前置仓的年关好过吗？

出品｜虎嗅大商业组

作者｜房煜  虎嗅主笔

题图｜受访者提供

春节临近，去超市采购年货的人多了起来。然而做生鲜零售的很多人相信，“到家”才是未来。

盒马鲜生正是“用户需要到家”信条的信奉者之一，但是针对“到家”阵营中的“前置仓”业态（以每日优鲜、叮咚买菜为代表），侯毅说前置仓永远不可能盈利。

这一表态，或许更多是说给资本听的。结果话音刚落，与盒马交集并不多的朴朴超市立刻在华南宣布，已完成新一轮B2轮融资。

每日优鲜也新拿到了钱。它将华东总部落户苏州市下辖的常熟市，并获得政府50亿资金支持。每日优鲜创始人兼CEO徐正表示，政府才是最大的PE ，出于风险偏好的考虑，不是跑出来的成熟模式和玩家，政府不会给你背书。

叮咚买菜最近也在上海高调召开媒体沟通会，公布了自己的经营数据，创始人梁昌霖在现场分享的PPT，还是中英双语版。参考虎嗅文章《叮咚买菜身上的“悖论”》。

前置仓这个业态从一出生，就活在两极分化的氛围里，有些消费者喜欢，但是关于它的争论，是这个年关行业最热的话题之一。

口水仗没有任何意义。“这是一个门槛很低，但是壁垒很高的行业。”一位业内人士对虎嗅说到。所以，徐正在某电商微信群里的一段话开始广为流传。徐正说，这是个弯腰捡钢蹦的生意，手松手紧，前后5个点的经营差异就出来了。所以执行力和组织力更为重要。

徐正抛出的每日优鲜关键数据和“组织论”

“全世界做零售，毛利最低的15%，毛利高的30%，平均毛利在20%左右，减掉各种费用、公司管理，全世界的零售公司净利都是1-3个点。”徐正对虎嗅表示。

零售业是天然的现金奶牛，具有很强的抗周期性。这让人趋之若鹜。但是另一方面，生鲜零售又是零售业中最难的部分。

前置仓在2020年会如何发展？Retail is detail（零售就是细节）。不妨，我们还是从大爷大妈手里拿的那张超市促销海报说起。

前置仓争夺的是消费者，而不是争夺品类

在中国开超市有些经典招数，可能会让外国人不太习惯。招数一，一张花花绿绿的促销海报（传单），塞到小区住户家的门缝里。招数二，无论门面装修得多好，卖场里是需要吆喝的，越是人多越需要吆喝。招数三，把蔬菜瓜果散着卖，蔬菜不打包，水果要切开，化整为零。

一张超市海报的大小，其实和一张对开报纸的大小差不多。这其实代表了一代人获取信息的方式。上一代消费者、特别是老年人通过这张彩印海报，来有的放矢寻找家里面需要的东西、或海报上优惠的商品。

新开的永辉超市，吸引了很多中老年人前来门店购物。

热闹的超市，对于熟悉的人是藏宝馆，对于新一代消费者，是让人挠头的迷宫。按照年轻一代的习惯，上淘宝天猫，第一步应该先搜索，或者去看看自己的收藏或者购物车；打开手机点外卖，菜单都是下拉式的。就算他们去一次超市，也都是对着手机上事先记录的名单买，临结账还要拿出本子来核对一遍。他们既记不住具体的商品名，也没有对厨房场景的想象力。

徐正认为，新一代需要买菜做饭的人群，未必真忙到连去超市的时间都没有，而是他们即使去了，决策效率也不高。超市到店的消费场景，已经不是他们生活方式的最优解。

高榕资本董事总经理韩锐对虎嗅表示，高榕认为有一种生意模式，叫做“机器猫模型”。“如果将可以无限满足消费者需求的最优解称为“机器猫模型”——即每个消费者随身都有一只机器猫、要什么有什么，那么今天在全球范围内最接近“机器猫模型”的商业模式就是前置仓，30分钟到家，密度越来越大，越来越快。”

他还指出，从时间和金钱的交换率来看，有人喜欢用时间来换更低的价格，有人喜欢用金钱来换便利性。“我们观察到，传统以菜市场为代表的主力供给，已无法满足新人群的需求，当下一线城市年轻人更愿意用金钱换取便利性。”

