中国移动被唱衰，该如何自救与破局？

中移动发布第一季财报之后，利润首次下滑，业界普遍的唱衰的言论铺天盖地。事实上，面对移动互联网和智能机大潮以及虚拟运营商和OTT等众多业务冲击，运营商管道化趋势甚至已经是一个全球化现象。比如日本NTT DoCoMo的i-MODE作为一个“网络服务-终端-平台-业务-渠道”的完美封闭体系，却也遭遇iPhone的巨大冲击。而笔者的问题是，中移动面临来自各方面的冲击，应该如何自救与破局？

目前来看，业界还有如下普遍观点：工信部发放19张虚拟运营商牌照，目前虚拟运营商超过26家。虚拟运营商在流量、话音以及互联网服务方面，采用互联网“免费”模式，会对运营商的利润造成进一步冲击。另一个普遍的共识是：对于中移动而言，利润下滑部分源自于互联网OTT企业的冲击，运营商短信、彩信、语音业务收入下滑已是大势所趋，中移动在用户流量激增的同时，经营收益却在下降。中移动4G建站耗资巨大，但用户不买账，资本与终端厂商观望，效果还是要打上问号。加之员工不断外流，隐患重重。

那么，中移动面对各方面的不利局势，目前还有哪些路径可以破局？笔者认为有这么几点：

一、打好4G牌，结合融合通信，逐个破局。

中移动现在4G宣传如火如荼，但资本与用户均对中移动4G持质疑态度。有用户吐槽称，北京市二环繁华商业区与北四环竟然没有4G信号，名义上4G，但实质上依然是2G。因此，笔者认为，从这个角度看，中移动斥资覆盖不应盲目，中国移动2014年底4G基站数量目标是50万个，覆盖超过340个城市，耗资预期500个亿，但实际能否完成目标要打上问号。考虑到在三四线以及农村地区，2G依然是主流，而从实际出发，中移动的核心目标应该先把中心城市核心地段的基站建好，并切实提升核心地段4G质量与体验，提升核心城市用户对于4G的体验与口碑，然后有步骤的向边缘城市逐步推进覆盖。

另一方面，4G可以带动目前正受限于大量带宽瓶颈的移动应用加速发展，比如手游、具备移动VoIP通话功能的社交或即时通讯类应用、高品质影音、视频等移动应用等发展，而运营商则需要设计合理的资费计划，思考如何大规模提升流量方面的收入来弥补语音、短信等收入的持续下降。在这方面，中移动今年向外界展示的“融合通信”无疑可以在4G的通信环境下获得更大的优势，比如在发图片、短信，视频电话等设置具备性价比与灵活性的流量套餐，基于VoLTE核心能力构建用户通话新体验，打通基于用户通讯录的人际关系，在此基础上构建支付功能与位置服务等，进而向平台化转变，中移动的核心优势与产能将释放出来，利润的瓶颈也会随之被打破。

另外，中移动也需要提前思考基于4G网络的杀手级应用的抢先布局以及破除终端厂商的观望心态。目前中国移动正在全速加快4G基站的部署，但与用户大规模商用却有着明显差距。中国移动也在联合终端厂商全速推进TD-LTE手机，但手机厂商也顾虑重重：如果批量推出4G手机的同时，但中移动网络速度并没有跟上，4G手机一旦卖不出去，如何消化囤货，谁来买单？可见目前来看，中移动抓了一手好牌，但开局打的很烂。如何打好4G牌，中移动还需要从化解终端厂商顾虑切入，并逐一解决关键问题。

二、打免费牌圈住用户，继而深挖盈利模式。

业界普遍认为虚拟运营商会冲击中移动的利润营收。不过，从另一方面看，虚拟运用商本身是向中移动等三家运营商租用网络并购买服务，所以价格最终决定权还是握在在三大运营商手里，虚拟运营商的手段无非是在通过资金补贴，设计有效的资费套餐组合来取悦手机用户使用他们的业务，但赔本赚吆喝不是生意的最终目的，更不是长久之计，拼资金补贴，虚拟运营商与中移动也不在一个量级，更无法冲击到中移动这种巨型实体运营商的根基，所以虚拟运营商对资费的影响幅度不会太大。但是虚拟运营商通过差异化的资费套餐组合，暂时还是会影响到中移动利润营收，但从长期看，也会倒逼中移动降低套餐资费，并采用灵活的套餐组合模式来拉拢回收用户，而中移动在4G方面更多的需要大力挖掘服务内容大打免费牌。

移动在3G时代可以依赖于巨额的补贴，通过优惠的套餐组合来吸引用户。价格战虽然短时期有效，但不适合持久做战。要知道对于互联网公司而言，不打价格战，而是免费。中移动应学会在部分业务向用户开展免费策略来取悦用户，这里还是回到“融合通信”的话题，面对OTT业务的冲击,中移动祭出的“融合通信”这张牌,可将手机原有通话、消息、通信录的融合，获得了一个原生的入口，而在4G的通信环境下，中移动“融合通信”若能做到发图片、短信，视频电话等只收流量费，并忍痛砍掉短信收费，只通过灵活多样化的流量套餐来竞争，这样才具备与市场上OTT业务叫板的底气。另外，中移动还可采用针对产业链上下游的内容提供商和互联网公司进行广告、服务、利润的分成等模式，通过先圈用户再圈钱的思路，不断深挖已有用户的消费习惯数据，提供多元化的内容与服务来盈利。

