不能把管理者的缺失，赖在员工的头上

我想很多管理者，都有这样的困惑：

定好了目标，但做着做着，就悄无声息了。到头来，还是拿不到想要的结果。

又或者。交代的事，总是办不好。员工给的，和自己想要的，总有出入。

为什么会这样呢？原因找来找去，最后结论往往是员工的执行力不行。

可是，真的这么简单吗？

前段时间，我们刘润读书会请来了一位嘉宾，王建和老师。他的回答，很有启发性。他说根据观察，拿不到结果、完不成目标的公司，几乎都是管理出了问题，而不是员工执行力不行。

王建和老师是谁？现在的他，是引力商学的创始人，有着大量关于拿结果、拿目标的实战咨询经验。而在此之前，王老师还有一段非常厉害的职业经历，他曾在“阿里中供铁军”工作过9年，是一位从扫楼、打电话，一步步成为管理者的“阿里人”。

王老师说，拿不到结果，即便员工有责任，最多也不到10%，更多还是管理者自己的工作有缺失。

为什么这么说呢？这些缺失又是什么？又该如何填补这些缺失？

今天，我把王建和老师的分享整理了下来，分享给你。相信无论你是管理者，还是想要理解管理思路的个体，都能对你有所启发。

一、5大缺失，让管理者难拿结果

在正式的分享开始前，我想先问你一个问题。提到管理，你觉得最重要的能力是什么？

嗯，好像每一种能力，都很重要。

不过，在王建和老师看来，管理最重要的能力只有一个——拿到结果。

王建和老师说，任何拿不到结果的管理动作，都是花拳绣腿。

为什么呢？

因为拿不到结果，公司就没有利润，这样的公司像一滴无源之水，随时可能枯竭。

所以王老师说，拿到结果，应该是管理者的第一要义。

关于管理者拿结果的重要性，王老师举了一个例子。

说有一次，有人问稻盛和夫，为什么京瓷能如此成功？

稻盛和夫想了想。说是因为京瓷，有一批特别神奇的管理者。

怎么神奇呢？

就是无论这些管理者，在哪个团队，那个团队就能莫名其妙变厉害，拿到结果。

稻盛和夫说，这些管理者就是京瓷的吉祥物，因为他们的存在，京瓷才取得了今天的成绩。

所以你看，即便在稻盛和夫这样的企业家眼里，管理者能不能拿到结果，依然被视为是影响公司成败的关键。

但现实情况呢？

王建和老师说，依然有大量管理者不知道该怎么去拿结果。

比如，经常有管理者和王老师抱怨：

说年初定的目标，才刚过7、8月，就感觉完不成了。

又或者。月初定目标时拍胸脯，月中一看进度就拍脑门，月末看到结果就开始拍大腿了，或者干脆不提目标了。

王老师说，出现这样拿不到结果的情况，其实多半是管理者的工作存在5个缺失。要想拿到结果，管理者就要从这5个缺失开始着手：

目标缺失、策略缺失、检查缺失、辅导缺失、激励缺失。

这些缺失，都是什么意思呢？

我们一个个来看。

二、目标缺失：想清楚才能干明白

定一个好目标，是公司拿到结果的第一步。

王建和老师说，很多公司拿不到结果，核心原因，是管理者存在“目标缺失”。

具体来说，就是制定的目标不清晰。

你有没有遇到过这样的管理者呢？就是总是喜欢提一些模糊抽象的目标，让员工去领悟。

比如，“这个月要确保客户满意度”。又比如“要增强产品的创新能力”。

至于什么是创新能力？怎么增强？如何确保客户满意......这一系列具体的细节，就完全留给员工自己去体会了。

如果员工悟性强，想法刚好和管理者一致，那这个目标就能实现。但员工的想法，又多半和管理者不一致，所以最后往往都拿不到结果。

王建和老师说，目标抽象不清晰，多半是因为管理者自己没想清楚。在这种状态下定目标，就特别容易掉到一些坑里。哪些坑呢？比如大、全、空、假这四个坑。

像前面“本月要确保客户满意度”这样的目标，就是典型的“大”目标。既不清晰，也不明确，让人难以执行。那什么叫清晰明确的目标呢？王老师说，像“本月要增加客户满意度评比的分值”，这样能让人有明确行动路径的目标，就算是清晰的目标。

