出海挺好，但别总想着赚快钱

出海，仍是一门好的生意么？‍‍‍

东南亚，或者中东、拉美，确实是一片比国内不“卷”的蓝海么？

墨腾创投深耕东南亚已有7年，创始人李江玕更是扎根东南亚超过了20年。

7月5日，出海湃（CHPWorldView）来到墨腾创投位于新加坡维壹科技城（one-north）的公司总部，见到了CEO李江玕，畅聊有关出海的挑战与机会。‍‍

在他看来，千万别把东南亚想象成躺着就能挣快钱的地方，只有真正“懂得”东南亚、坚持长期主义，方是制胜之道。

CHP：你觉得现在出海东南亚还是一个好的机会吗？

李江玕：我在海外待了20多年，东南亚、中东、拉美、欧洲都住过，出海这个事情这些年其实还是有些变化的。疫情之前，就有各种各样出海的朋友，包括很多细分行业的朋友，但是那个时候的大家的感觉中国的市场还非常好，大家主要的精力还是放在国内；

疫情之后呢，事情出现了一些变化，国内的各行各业经过这么多年的增长，供给跟需求已经到了充分竞争的一个状态，而且各种业态自然的增长也已经很难去获得了，所以说才有很多人把目光放向了海外。

尤其是从去年、今年开始，我接触了很多在出海的朋友，大家反应跟疫情前不一样，之前出海是有点富余的精力、有点富余的资金，我去尝试一下，疫情之后呢，大家都说我们得认真做起来，至于这是不是一个好的机会，但还是要根据具体的行业、具体的项目、具体的公司去具体分析。

笼统来说，我觉得整体海外的业态的竞争，可能比国内相对来说没有那么“卷”。

CHP：具体来说，机会和挑战分别会在哪里？

李江玕：先说优势。第一当然是跟中国的距离，大部分东南亚的城市到深圳、广州、香港，都在三到四个小时航程之内，而且大部分的城市都在同一个时区，或者顶多相差一个时区。

其次，大部分的国家都有相对来说比较完整的华商群体，跟中国的贸易、经济上的合作也有很多历史的渊源，这让东南亚对大家来说变得没那么陌生。

当然，劣势也不容忽视，在一个陌生的市场运营、在某一个陌生的市场管理那么多人，其实都不是一个很容易的事情。

拿中东来说，我2017年在中东呆过一段时间，当时是中国跨境电商刚刚开始在中东有些眉目的时候，当时我的感觉大部分国内主流的创业者、投资人，都还觉得中东是一个很神秘的地方，我们对整个中东的了解可能也是最近几年才热起来。

拉美的话，出海的人可能更不熟，我在2013、14年的时候，有个办公室就在圣保罗，当时每天因为12到13个小时的时差，所以基本上每天就是时间颠倒的状态，沟通极为费劲，如果有些事情需要当面聊的，来回一趟航程加起来就70多个小时了，更别说这背后巨大的文化差异。

CHP：那出海的市场如何选择，东南亚，还是拉美、中东？‍

李江玕：不能一概而论，我举个例子，最近几年很多中国的企业在墨西哥开厂，我相信对大部分人来说墨西哥整个市场都是陌生的，但有些行业基于客户的需要必须得在墨西哥开厂，从而服务北美的供应链和市场，这样出海墨西哥就很好理解了。

这是业务属性决定的，必须把一些东西放在某一个地方，我也见过很多这样做的老板。

如果我是一个做消费品的呢？我应该怎么去选择市场，去泰国，还是去越南？这种市场的选择和判断难度就会更大。这就不能一概而论了，得根据你的产品、性质、特点来尝试不同的市场。

我的观察，出海做得比较好的公司，有几个共性。第一，是对大势的判断做得比较好，就是坚信这个行业本身是有增量的，我出海能抓住增量，有信心跟本地的各种资源去竞争，这个要依赖于公司老板或者公司核心决策人对环境大局的判断。

第二点，在整个过程中对人的把控，包括老板自己要把控好各种诱惑。再就是，如何让中国的团队跟当地的团队有效的融合在一起，我的一个观察是，出海比较成功的公司，在这方面上都比别人做的好。

CHP：这个就是很多人讨论过的，“水土不服”，或者觉得东南亚人不好管理。‍‍

李江玕：管理上的挑战是必然的，像中国或者美国这样的统一大市场，其他区域几乎是不存在的，包括印度也没有到这样一个地步，这也是出海东南亚比其他地方更难的原因所在。

这障碍体现在什么方面呢？首先是语言。

举个例子，当年我们在拉美做打车业务，哥伦比亚缺一个负责市场的负责人，当地不好招，后来我们就从阿根廷团队找到一个人，他正好想去哥伦比亚，就顺手把他调过去了。整个拉美，除了巴西讲葡萄牙语，其他国家通行西班牙语，语言和文化相通，所以那个人过去很快就上手了。

