要成为优衣库为什么这么难？

虎嗅Pro注：

上周五，虎嗅在自家楼下办了一场探讨服装的闭门会，如果你有注意到不久前的招募，应该知道这是我们第一期虎嗅Pro会员日的活动，一场不到20人的小型行业闭门交流活动，我们请来了钟鼎资本合伙人李靖，内衣家居生活方式品牌 NEIWAI 内外的创始人刘小璐、运动服饰品牌Sumday 的创始人马慧娟、轻链的联合创始人周栋、衣品天成的联合创始人江帆，更多的是虎嗅Pro会员里的服装行业上下游的从业者、感兴趣观察者。

3个小时的分享畅谈，自然有聊、有料，现场诸位意犹未尽。因为是闭门会，我们仅将现场讨论的一部分内容梳理如下，你知道的，现场的细节与精彩，只能等你下次参与才可体会呀。关注虎嗅Pro会员微信公众号，第一时间获取活动通知，抢票占座。

下面入正题。

服装行业做小生意很容易做大很难，为什么？ 

你看一个商业模式能不能做大，要看它的熵是不是随着公司规模的增长迅速增大。服装行业整体的熵增是很大了，不管是B端、还是C端看，都有巨大的熵。

从C的角度，做服装两个特点，一个是潮流化，一个是个性化。这两个词对于做消费品的人来说是非常可怕的。说个性化，当我喝茅台的时候，会带动周围的人喝茅台，所以它的产品可以随着人群迅速的裂变，然后它的横向在人群层面是一个规模性的，但是服装是当我穿这个款式的时候，我会带动周围的人不穿这个款式，形成的网络效应基本上是负的。潮流性则意味着它的积累效应也是负的，一件衣服越穿会越不想穿。

做服装研究的人都知道，就服装行业有个典型的不可能三角，就是从财务的角度，你的收入、利润和现金流这三个指标很难兼顾。

红牛一个单罐在中国的销售额就300亿，但哪有服装一个SKU能够支撑300亿的？

当收入增加的时候，单个SKU不能够支撑很大的销售额，所以必须增加SKU的数量，但除非做了一些商业模式的创新，增加SKU就意味着由于预测失败卖不出去的风险增高。这个时候你有两个选择，要么保利润，要么保现金流。你保利润的话，我就不降价死扛着品牌撑面子，就是高端不降价。这个时候，你可以把品牌维持住，但你的现金流不行，甚至有可能公司的现金流立马就断了，然后作为一个老板，辛苦干了一年，年底就只有仓库的库存，账上有费，实际上没有真正的现金；要么是你保现金流，迅速清库存，但是就会导致利润率下降，正价销售率就降了，同时又损伤品牌；假使同时要现金流和利润这两个，收入就不可能很高，因为这样就意味着要精选SKU，现金流和利润是可以保持的，但收入规模就不能做很大，也就成了所谓的小而美。

创业机会之品牌端

感谢Sumday 创始人 马慧娟的现场手绘，诚挚建议你保存起来～

① 具有局限性，由于AI技术目前的成熟度，在趋势预测上只能做比较简单的版型、通用款开发，更多适用于为一些偏大众的流通市场，批发市场的品牌服务，如果涉及到更上端的消费市场的话，它其实技术目前的应用比较有限的。但未来可期。

理论上是可以通过social media数据获取时尚相关信息，再通过算法逻辑改进提炼预测。但目前2B行业里没有普遍适用的这一服务。很大的局限在于SAAS服务是模块化的，意味着不能满足企业一些更加定制化的专项需求。

② 由于极大弥补了服装行业里面一个信息化分散的情况，这类平台（例如百布）出现其实对很多小B的企业的意义还是蛮大的，但是规模比较大的、对面料有特殊需求的品牌的而言，可能难以满足

③ 把供应链缩短到非常简短的几步，在国外已经落地的商用技术，像耐克、阿迪之类的一些品牌都已经有尝试。

④ 目前能实现简单的缝制，但由于服装加工的特殊性，auto machine还是具有局限性，特别在时装领域，自动化难度更加增了。

NEIWAI 内外，咬下服装行业的最后一块蛋糕

NEIWAI 内外创始人——刘小璐

14年—16年是我们品牌发展的初期。其实非常重要的一点是找到了对的赛道，内衣，服装行业的最后一块蛋糕。

无钢圈内衣不仅是对年轻消费者追求自由舒适精神文化的呼应，还解决了一个内衣市场它的尺码特别多的一个问题，传统内衣一般是15-20个size，我们则是4-7个，精简了SKU，减少了库存。