三、整合周边业务，在内容娱乐化领域建立围墙。

中移动避免利润下滑与单一化趋势，还可进一步整合周边业务，这方面中移动可以借鉴日本。目前日本最大的运营商NTT DoCoMo开始朝智能家居与用户大数据健康监控等领域去全面部署，“去电信化”的决心无比坚决，但目前中移动的“去电信化”依然是与中电信与中联通围墙内的较劲，着眼的主方向依然在通信行业。

而日本NTT DoCoMo对三井住友银行投资了34%的股份，以及与各种合资公司结合自身优势建立合作。NTT DoCoMo与欧姆龙合资成立了一家移动医疗方面的公司，通过NTT DOCOMO的云服务统一管理，从智能手机和健康仪器获得数据。另外与健康食材以及NTT DoCoMo保险等商品服务结合，推送给客户。NTT DoCoMo还与日本麦当劳成立合资公司，通过精准挖掘用户行为数据向用户提供手机麦当劳优惠券。同时推出自己的移动电子商务平台—D-shopping，瞄准小额生活用品市场，通过便捷支付手机账单的创新来拉拢用户。这样通过以多元化周边辅业利润增强主业骨干，将自身影响力辐射到产业链之外，不仅弥补流失收入，而业务多元化经营也可以推动运营商转型的加速。中移动若能挖掘到周边业务的潜在需求，整合资源的去满足他们，这些边缘性的需求也有可能会是未来业务的重要一环。

因为随着线下连锁百货、大卖场和便利店商业形态的急速扩展与人们生活水平的提高，以及在产业环境不断改善的情况下，手机变得更加不可或缺，人们在通信内容与娱乐周边领域花钱习惯会进一步培养起来，花钱频次也会增多，而在手机终端、通信资费等领域花钱越来越少。依托通信基础，整合开发周边产品与业务建立围墙是很好的布局方向。另一方面，中移动应该善于发挥其用户基础优势、用户数据优势、网络优势与信息化基础设施优势，从金融、移动健康、本地服务等方向，结合自身通信基础优势选择这些领域进行周边业务进行全方面的布局，进而为自身的转型与盈利铺路。

四、改变体制文化与固有员工性格，摆脱原有路径依赖。

前面提到，中移动业务多元化经营，避免管道化，就应该进入垂直领域，比如对金融，移动健康，本地服务等渗透。如此一来，中国移动需要考虑的就是储备与引进人才，对于中移动这种体制僵化的国有巨企而言，面临互联网的冲击，做流量生意如何转化为做互联网服务，需要经历很长的阵痛，比如固有的员工性格与职业塑造可能已导致其本身只对主营业务感兴趣。因此首先需要引进互联网人才，并开放晋升路径，进行考核机制的改革创新，进而开展新的业务。而中移动等运营商一味的喊着去电信化，但笔者认为去电信化并不仅仅局限在互联网化其业务，而是需要彻底改善其僵化的文化、机制与思维，这需要中移动降低对其原有的成功路径的依赖，因为移动互联网的发展注定会不断削弱这些固有优势，不过中移动要做到壮士断腕的勇气，依然困难重重。

五、开掘粘性业务 真正掌控用户。

中移动手握7亿用户，如何有效掌控并开掘粘性业务留住这部分用户，中移动似乎还没有找到有效路径。因为在移动互联网时代，产业最关心的其实是哪一方真正掌握用户，进而可以引入用户为其所用为其盈利铺路。在这方面来说，中移动对用户的掌控能力不足，因为在基础网络越来越完善、各手机终端的配置与体验差距越来越接近的情况下，对于用户而言，将来用哪一家手机与哪一个操作系统甚至哪一家运营商对于用户的体验或将不存在太大的区别，在国外，移动互联网的上层有Facebook、Amazon、Google等互联网公司，在国内有BAT，而数据最终会沉淀在这些互联网公司手里。

开掘粘性的业务，建有效的产业链生态留住用户，移动支付就是运营商很好的发力路径，NFC则是相对较好的模式。中移动的目前布局的“手机钱包”业务在学习日本模式
。但在中国，运营商和银联都希望掌控整个产业链，上下游通吃，导致支付标准之争迟迟未能确定，而日本运营商的开放心态可以做到运营商、金融机构、支付服务各自分工，分别控制手机终端、刷卡终端、支付服务终端，各自不进入对方领域，从而可以使得标准迅速统一，资源的有效流动与分配，移动支付迅速进入快车道。事实上，无论是日本运营商还是中移动，发展移动支付的思路都是有效掌控用户，而移动支付可让用户增强对手机与中移动运营商业务的依赖，可最大限度的掌握并留住用户，进而可在用户粘性形成的基础，在自身业务上开辟更多的盈利路径。

当然这些思路只是点睛之谈或者纸上谈兵，真正落地执行的难度也相当大，或者说，中移动大体要走的方向不仅仅是去电信化，更是互联网化、市场多元化甚至是娱乐化等路径尝试与破局，更重要的是思维以及体制的颠覆与改变，不仅仅中移动，2014年后，国内三大运营商的日子都会不好过，有一句话近年常被提起，很多时候真正颠覆中移动的绝对不是一个通信行业内的公司，行业外的搅局者可能更为凶猛。这在国内外都有不少案例。而对于中移动而言，面对大潮来袭，救星只能是它自己。

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