年轻一代究竟能不能被拉回到超市里？徐正们的回答是，很难。不要说现在的消费者又宅又懒，每个人都是时代的妥协者。徐正说，“每一代人都有自己获取信息和做决策的独特方式。”

徐正多次从人口结构和城市结构两个角度论证过，前置仓的好日子才刚刚开始。到2025年，1985年出生的人将满40岁，加上前后5年，1980-1990这10年出生的人口大多成家立业，做饭一族即将迎来增量人群，他们有着与上一代人不同的获取信息方式，和购买决策方式。

从城市结构来看，徐正认为前置仓在头部城市——即包括北上广深、新一线和部分发达的二线城市等人口在千万级的城市——成为主要的生活解决方案。而腰部城市也会有不同的解决方案。“一线城市消费者对时间看得更重，追求的是精彩生活，在百万级人口城市，年轻人追求的是小城幸福。有很强的日用品食品消费升级的需求。”

每日优鲜的商品组合中，除了做饭需要的食材，还有大量水果、包括轻食。这可以说是社区超市+便利店的组合。可以设想的场景是，一个年轻妈妈为给家人准备晚餐买了食材，她可能会顺便买个冰激淋或者甜点犒赏自己。悦人同时悦己。

简单说，这是以年轻用户群体的需求为出发点的品类结构，兼顾了家庭采购（社区超市）+个人消费（便利店）。这和超市大卖场以家庭采购为主体的选品方式还是不同。

也可以这样说，生鲜品类与前置仓业态划等号，这未必是前置仓的终局。理论上，年轻人打开钱包想要买的生活消费品（文化娱乐除外），前置仓都可以做。

两个误解与四个支柱

当然，现在对于前置仓赛道，外界质疑最多的是，企业何时盈利？是否有独立造血能力。

徐正表示，2020年在成熟城市实现盈利，这里面的计算包括了市场费用。此前徐正宣布北京市场已经实现经营利润为正。

为了认真的探求问题的本质。我们必须首先排除一些前置仓认识上的误区。须知，三家创业企业再加上永辉（到家）、沃尔玛（山姆）、阿里（菜划算）、美团（买菜）一干巨头都在尝试的业态，不可能没有希望却还能吸引如此多的资源、人才和注意力。

对于前置仓最常见的误解有二，第一是损耗，第二是流量。

第一，前置仓模式下，商品损耗更高。

现在大卖场卖水果，很多都是切开来散卖，以示新鲜，吸引注意。但是，早年外资大卖场进入中国后，一度是反对这样做的。因为切开了也可能卖不掉，造成未售罄的损耗。徐正举例说，超市为了切开了卖菠萝，是需要专门花钱花时间培训员工的刀工的。前台赚了后台就花掉了。

徐正还举过一个摆香蕉的例子，香蕉究竟应该正着摆还是反着摆？正着摆有人为损耗，行内叫“捏损”（顾客挑选造成的），反着摆顾客没有购买欲望。这个例子看似是常识，但是却生动说明，难道开店卖生鲜就没有损耗吗？而且在卖场里，人为损耗还可能转为未售罄的损耗（香蕉的例子）。业内人经常提到永辉经营好的门店可以把损耗降到3%-2%，但是干得不好的超市呢？恐怕损耗可以上两位数。

无论超市还是前置仓，生鲜的运营都是技术活

所以说，损耗不是个模式问题，而是管理能力和运营技术问题。而在前置仓的模式下，至少菠萝们不用担心被削了皮又卖不掉被扔掉吧！因为用户都是在线浏览，根本不需要菠萝们如此费力的推销自己。说前置仓损耗高且无法解决的人，真的应该被罚去超市削一个月的菠萝。看看自己辛苦削出来的菠萝，当天能卖掉几个。

第二，前置仓没有门店，天然缺少流量的说法。

本文开头提到传统超市法宝之二，是要卖力的吆喝，为什么？且不说线下门店的到客客流是否在锐减。因为进店的客流，也不意味着一定会转化为销售。现在，线下门店最大的问题是客人都来了，而你却不知道他的目的。而前置仓的流量运营方法更多的借鉴了电商的做法，通过前端大数据，早早获得了用户的消费画像和消费需求，也可以更精准地对他们进行商品推荐和信息推送，从这个层面来说，前置仓的流量获取更精准，效率更高。