这一点，东南亚就很不一样，比如说在越南的负责人，你把他调去印尼能行么？没法用的，他不懂当地的语言、文化，也管不住当地的人。

即便很多出海企业或跨国企业说英文，当地国家的核心管理层或团队精英大多也都受过良好的英文教育，但这部分有多少人是真正接地气的？

CHP：可不可以这么理解，ToB行业出海相对要更容易，ToC行业需要更多面对当地消费者，是不是难度会更大？

李江玕：肯定难度会更大。举个例子，很多出海的企业都喜欢找华为的人，我觉得这里面的原因，确实是因为华为出海比较早，每个国家都有足够的干部储备，即便是从中国派过去的，在不同国家待过很长的时间，经验比较丰富，什么部长总统都搞得定。

但是，华为不是每个人都能学的，华为的特殊性在于他有品质优越的产品，每个产品到每个国家都逐渐形成了一整套成型的体系，且都具有突出的产品竞争力。

所以说，这也是一类的出海企业，就是如果你本身的产品有竞争力，那么出海自然也就更容易。‍‍‍‍

但是，如果涉及到需要在本地设一个生态，或者说在本地建立服务业，这里面很多东西是不一样的，会有很多挑战。

CHP：新能源算么？国内电动汽车是不是同样也具备了出海的突出竞争力？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

李江玕：当然，我觉得除了特斯拉之外，中国的电动汽车还是会有核心的竞争优势的。但是呢，汽车是一整个生态的事儿，就是说中国企业出海要像当年日企一样把一整套生态好好的搭出来，当然我相信中国车企也是有这个能力的。

但是这个过程中一定会有很多坎坷。举个例子，丰田很长一段时间是东南亚主要国家销量最高的车，我也认识一些丰田的朋友和他们当地的合作伙伴，你跟他们吃饭的时候，他们都能够跟你说，哎，我们合作30年了。你看，这个背后是多年的磨合和信任。

中国车企有没有这样的耐心？一方面把整个生态建起来，另一方面去把当地的合作伙伴的信任好好做起来，这个事情我觉得是需要考验的，但我相信中国车企是有这个能力的。

这就是一个长期主义的心态，做好我的产品、做好我的服务，真正懂得当地消费者的需求。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

CHP：就是说别总想着挣快钱？‍

李江玕：本来就没有赚快钱这一说，这个说法更多是出现在中国早些年，大概2012-2016年各种新行业高速发展的时候，其实我觉得赚快钱在全球都没有发生过，很多都是随着时间发展起来的。

其实现在越来越多人认识到，出海这个市场本就没有百亿机会，今后也不会有百亿机会，如果你以这样的一个预期来出海，你的落差会很大。

CHP：但是现在很多的出海企业，比如说新茶饮，一般逻辑都是我开个店打个标，然后快速复制，再去融资，然后要不卖了，要不上市，这算是赚快钱的一种方式么？

李江玕：我相信中国大部分出海企业在人才、经验、产品等方面是有足够优势的，关键是这个优势怎么释放出来？我觉得，具体市场要具体分析，尤其是出海的企业的核心管理层要把预期放对，同时把人选对，把组织搭对，我的感觉是现在越来越多国内的企业家也开始是这个认知了。

其实就是我们刚才讲到的，除了一个趋势或者是大势上的判断，然后就是微观层面怎么去管理，怎么去用人。

CHP：这些年，许多国内出海的大厂都有自己独特的企业文化，出海面临的问题是怎么能照搬或让企业文化也能出海，你觉得企业文化也能出海么？‍‍‍‍‍‍‍‍‍

李江玕：企业风光的时候，什么都是对的，所以你看早些年很多人对大厂企业文化津津乐道，但近几年业务承压，企业文化又成了很多人抨击的对象，好像是企业文化才导致了企业走下坡路。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

企业出海自然会带来新的管理方式、新的企业文化，大家肯定一开始是不适应的，在这个不适应的过程中，你可以通过一些成功的案例让他去适应；另外一点，很多企业虽然出海，但国际化程度其实还远不够，整个的管理流程都还不是非常的成熟，很多企业还是靠着创始人的超能力，但市场变化太快，出海市场也很复杂，关键还是得依靠一套完整的流程，并努力让自己公司变成一个能快速适应当地企业文化的公司。

这一点上，美国公司有优势，因为很多国家的精英大多就在美国上学，或者在美国公司工作，他们也并不一定是很接地气的，但是整个理解的维度、文化和流程能很好的适应，这方面中国公司还有很长的路要走。

本文来自微信公众号：出海湃，作者：JayZ