除此之外。有的管理者，还会掉进“全”目标的坑里。既要又要还要。既要提销量、又要提利润、还要强品牌，想要的太多，但团队的资源又有限，以至于没法落地。

还有的管理者，会掉进“空”目标的坑里。目标定了，就不管了，不追踪不检查，也没有后续的调整，做着做着就没人提了。

还有一个坑是“假”目标。你有没有在职场中听过类似的抱怨，说“不知道这么做有什么意义”？其实这就是目标没有和员工连接导致的，员工不明白目标之间的逻辑关系，所以觉得是个“假”目标，觉得这是管理者和公司的目标，唯独不是自己的目标。

王建和老师说，管理者定目标时，一旦踩入大、全、空、假这四个坑，团队就会陷入目标缺失的困境，最终影响到拿结果。

那要想拿结果，到底该怎么定目标呢？

王建和老师说，可以遵循三个原则：上接战略；下联绩效；全员嗨爆。

什么意思呢？我们一个个来看。

1. 上接战略

所谓上接战略，就是要有全局之眼。

管理者心中，要有公司的战略大图，清楚团队目标对于实现企业战略的意义。

从整体战略出发，层层拆解目标，从部门、团队、小组，一直拆解落到具体的员工身上，这样才能确保所有人方向一致。

另外，团队成员的目标加起来，还必须要大于或等于团队目标。只有这样，才能实现公司的整体目标。

2. 下联绩效

所谓下联绩效，就是要有微观之视。

梦想是抽象的，但是目标必须是明确的。

所以定了目标，就必须要有清晰明确的实施路径。并且实施过程中，还要做到可追踪、可考核，能与员工的绩效挂钩。不然没有考核，目标定了也是形同虚设。

3. 全员嗨爆

所谓全员嗨爆，就是要让团队目标与个人目标结合。

完成目标，总是有难度的，点燃团队才能释放迎难而上的激情。

管理者要有能力，把团队目标与个人目标相衔接。比如，团队小王今年想买车，那你就让他看到完成公司目标和买车的关系。只有把团队价值与个人价值深度绑定，才能真正激发出团队的活力。

而目标一旦定好，就不能动摇，要刻在钢板上。

王建和老师说，千万不能因为感觉达不成了，就降低目标。

这样做只会挫败团队完成目标的信心。

最终消磨团队的结果思维。

看到这儿，不知道你发现没有。要想避免“目标缺失”，管理者就必须真懂业务。只有管理者懂业务，才能把目标想清楚、写清楚、讲清楚，而员工也才能干明白。

三、策略缺失：人人肩上有指标

目标定好了，就要开始执行了。

不知道你见过这样的场景没：

有的公司定了新目标，喜欢开动员大会。

领导带着一群人，在台上高呼：齐心协力！

或者，有的公司更夸张。

一群人戴着红头巾，举着酒碗。

领导一声全力以赴！

全场整齐划一，酒碗砸碎一地。

一场活动下来，所有人都热血沸腾，恨不得连夜把目标拿下。可到了第二天呢？目标究竟该怎么去落地，大概率还是想不明白。

为什么会这样？因为好策略，才是执行目标的关键，而不是好活动。

王建和老师说，很多公司的目标难落地，不是因为活动办得不好，而是因为管理者存在“策略缺失”，根本拿不出好的执行策略。

所谓好策略，之于团队，就是千斤重担万人挑，人人肩上有指标。

每一个团队成员，肩上都要担着与能力相匹配的责任。

具体实现，就要通过对目标的先拆分，再拆解。

所谓拆分。举个例子。

你是销售团队负责人，你的团队今年的销售目标是1000万。

怎么完成？

按照时间、渠道、人、产品，拆成四个维度。

（1）1月完成80万。1季度完成300万。上半年完成600万......

（2）线上渠道300万，C端渠道400万，B端300万......

（3）小张完成200万，小李完300万，小王完成500万......

（4）A产品400万，B产品200万，C产品400万......

这就是拆分。

通过拆分，每一个团队成员，能清楚知道自己的目标维度，了解整体目标的概念。

而拆分的时候，王建和老师说一定要考虑细节。比如员工的技能成熟度、业务复杂度等等，要综合考虑进去。

接着，下一步就是拆解。

怎么拆解呢？

王建和老师说，精细，精细，再精细。

这一步的本质，就是把目标，从数字业绩，拆解为具体业务动作的过程。

举个例子。

经过上一轮拆分，我们知道小张8月要签单20万元。

好。现在开始拆解。第一步，小张8月要签20万，那意味着至少要有4个客户的成交单价达到5万元。

接着。根据转化率一算，要实现4个客户单客5万，那小张手里至少要有12个A类客户才行。

那要想有12个A类客户，根据历史转化率，整个8月小张就必须上门拜访120个客户，然后再打1200个客户电话......