虎嗅对比了叮咚买菜和每日优鲜公布的经营数据，发现两家都认为一年以上的成熟门店可以盈利，且能够保证3%上下的净利润。

具体到前置仓业态，其优点也很鲜明，除了满足用户的需求习惯外，其成本结构也有特定的比较优势。比如开仓选址更灵活，成本更低。

如果和社区生鲜店相比，前置仓的流量获取确实处于劣势。但是问题在于，中国的城市结构，使得社区生鲜店和前置仓的主战场并不相同。现在的北上广深和准一线城市，在城市规划和高房租的压力下，还有多少社区生鲜店可以存在？连菜市场都越来越少，活下来的也不得不被改造成“网红”以取悦大众。大卖场到店，大卖场到家，前置仓到家，就是目前可见的三种解决方案。

讨论到此，我们可以重新梳理一下前置仓模式的内核。笔者以为，如果前置仓是一张桌子，需要有四条桌子腿：选品+算法+供应链+履约。

前置仓的玩家要解决的是，在这四个模块分别找到最优解。下面我们一个一个看。

1  选品

选品的核心除了考虑选址、周边客群，还与各家的定位有关。前面说过相对于同行，每日优鲜其实更加侧重年轻人的购买需求，所以还会卖轻食，女性用户占比更大。除此之外，选品会直接决定前置仓的毛利结构和客单价高低。

目前的前置仓玩家中，永辉、山姆、美团买菜、阿里菜划算四家大公司的可比对信息较少，且外界不太担心巨头烧钱的能力。在创业阵营，客单价呈一个阶梯状，叮咚买菜在60元，每日优鲜在80元，而朴朴超市则在百元上下。

从品类上看，叮咚买菜更为聚焦“蔬菜”这件事，但是同时也很注重高客单的水产，是一种平衡；每日优鲜如前面所言，更注重家庭+个人的消费结构。而朴朴超市则更为综合，百货SKU占比更多。

可以这样总结，前置仓的基本选品逻辑应该是“生鲜+”，具体加什么则可以形成差异化。蔬菜为主的食材是高频复购品，是核心，但是毛利需要其他类目来平衡。

2 算法

在便利店行业，高举数字化零售大旗的便利蜂坚持大数据选品算法订货，这在行业内也引发了激烈讨论。此时已经是2019年。值得注意的是，每日优鲜等前置仓企业从一开始就决定用大数据算法来支撑，在早期就依靠算法数据而不是人工指令来订货。五年来已经积累了大量数据样本。

这时最大的挑战有两个，一是如何让算法加快学习的速度，二是让算法如何理解零售业的规律。

每日优鲜方面表示，在这方面算法已经走过很多坑，比如早期算法不知道要考虑促销对于销售的影响，也曾经做过一些很傻的推送。目前算法以及比较完善，主要参考因素包括已知库存、往期销售额、天气因素、促销因素等。其中前两者各个仓都有自己的历史数据库可以参考，因此会有更多的个体因素。

而且从仓的角度来说，一个仓开得越久，其实预测的难度越低，而此时的算法却越来越聪明。

和比较传统的线下零售业态相比，算法驱动是前置仓模式的核心要点之一。

3 商品供应链

供应链采购能力的打造和规模相关。当一家零售企业没有一定规模时，无论它是前置仓还是什么其他业态，谈供应链能力都很难。从这一点上说，每日优鲜利用先发优势，尽可能多的进入头部城市，培养用户习惯，也可以理解了。

规模确实是零售业的盈利前提，比如一家公司只有3%的净利润，但是500亿元销售额，3%也是15亿元。1000亿元的销售额，净利润就是30亿元。

用徐正的话说，当订单量不够多，规模不够大时，去上游谈合作，别人理都不理你。只有规模到了，才能从最后一公里，回到对第一公里的掌控力。“服务做好了，可以生存，但不一定能活得舒服，只有在产业链上提供了价值，才能胜出。”