15年开始我们建立自己的整个的研发团队，我们认为研发是一个品牌能够走得非常久远的核心。

17-19年，做了很多的渠道的建立，品牌营销的投入。

「在品牌的发展和成熟期阶段，效率成为了一个最核心的点，而在数字化上的投入非常关键」

从2020年开始往后的3-5年，品牌的发展和成熟期阶段，效率成为了一个最核心的点，而在数字化上的投入非常关键：

1、ERP库存管理系统

其实早在16年，我们就用上了ERP系统，去年我们又做了非常多的升级。ERP管理系统核心是在品牌to C的过程中，能够将数据反哺给库存平衡中心，自动告诉你哪些产品你需要补货了，或者当你发现周转缓慢的时候，什么时候开始打折，以什么样的折扣价格。

2、PLM (产品生命周期管理)

前年我曾去纽约参加一个服装会议，所有大公司都在研究如何让从设计研发到加工的流程更顺畅。

因为越大的公司，它各个环节涉及的人员跨度会越大，比如产品研发在香港、设计师在巴黎

等，其实没有一个人有一个full picture说这个产品现在流通到哪一步了。对于我们而言，其实一期100多个产品并不算多，但也在这个流程上面出现了延迟的现象。我们今年就上了Centric PLM，这是全世界目前最好的一个 PLM系统之一。

3、3D试衣间

为什么90%的内衣市场都是在线下？因为大家对尺码有一个很大的痛点。如果是新客人第一次到店，我们的销售一定会第一时间给你提供测量的服务。以前都是用皮尺，隐私性、准确性都不是很好。

我们上线了这个3D试衣间，可以穿着内衣就知道用户的尺码，同时根据尺码体系进行产品推荐，而这个数据，也会进入你在内外的天猫会员中心里，方便下次复购。在整个天猫的会员中心里面，可以看到一个数据表，我们采集了将近300个核心数据点，但只给客人看8个他最关心的数据维度，来帮助她去做选择。同时，如果你每两周过来测一次，还能看到你的一个身材曲线变化。

这个项目我们是去年8月份的时候开始正式上线的，目前收集了将近1万个中国女生的数据。我们能了解到我们现有用户的罩杯的分布，体脂率分布，身高分布等情况。

DTC，把钱花对地方？

Sumday Athletics  创始人——马慧娟    

我们是一个DTC的功能性运动时装品牌。在创业之前，我在一家AI公司工作过多年。

DTC，很重要的一点是要离消费者近，能够实时听到消费者的声音，这也是为什么我们要坚持做DTC的原因。另外一点在于，能够把真正的把成本花在有价值的地方，能够以一个比较低的成本去做高品质的东西。为什么DTC品牌近年非常流行？不光是因为它能够迅速地响应消费者、流通端的需求，本质上是可以以更低的价格去提供更好的东西。起码在一开始这个阶段，对于我而言DTC还是最合适的。

DTC就意味着说品牌可以有各种各样各样的媒介渠道去直接触达消费者，但是在直接出来这个过程中，品牌在管理自己，不管是库存还是管理自己的会员，管理信息的整个过程当中，做DTC它其实意味着新零售的理念，背后得有很多数据的整合。

中美DTC差异

相比于国内，美国近年来崛起了很多DTC品牌。一大原因是，他们的基础设施不发达，所以类似Allbirds的公司要做自己的网站，而国内基础设施过于发达，导致你只是平台上的一个点，永远被阿里 “选妃”。在国内只做DTC挺难做大。

关于DTC的中美差异，除了基建原因，跟文化习性上的不同也相关。比如，由于美国人的生活习惯，他们非常看重家里的休闲生活，大部分购买行为是在PC端上完成的，网站对他们来说是非常重要的存在。而中国大家的时间更加碎片化，而当你购买发生在移动端，网站不是最好的展现方式。

此外，两个国家零售业的发展的历程不一样。中国电商平台变得特别的强大，话语权特别的强。所以中国人对网站的依赖性就会比较低一些。所以在中国做事是要跟美国有所区别的。但是底层的东西都是一样的，就是找到哪种流量分发更合适，或者说更便宜。

美国DTC品牌Everlane，它消费升级的概念很好，用大牌的供应商，但是价格非常亲民。供应链透明，砍掉了中间的层层经销商。但是它能够做起来，有一个很重要的原因，那个时候美国的市场上也没有特别多的新兴的品牌，它踩中了一个非常好的空白空缺地带。中国其实现在也差不多处于一个类似的历史阶段，舶来品牌就是阿迪耐克等，他们的影响力某种程度上在减弱，本土的晋江系品牌也在慢慢的老化，年轻人可不一定买他们的单，那么中间段位其实是很缺乏品质优秀，又能够被大众消费者认可的这样的一些轻奢品牌，或者相对大众的品牌的。

