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本文来自微信公众号:韩叙HanXu (ID:yunyingriji),作者:韩叙,原文标题:《分类战略,瑞幸的对手不只是星巴克》,头图来自:由AI生成
电梯里看到刘亦菲的瑞幸广告,在推新品,广告语是:上午咖啡,下午茶。
瑞幸是咖啡品牌,为啥做茶?
在用户的心智里,这不是啥问题,分类界限本来就无所谓,之前在瑞幸买过不少类似奶茶的新品。
有人说,这次瑞幸是在效仿伯牙绝弦,但我喝完并没觉得多么相似,前者奶味更重,后者茶味更明显,当然我不是标准。
去小红书看反馈,也都在对比,没有明确结论。
口味不是最重要的,这次瑞幸把“茶”这个品类单独拿出来,性质不一样了,代表业务方向在延展:
从现制咖啡到现制茶饮(咖啡+奶茶),正式向霸王茶姬们宣战。
品牌增长的视角,瑞幸在给市场重新分类,找到自己的市场,也是收益最大化的机会。用一句话说,就是:咖啡饮料化。
瑞幸把咖啡饮料化,就是分类,这是战略思维。
如何分类,决定了看待市场和产品的方式,也决定了怎么做这个业务。所以,我的核心观点是:分类决定一切。
这篇文章以瑞幸为例,讲讲分类怎么决定一切,对品牌增长有啥借鉴价值。
瑞幸建立初期,瞄准的是一线城市的白领。
店面开在写字楼、代言人选的汤唯张震、活动是第二杯半价......都是针对上班族的场景。但这个市场不大,我们的人均咖啡消费额,比日美韩少很多。
结论就是瑞幸这个模式,重点放在经典品类肯定不行,比如美式、摩卡、拿铁、卡布奇诺这些,更不用说SOE了。
你会发现很多事都是这样,越专业越小众,天花板越低,甚至有反规模效应。除非做单价高的生意,否则赚不到钱。
解法就是拓展市场,做大做泛。
怎么才能更泛,如何去思考这个问题?从逻辑上来说,向上看一个品类。
瑞幸初期所在的是现磨咖啡这个品类,和速溶、即饮是同一维度的。再向上一个品类就是现制饮品,在这个分类里,市场更大的就是茶饮。
很容易理解,切到茶饮这个市场,基本盘变大了,整个受众规模就成倍数增长。
先把瑞幸放一放,看几个其他案例。
案例一:美团
作为团购起家的公司,为啥要做打车和共享单车?感觉和核心业务完全没关系。有这个疑问,就说明没理解美团的边界。
答案在于:美团是怎么给市场做分类的。
用王慧文的话,很容易就描述清楚了。美团把业务按照“供给和履约”分为线上和线下,然后线下又分SKU和Location为中心。
这么两刀切下来,美团的业务边界就划分清楚了。这时候就明白,做打车、做单车、做外卖是非常合理的,就在人家画的框框里。
案例二:今日头条
张一鸣给头条的定位是“内容平台”,所有形态和主题的内容都可以出现在这里,用算法分发给用户。
网易新闻认为自己新闻客户端,以新闻为主,更关注内容源、质量和时效性。
头条对业务的分类是:内容or非内容,碾压了网易的新闻or非新闻。因为内容是新闻的上一个层级,前者完全覆盖了后者。
分类的不同,意味着整个产品模式都不一样,甚至组织分工差别也很大。以前的新闻门户是靠编辑生产内容的,要么完全原创,要么是采编的,总之都会过他们的手。但头条是自媒体平台,内容供给量级天壤之别。
按头条的模式衡量人效,新闻门户会很低,直接导致当年的裁员。
案例三:超级碗
轻食这个品类,过去多少年都没做起来。
道理很简单,做轻食的品牌,以营养配比和摄入热量作为研发产品的重要标准。但问题是不好吃,饱腹感差,像沙拉这样的品类不太适合中国人的饮食习惯,虽然健康,但很难坚持吃下去,自然就没有复购。
超级碗不是自我定义在轻食这个分类,而是去满足想瘦想健康,但又想吃的年轻群体的需求。不用非得是轻食,能吃饱还挺健康,就可以。