供应链对于所有零售商都是重要的，在自己的部分核心品类上拥有供应链垂直整合的能力，既是差异化竞争的需要，也是获得高于市场平均水平毛利的需要。

4  履约

履约的效率其实分为两部分，一部分是仓内作业的效率，一部分是配送效率。有观点认为，前置仓面积过小，无法利用自动化设备。事实上，第一，随着操作的熟练和系统的逐步标准化、智能化，人效会逐步提高，第二，已经开始在零售业广泛的使用的周转箱，也已经出现在每日优鲜的仓内，周转箱非常适合前置仓这种小业态，第三，行业内已经有企业开始尝试无人仓，这种探索并非不可。

虎嗅认为，在以上四个模块中，目前看来，对前置仓企业挑战比较大的其实还是供应链和履约。从供应链的角度看，现在各家都比较注重核心品类供应链的打造。但是总的来说，前置仓的规模效应目前在整个生鲜零售市场还不够大，进而无法转化成绝对的供应链优势。

当然，这也和生鲜市场的格局有关。徐正认为，这个市场与国美苏宁垄断的家电零售市场不同，集中度不高，而且可能长期存在多业态多玩家并存的局面，决定了它不会是几家企业独大或者一种模式通吃的市场。既然不是通吃的市场，那么不同的模式自然也有不同的盈利结构。除了规模优势，各家要比拼的还是精细化运作能力。

而履约方面，现在最大的问题并非履约的时效问题，而是人工成本问题，这也是当下中国零售业的普遍痛点。

前面说过，前置仓之所以会出现，一方面是它迎合了年轻消费者的需求；另一方面，它解决了一二线城市房租这个刚性成本高居不下的问题，但是随之而来的是，前置仓的强服务属性，使得它多了一块成本，配送成本。

这或许是最难的一个堡垒，前置仓该如何提高人效，同时服务质量不下降？

虎嗅认为，这一难题总的方向应该是依靠技术的进步来解决，数据中台可以承担更多的决策和管理工作。

实际上，每日优鲜早就意识到智能物流系统对前置仓人效提升的重要性。通过智能规划仓内动线、标准化作业流程，以及基于出库时间、订单峰值、到达时间预估、配送路径优化等数据的智能拣货派单系统和智能配送派单系统，其已经有了高于线下门店的人效。目前，每日优鲜的仓内人效为130单/日，配送人效为60-80单/日。

高榕资本韩锐认为，在生鲜赛道，大家会有不一样的模式和打法。而一个模式是否成立，关键在于是否满足了用户的真实需求，与用户建立起了真正的信任。生鲜赛道对运营能力要求很高，有更强的组织能力、执行力的企业会有更大的决胜机会。

他还相信，“从更长线的维度来看，社会基础设施会持续进步，比如IT系统越来越高效、物流成本越来越低，企业将有能力以更低的价格提供更好的服务。”

总之，前置仓作为一种新的业态，这种模式上的差异更多来自对消费者需求理解的不同。但是这种模式本身既不需要“优越感”，也不必然是亏损的。前置仓和其他零售业态无异，仍旧取决于运营者的能力，同时也需要观察科技迭代是否能够给这个模式带来更大突破。

零售即细节

前置仓出现伊始，很多人会把前置仓归类为“生鲜电商”。但是从现在一线玩家的分布看，四家大公司中有两家本来就是线下零售巨头，而创业的三家，也都无不强调这是零售的生意。在徐正和其下属的访谈中，甚至多次谈及7-eleven的创始人铃木敏文和那本著名的《零售的哲学》。每日优鲜的一位物流负责人则表示， 这本书他已经不知道翻了多少遍。

徐正曾经去日本7-eleven总部请教铃木敏文及其高管团队，如何做好产品。7-eleven当时的CEO告诉他，“很简单，我们都天天吃便利店的盒饭。这辈子做这件事，这就是我的选择，我的心态和我的生活方式就是要安于此道。”那位CEO对徐正说。

7-eleven高管提出，零售人要忠于自己的选择，安于此道

对于前置仓，安于此道的这个道就是“零售”。所以徐正才会反复说后面拼的是组织和执行。谈组织力，并非被动的执行，而仍旧是要回到零售业的现场，Retail is detail。