创业机会之供应链端

轻链联合创始人——周栋

服饰柔性供应链怎么柔？

轻链是一家服务于互联网流量主与小B端的服饰供应链服务商。

我们的一个基础观点：基于产业互联网趋势，要在服饰产业链上做（上中游）厂能端与（下游）需求端的连接服务，核心关键不在于解决信息不对称问题，而是必须实打实的切入生产链条，通过数字化改革搭建开放协同的新供应链体系结构。

传统服饰品牌，新文化服饰品牌，渠道电商自营服饰业务...都在趋向于实现什么样的“新供应链体系结构”？

在战术层面上， 表现出来的行为现象主要是以下两点：

在组织架构层面，越来越注重商业的精细化分工，只做自己擅长的事，例如品牌运营和审美设计、渠道管理等，而不是选择自控全供应链。以内容电商自营服饰业务来讲，当这些互联网流量主开始切入自营电商时，在组织人力与运营精力层面已经够让人头疼了，更别提完全没碰过的更为复杂的供应链。在供应链层面，道理也是一样。近两年来大火的工厂品牌，严格意义上，应该被称为“厂牌”，是享受新渠道红利的渠道厂商，而不是真正意义上的OBM，当厂能端想要推出自己的品牌的时候，他们也会意识到，这事并没有那么容易，做好产品肯定是没问题，但是如何运营C端品牌，营销，公关，渠道等等，一样会让人望而却步。

在品牌产品层面，化繁为简。不是指减少SPU，也就是说不是指减少研发和上新，而是减少许多不必要的SKU，进一步提升运营和研发的效益，降低库存管理及人力运营成本。哪些是不必要的SKU？大的层面，同一品类繁多的面料版型方案，小的层面，同一产品繁多的颜色与过多的尺码规格。反之，借助更精细化的用户运营与短平快的销售数据反馈，来实现更为弹性与快速的翻单生产或微创新研发。

从整个服饰的产业链上看，新的供应链体系逻辑，大概会是什么样？

在精细化运营与渠道组织管理层面上，品牌方更加合理的SPU和SKU的预判，更加有效的微创新，进而改变以往的长周期订货模式，快速决策为快反模式奠定基础。

在厂能端，供应链体系里的中游加工厂，会落到以下三个点上：第一，有相对标准的组织管理SOP，除了工序优化之外，人员组织调配也将更加高效。第二，更科学更有节奏的厂能规划，而不是永远响应急单，不能保证品控，也不是传统的慢思条理按半年度和年度计划去规划厂能。第三，能够避免传统模式上的盲目开版，造成大量的运营人力和资源浪费。而倒推到上游，也就是面辅料原料方，自然而然，可以做到以下三个皆大欢喜的结果。第一，更加合理的原料储备；第二，降低自研发备货和压账的风险；第三，规模化提升单SPU的生产效应，能够进一步降低上游原料的供给成本。

产业效率提升后会给市场带来什么样的产品？

当服饰全产业链效率提升后，市场上必然会出现的好产品，会满足以下几个关键点：

• 有文化属性：更加多元个性化、文化属性增强，并且愈加垂直

• 高品质、柔性快反：微创新快反，厂能交期缩短，降低库存风险

• 亲民价：品牌加价率过高，剔除冗余成本，让利消费者使价格更加亲民化

难以实现的矛盾点？

1. 组织与管理意识的更迭：船大难调头，不仅是对于品牌而言，更对供应链而言。在厂能端，不仅是组织生产方式的改革需要时间，如想实现数字化生产的自动化设备改革，目前也仅是具备较强实力的中大型厂商才可做到。

    

2. 互联网与传统实业不在一个沟通语系：厂能过剩的背景下，并不是找不到靠谱或能保证稳定品控的工厂，为何互联网品牌／企业还总吐槽”供应链是个坑“？本质上，是因为双方并不在一个沟通语系里，鸡同鸭讲。这也是开头我所指，连接服务，绝不只是一个信息不对称的问题。

   
   

3. 市场乱象，劣币驱逐良币：新零售新渠道带货模式的”负面效果“，即是带动了一大批”以次充好、虚假宣传”的假冒伪劣产品，甚至出现了“玻尿酸贴身衣”这样的“智商税产品”，真正做好品质的上游厂能商却无所适从。

总而言之，如果只谈互联网模式与数字化改革，却不够敬畏实业供应链与做好产品的心劲，实际上产业效率不可能得到真正有效的提升。

后记

2019年是缺少投资主题的一年，服装供应链却是一个难得亮眼的风口，资本对于服装行业的关注从分销、营销环节后移至后端供应链，从设计、生产、流通都有头部机构在观望，而这一趋势有望在新的一年得到延续，关于服装产业、服装供应链，虎嗅Pro会员日还将继续关注与讨论，期待下一次，能有你的参与。

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