可以在采购上享有更好的价格；门店密度意味着可以在供应链配送上成本更低；品牌意味着可以在跟商业地产谈判时拿到好的租金和位置。总之，有了规模，才可以把降低的成本通过低价/降价的方式补贴给消费者，然后因为价格降低，又能进一步放大规模。

做一家服务体验好、产品好的公司很难，但是把这样的公司规模扩大更难。曾经遇到这样问题的公司包括链家和海底捞。

对于链家而言，它突破了规模的门槛，是找到了方法让经纪人去协作而非竞争。左晖曾经说，房地产交易是个非常大的市场，但开始时做交易的中介公司规模都很小。团队百思不得其解，后来发现，是因为门店数量到一定程度，就发现最大的竞争不是来自外部其他公司，而是内部的经纪人都有动力去抢同一个交易。如果有办法变竞争为协作，就有可能把规模放大。这就是今天链家颇为自豪的经纪人协作体系。

对于海底捞而言，它突破门槛的那一刻，是创始人找到了培养店长的方法。海底捞的服务高度依赖于店长，但是店长很难培养，而且还会被人挖走。所以张勇一度认为海底捞做不大，更不可能上市。我认识的一位餐饮大佬，在海底捞进入北京市场后，去了好几次，都认为海底捞不可能做大。但是等到海底捞找到了师傅带徒弟、帮徒弟开店这个方法之后（当然包括海底捞的激励体系设计和企业文化），海底捞就开始突破门槛，今天成为中餐营收和市值最高的公司。（当然，海底捞还有个好处是，它做的是火锅，出品比较容易做到标准化。）

顺带提一句胖东来。胖东来今天很受推崇，它不追求规模，在区域市场内口碑非常好，以对员工好和服务体验好著称。

胖东来代表的是差异化，但不能成为规模的反例。我相信胖东来是沃尔玛会尊敬的对手，也是沃尔玛会喜欢的对手。因为在沃尔玛扩张的过程中，总会遇到这样的质疑，即沃尔玛会让家门口的杂货店消失。沃尔玛也总会反驳，真正做得好的杂货店有沃尔玛没有办法替代的价值，比如它的服务，它和邻里之间的关系等。但是很遗憾，大部分家门口的杂货店其实只是在提供与它的价格并不匹配的服务，导致拥有规模优势的沃尔玛一旦进入这个市场，马上就会被压垮。胖东来这样的超市的存在，让沃尔玛的辩解成立。但是如果胖东来也想要做跨区域的规模化发展，它也需要跨越门槛——商超的跨区域尤其难，这可以解释为什么几乎中国每个区域都有自己的商场品牌，也解释了沃尔玛至今仍是全世界最大最厉害的公司之一是多么难得。

三

同样，Manner的问题是在扩张的过程中，如何保证不损伤产品和服务体验。

它的生态位让这个问题更难。如果只是低价咖啡连锁，那么用全自动咖啡机，再加上数字化的技术，咖啡师只需要按按钮就行，连水温都可以由总部设定。

但是它要做精品咖啡，这意味着咖啡师是个重要的职务。所以Manner说自己有全行业最高的薪资，一点都不奇怪，因为必须借助咖啡师来保证出品。

然后还有服务。这次的问题就出现在服务上。当然你可以说这是个概率事件，只要订单足够多、门店足够多，一定会遇到。但是服务业偏偏对这种概率事件是极为敏感的。

从我自己的理解，对咖啡师的激励问题，可能是一个大问题。

钱？Manner工资高，但没高到让咖啡师可以看在钱的份上一直心情愉悦去提供服务；

品牌？现在咖啡师的荣誉感应该不会比在星巴克这样的品牌更强；

还有什么可能的激励？企业文化？职业荣誉感？

所以，Manner规模扩张的门槛，可能是如何让咖啡师能够像迪士尼的工作人员一样，和品牌融为一体。迪士尼的工作人员绝对不会把情绪表露出来，因为他们知道自己的使命，是给人提供快乐。迪士尼是世界上最快乐的地方，很多家庭可是一年专门来一次，他们不能让这些人失望。

Manner应该还在调试怎么解决这个问题，同时去兼顾规模、效率、出品和服务体验。解决这个问题，迈过这个门槛，Manner就可以放胆去规模化开店，直到它碰到自己的价格带决定的规模天花板（假定存在）。

应该怎么解决这个问题？我自己觉得无外乎是两种方法：

第一，继续迭代和改进作为产品的门店。今天Manner遇到的挑战，更多还是技术和方法问题，可以通过更精准的门店运营同时改善咖啡师和客户的体验。

比如是否可以通过运营手段把手冲订单更多分配到非高峰时段，这样咖啡师的体验也会提升，顾客的体验也会提升。比如是否可以在高峰时段及时分配更多兼职咖啡师去门店做支援等。

第二，思考在管理和文化上完善咖啡师的荣耀体系，让咖啡师能够获得更多的激励。了不起的公司都会用自己的文化去激励员工。但是荣耀体系和文化的建设，都是软性的、长期的，难于建设但很容易破坏的事。

还是希望Manner能够真正跨越规模化发展的门槛。能够让更多人以不高的价格喝到好咖啡，是一件值得追求的事。

本文来自微信公众号：李翔李翔（ID：gh_b19aab226944），作者：叫我以实玛利