北京一家每日优鲜的前置仓有个常规“小动作”。下单后如果消费者留心，会发现购物袋里除了商品，还有一张小卡片，上面写着仓长电话，与400开头的各大客服不同，这是一个手机号码。当然，这属于个人创意。

留手机号不新鲜，在沃尔玛这样的大卖场，店长的手机号和大幅照片都会被挂在服务台，以示诚意。

差别在于，一个是欢迎顾客来找，一个是我就在你身边。

如果一个用户用过每日优鲜好几年，还会发现一个细节变化。2017年的时候，每日优鲜的购物袋还是有麻绳的可以束口的塑料袋，现在换成了敞口的大号塑料袋。这不仅是出于成本的考虑，还因为后一种规格的塑料袋装东西更多，而今天的客单价和订单重量，较之两年前有了普遍增长。

这些细微的变化，其实说明了新模式的价值，前置仓并非噱头，只有使用者才能体会其中。当然，它仍有许多不足乃至难题。对于一个创业者，面对行业的机会和模式的完善，这是先修车还是先赶路的问题。如果你了解徐正，自然知道，他会选择后者。

徐正出身自大公司，早年创业时虽然白手起家，但与很多创业公司不同的是，从一开始徐正就没有想过要做个“诸侯”。从市场层面，每日优鲜坚持进入多个城市；从业务层面，每日优鲜尝试了很多新业务（比如便利购）。

徐正对外分享自己对行业的理解

前置仓业态最后的胜出者，一定是规模为王，没有规模和足够多的用户数量，算法和供应链都无法真正发挥出优势，所以需要多城市布局。但是多业务布局又是为什么？一家创业企业何苦如此折腾自己？我这样追问徐正。

这还是回到最初的设想，徐正想做的是一群人的生意，而不仅是一个品类的生意。除此之外，还有组织层面“借假修真”和“小生意大做”。

所谓借假修真，是因为前置仓对于管理团队和执行团队的能力要求比较综合，要有数据思维，要懂零售，还要懂基于最后一公里配送的物流。而最终的盈利转折点，则来自整个团队的精细化运营能力，所以徐正需要自己的干将和团队，必须是复合型人才。有些新业务，也许业务并不成熟，但是锻炼了干部，徐正觉得值得。

无论在业务层面，还是在团队层面，成长似乎是徐正思考一切问题的核心，在每日优鲜内部，有许多诸如关于“黑暗隧道”、“SB周期”这样形象生动的公司专用语，都是关于个人成长的。任何人都难免有被市场打懵的时候，也都有陷入迷茫的至暗时刻。但是每日优鲜认为，一个人的“SB周期”越短，他的成长越快。

这甚至可以从徐正自己的成长经历来例证，他从高大上的电脑硬件行业转型，扎入农业领域时，到生鲜产地的源头做过采购，可以信手拈来的告诉你超市里水果陈列的技巧，不同水果剪枝施肥的时间，仿佛在这个行业工作多年。这是他的成长。所以现在的徐正，管理重心仍旧放在了商品本身。

每日优鲜前置仓的打包标准

另一方面，所谓小生意大做，徐正形象的说就是人穷不能志短，他不想做一个小打小闹的事情，他想成为一个小江湖里那条最大的鱼。或许从一开始，徐正就没有想过先生存后发展的路子，他只想着发展，一条船只要在正确的方向上继续向前，就死不了。

每日优鲜一位管理中层说过，前置仓天生是个进攻型的业态，而所谓的进攻型，就是这个业态是在今天消费升级的市场来做增量的。

但是在2020年，徐正会因为经济周期的变化而“防守反击”吗？

徐正回答说，2020年每日优鲜的策略是 “守正出奇”。“守正”指的是前置仓业务要在全国整体性盈利，“出奇”则是不放弃新业务探索。不过他强调，盈利是指业务端盈利，还不包括总部。

对于每日优鲜的未来以及眼前对前置仓的争议，徐正则比喻为自己正在西天取经的路上，“创业就是九九八十一难，你放心，一难都不会少。好企业是什么时候都有求生打野、自我补给的能力。”