就这样，像剥洋葱一样，一层又一层地拆解下去。

最终原本8月签单20万的业绩数字，就从每月的动作，一步步被精细到了每周，乃至每天小张要做具体做什么。

比如，最后拆解出来，小张每天要打40个客户电话，上门拜访4位客户......才有希望完成8月签单20万的目标。

当目标策略清晰到了这一步时。好了。小张就能清楚地知道自己每天的行动了。这时才算是有了一个清晰的目标策略。

而要想制定出这样清晰的策略，同样要求管理者要懂业务，要熟悉客户、产品、业务线的各个环节。

四、检查缺失：日拱一卒功不唐捐

现在目标有了，执行策略也有了，那是不是就可以拿目标了呢？

不是的。

王建和老师说，到这一步，距离拿目标，还有距离。

为什么这么说呢？

因为只要是目标，执行就会产生偏差，并且随着时间推移，偏差还会越来越大，这样距离目标也就越来越远了。

怎么办？不断检查纠偏。

王建和老师说，很多时候，拿不到结果，都和管理者的“检查缺失”有关。定了目标，要是不抓执行，拿不到结果就很正常，因为人性决定了，员工往往不会做你希望做的，而是只会做你检查的。

既然检查很重要。那该怎么检查呢？

王建和老师说，有三个原则：改习惯、抓关键、抓透彻。

先看改习惯。

简单来说，就是要有按天抓过程的意识。

很多管理者，都喜欢按周、按月来抓过程。这和管理习惯有关，通常我们也习惯开周会和月会。

但王老师说，放在抓目标上，千万不能这样。

因为一周、一个月后，结果往往已经板上钉钉了。这样再来抓过程，就是事后管理，发现问题时，影响已经发生了。

所以，王建和老师说，为了能及时纠正偏差。管理者最好能做到，按天抓过程，按周抓结果。

所谓日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海。

很多时候，就是在管理者这样乏味的日日检查日日纠偏中，公司的运行才能确保始终对齐目标。

第二点是“抓关键”。

简单来说，就是抓大放小。

王建和老师说，管理者最好只管重要的事，不要什么细节都不放过。

不然只会让员工丢掉创造力和自主性，反而影响目标执行。

再看“抓透彻”。

简单来说，就是深挖问题原因。

管理者不是监督者，不能只看做没做，而是要把控做得好不好。

举个例子。

你是一个电话销售团队的负责人，你的员工小张，按要求每天要打80个电话。

如果不深挖，你看到小张打满80个电话，可能就默认完成任务了。

可事实上呢？小张虽然数量打够了，但一单业绩都没有。

不深挖，你可能根本发现不了问题。

所以，管理者要学会追问，深挖执行细节。比如电话都打给了谁？接通率如何？接通前15秒的说辞是什么？......

到最后，你可能会发现。嗷，原来，小张的话术有问题，引起了客户的反感。

那这时候，就能有针对性地纠正偏差了。

在目标检查的过程中，对于管理者同样存在业务熟悉度的挑战。管理者只有自己透彻理解了业务的所有细节，才能挖出员工的问题来，进而发现真正的偏差。

而这时，既然发现了偏差。那下一步，就是要通过辅导，来纠正偏差了。

五、辅导缺失：我做你看裸心激励

王建和老师说，管理者的“辅导缺失”，同样是一些公司拿不到结果的重要原因。

这个好理解。不纠错，那自然越错越远。

所以，怎么才能做好员工辅导呢？

王老师说，原则就是我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。

这句话什么意思呢？或许可以这样简单理解，就是前两步，是管理者给员工亲自示范。后两步，就是让员工亲自实操总结。

举个例子。

你是一名管理者，你发现员工小刘，拜访客户的沟通细节不对。

那么，你就可以找机会，带小刘拜访一次客户。让小刘现场观察你的做法，并且向他讲解关键环节的重要事项。

这就是，我做你看，我说你听的过程。

可能你也觉得奇怪，为什么不能直接讲解，非要亲自实践呢？王建和老师说，因为每个人都有“知识的诅咒”。一旦掌握了某项知识，就很难察觉它的存在。所以光靠讲，很可能要么错漏，要么讲不明白。所以一定要先带着员工实践一遍。