本质上是把轻食这个小众品类,向下拉到大众了。
不仅格局打开,市场规模也打开了,之前轻食品类做不成的生意,这次可能会做得更好。
案例四:得到
得到早期叫逻辑思维,当时被归类在知识付费的赛道,切入的时机很好,要做的领域也相对空白。
但知识付费算是啥分类,跟谁是同一层级,向上和向下分别是什么,说不清楚的。所以就需要新的分类视角,在原有教育行业找到自己的空间。
在之前发布的招股书上,得到描述的非常清晰。
在原本传统的教育行业里,用自己的逻辑挤出一个新的市场。而且市场很大,只有他们一家。
他们是这么描述目标群体的:
在小学至大学16年的学制教育结束后,一个人还要面对至少50年的社会化挑战。
在履行本职工作的过程中,一个人不仅要有专业技能,还要面对知识多元化、前沿化的挑战。
在人生发展的过程中,一个人还要不断地面对转换身份的挑战。
面对这些挑战的三类群体,教育需求应该怎么满足。这是非常容易被理解的市场和人群划分,把得到的行业位置锚定得死死的。
案例讲完,基本上明白分类是怎么回事了。
做分类的意义,不仅在战略方向上,或者瑞幸品类延展上,对于企业整体的战略决策和沟通协作,都有用:
1、识别模式:通过将相似的事物归类,更容易识别模式和趋势。
人类大脑倾向于寻求认知上的经济性,即用最少的认知资源处理信息。分类允许我们通过将事物归入已知的类别来简化复杂性,从而减少认知负担。
2、简化决策:分类可以帮助我们快速做出决策。
因为我们可以基于已知的类别特征来预测未知事物的行为。分类是信息处理的一部分,帮助人们通过编码、存储和检索信息来简化认知过程。简化信息再处理,提升决策的效率,降低决策难度和风险。
3、促进交流:分类提供了共同语言。
就是我们常说的话语体系,保证没有信息壁垒,提升交流效率。
别小看这些事,还挺重要的。
我有个客户,深入了解后觉得他们团队内部信息差很严重,于是把所有管理层叫到一起,说说公司的方向和目标。
结果老板都傻眼了,每个高管讲的都不一样,关键是表达方式和措词都不同。
表象上,大家是不在同一个话语体系。本质上,对于公司使命愿景价值观、战略方向、业务协作,甚至个人感情,都有很大的问题。这会导致大家使劲儿的方向都不一样,岂不是越努力越差劲。
但这种情况,不在少数。
我见过太多高管复盘会上,每个vp都说自己目标完成了,但最后发现公司的目标没完成,1+1+1+1<1。
分类能帮企业找到业务边界,有了边界才知道怎么探索,甚至做好公司内部的决策。分类也能让投资者、用户,更好地理解这家公司,从而支持他们、购买他们的服务。
在一起推这辆车的时候,才会往一个方向使劲。
分类战略怎么落地?有一个关键点:先洞察,再分类。
在对行业、对市场、对竞品、对自己都没有足够了解的情况下,就做分类,这是纸上谈兵。一旦开始行动就知道,没有任何指导意义。
虽然上面讲了很多成功案例,很难说他们是先有了分类,还是先干出成绩后,回头再总结的。比如像得到,早期能瞄准知识付费这个赛道,已经非常有战略眼光了,不可能在那个时候就画出来“终身教育”这个分类。
对于任何一个在迷茫期的企业、品牌,甚至个人都是一样的。
我们在总结成功经验的时候,都是先有预设结果再归纳,往往会得出一个让人舒适的、自洽的结果,成功的故事最好讲。
但实际情况,肯定要先摸黑探索,该踩坑该交学费的,都躲不开。
只是在摸索的时候,有了分类这样的理念,可以帮助你预设这个市场格局,以及辅助思考未来方向。一边探索,一边拿反馈,但不急着做决策。
度过这个黑暗阶段后,对于所做的事就有了自己的理解,这时候再参考成功经验,或许有所启发。
以上,就是全部内容。
分类是战略思考,决定了全部策略和执行。
这个理念,建立在人对事物的理解和洞察。做好洞察,再分类。