那经过了前面的实践教学，小刘学的怎么样呢？

这时候，就要进入你做我看，你说我听的过程了。让小刘带着你去见一次客户。

而在这个过程中，要是小刘不小心捅了篓子。作为管理者，你还得克制住自己想插手的心，一定要让员工有独自面对问题的体感。哪怕要纠正，也要等结束后再行动，一定要让小刘亲自去经历这些过程。

而等所有的实践都结束了。这时候，你再让小刘向你复述他所理解的执行方法，如果他能用自己的语言，总结出一套方法论，那表明他就真正理解领悟了。

这样一个完整的辅导闭环下来，小刘才算真正具备了解决问题能力，偏差也才算是真正被修正了。

怎么样。做管理不容易吧。

不过，还没完。

有时候员工需要辅导的，不仅仅是“事”上的问题，还有“心态”的问题。

很多管理者，可能都有一个误区，觉得不需要照顾员工的心态，认为不带情绪工作是职业化的表现。这样说也有道理，但王建和老师说，如果你想要顺利拿结果，那就千万不能这么想。

为什么呢？

来。请你试想一下。眼前有两支装备一样的队伍。

不同的是，一支队伍充满战斗激情，而另外一支颓废消沉。

好。假如两军相遇。请问谁更可能取得胜利呢？

我想答案是显而易见的。

所以，王建和老师说，员工有好状态是完成目标的基石。只要发现员工情绪不对，就应该主动关心。

那如果员工的确有心事，又怎么辅导呢？

王老师说了四个字：裸心激励。

就是赤裸裸地将心展示出来，不藏着掖着，与员工共情。

遇到压力困难或者挫折，能够彼此倾诉。

只有放下了心里的包袱，伙伴们才能轻装上阵，才能走得更远，去拿到目标。

好。现在。偏差问题也解决了，那是不是就大功告成，能够顺利拿到目标了呢？

不是的。王建和老师说，要想拿目标，还有关键的一步。

激励。

六、激励缺失：培养一支打胜仗的团队

任何团队，都是由一个个具体的人构成的。

而每个人又都有被激励的需求。

如果管理者存在激励缺失，员工干好干坏待遇都一样，无形中就会消耗伙伴们的积极性。

所以，激励同样影响着拿结果。

那该如何做好激励呢？

王建和老师说，从绩效管理做起。

但注意，这里的绩效管理不是简单的打分，而是和员工，通过绩效沟通来拿结果。

经常有这样的情况，每当打完绩效分后，员工都会有一种意外感。

打高分，员工惊喜；打低分，员工失落。总之都是意外。

王老师说，这就是管理者缺乏绩效沟通的体现。要做好绩效管理，就得对员工的行为作出及时反馈。

干得好，马上表扬奖励。干得不好，及时指正批评。

这样员工心里才有底，才能随时找到方向。

至于奖励。王建和老师说，今天给团队最好的福利，不是吃喝玩乐，而是能让他们和最优秀的人在一起工作。

所以，遇到不胜任的伙伴，要心慈手快。

所谓心慈。就是发现差距时，要积极用心帮助。

所谓手快。就是帮助没效果，就要果断送其离开。

送走员工，是管理者的成人礼。只有不断为团队筛选出最优秀的伙伴，才能真正培养出一支能打胜仗能拿结果的团队。

七、最后的话

很多时候，管理并不是一件有趣的事，在面对无数的细节时，甚至有些索然无味。

但就是在这些索然无味中，公司才能一点点朝着目标的方向前进，最终拿到结果。

对于管理者来说，搞懂业务可能是一切行为的基础。

不搞懂业务，就定不出好目标。

不搞懂业务，就定不出好策略。

不搞懂业务，就抓不出好过程。

抓不出好过程，又谈何拿结果呢？

所以，每当遇见完不成目标、拿不到结果时，管理者或许可以先反求诸己：我真的搞懂业务了吗？

我真的避免了目标、策略、检查、辅导、激励，这5大缺失了吗？

很多时候，管理其实没有那么多“你该怎样”，更没有“他该怎样”，有的只是“我该怎样”。

再次感谢王建和老师的分享。

祝你拿到结果。

本文来自微信公众号：刘润 （ID：runliu-pub），观点：王建和（引力商学创始人），主笔：谭笑，编辑：二蔓