跨境电商产品经理，与传统电商产品经理有何异同？

上一篇文章还是在2021年，这二、三年发生了很多变化，我也经历了从传统电商行业转行到跨境电商行业，接着又经历了接近两年的脱产创业（也是跨境），现在又回到了跨境电商这个行业中来。3年多的经历，有许多话要说。

也不知道是幸还是不幸，这三年产品经理行业也发生了巨大的“变动”，准确地说是“互联网行业”经历了一次狠狠的洗牌。当然，更惨的还有地产行业。

所以，作为大宇宙中的一粒小虾米，未来10年，路要怎么走？工作要怎么做？产品经理这个行业还会有吗？这是我自己有过的担心，我相信你可能也正在思考。

嗯，就像我开始写作之初那样，在人生的第二个10年开始，我将陆续做一些总结，希望能帮助到正在“思索”的你。

先下个断言：产品经理的未来10年，除了AI ，跨境将是新的“打卡点”。

本文的行文思路：包含大的维度3点、小的维度7点和3个辩论点。由于各点之间已经尽量分开，因此，写法上和阅读上都是线性推进即可，后续其他文章会逐步深挖每一个思考点。

一、文化

没做跨境之前其实心里最大的疑问就是文化，毕竟不同的国家生活习惯和消费习惯有绝对的不同，不像做国内（业务），咱们可以分“中产”、“下沉”、奢侈品，或者按照一二线城市、三四线城市进行硬分类。做跨境，我们可能类似地要这样说：美国、英国，以及欧美之外；日韩；东南亚；非洲…… 可见这样的分类是绝对不够的，这样讲其实相当于啥也没说。

所以，更重要的是：文化到底怎么理解？文化有没有用？

我认为这是做跨境电商首先要考虑的第一优先级问题。

谈一点我的个人理解：比如，就我的经历而言，美国用户和意大利用户给我的感受是非常不一样的，虽然他们可能买的都是同一件商品（同个SKU），但是当“商品+文化”之后，这个商品还是那个商品吗？

第二点，一个更加切实、震撼的感受：比如你根本不可能想象，国外用户的履单周期可以超过3个月，用户还会说：thank you。真人真事，就这样子发生了。

再有，一些不同文化的禁忌，等等。

所以，就这一点而言，我给出的第一个建议是：包容和空杯。然后，学着爱上你的用户，但是不要强求。

二、行业

其实对于第二点，跨境电商并不是特例，电商行业作为一个赚辛苦钱的门道，或者叫生意，学习、了解、懂一个行业真的太重要了。但还是要说一说，国内外到底有什么不同。

举例子来说会更容易理解一些。比如，服装、3C、家居等都是大的赛道、大的行业，恰好本人之前都做过，比如作为一位普通的男性，做了很多年是不是就能够理解一件衣服辣妹穿着的感觉，能让一件9美金的衣服显得值20美金呢？一个大家电的寿命起步是10年，那么这样的市场还有价值吗？这些问题，是我一直在思考和找寻答案的。有些已经解惑，有些其实仍然不懂。

如果再回到跨境电商来讲，这里的影响因素会更加复杂。

刚刚说的略显具象，稍微抽象一下，我们把跨境电商多行业参与者也可以试着拆出来：工厂、品牌方、平台（流量方）；或者分为2b 和2c 两种大商业模式。比如，做了很多年2b的大卖家，是不是就可以做好2c的卖法，其实不然。

所以，我们先定位好自己在整个行业中的坐标，才是开始懂行的标识。在实际的商业战争里，很多书本上的故事，要么是太过于浪漫化（人定胜天），要么是太过于宏大（成功品牌和成功案例）。知道自己的不足和无能是很难的，但这必然是成长中最重要的一课。

最后，我们再次回到微观中，在垂直里找到细分、找到故事开始的地方。

我们说选择比努力重要。如果从后视镜里看未来，时间将是最无情的判官，也是最长情的陪伴。

所以，这里我认为“坚持”和“熬”就是这一部分的主旨，本质是一个时间游戏。另外，国外的情况是，游戏规则并未被制定完毕，或者说要比国内“嫩”得多，机会便在此。

三、老板和公司

这里首先可能有一个巨大的落差，因为相比较于互联网公司的老板们很多都是含着金钥匙出生的（指拿到融资创业），跨境电商的很多老板都是白手起家（是通过卖货一点点发展起来的），或者叫“猥琐发育”起来的。好处是这一些在一线成长起来的老板们一般是比较务实的，知道赚钱的辛苦，因此，也相对更加看中钱（无可厚非）。

再有，规模中小型的一些公司的老板，不像互联网的一些创业者是在大公司待过的，学习了一些大企业的流程，跨境公司很多都是草台班子，当然不是说不好，红军也是这样子慢慢发展的，这仍然是一个以成败论英雄的时代。

其实这里倒不是要讲钱、工资这些，而是告诉大家要擦亮眼睛，通过一些现象去看一家公司是否值得进去和待下去。如果一家公司就是着急上市，卷起钱跑路，这也是合理的，不然人家创业和辛苦这么多年干啥。但是，仍然有一些公司还是多少有些情怀，想把企业做得久一些。我们就是要找这样的公司。

这是最关乎个人利益的一条。希望懂的自然都懂。

讲完宏观，我们来到微观部分。

四、产品需求调研

首先我们可以分为SaaS产品、自研产品（前台和后台），跨境电商一个典型的特点就是外部软件和系统用得特别多，当然生态也特别好。

这主要得益于像Shopify这样的大型SaasS产品的普及，另外国外不像国内这么卷，自己做网站多少都有点机会。

因此，对于这三类产品来讲，产品经理能做的不一定很多，尤其是之前习惯了自研的同学，一些小公司的研发能力和UI交互能力非常拉跨，所以这里也要有个准备。

当然，跨境电商的很多需求我个人认为是非常靠近业务的，但是产品经理理解的业务与业务同学理解的业务可能不太一样，为什么？ 因为，跨境的许多需求是更加碎片化的，很多运营的业务同学并没有经过系统的训练，再加上很多是KPI加提成制，所以很多需求是更加功利性的。

这一部分，“节奏”应该是一个重要的词汇。要找到节奏、控制节奏，而不是鸡飞狗跳。

五、产品功能设计：抽象能力是不是可以解决一些问题？

一个正常的产品经理的成长阶段一般分为：入门阶段（对接客服问题、做小需求）— 单独做一个feature — 单独做一个模块 — 从0到1做一个产品 — 从1到n做大产品（包含了用户拓展和运营）。

接上第四点，我们讲到跨境电商的产品经理在面对需求的时候会更加破碎、带着强烈的撕裂感。也讲了其中一个重要原因：面向的需求对象的成长路径跟之前是不一样的。这个合理，只是难以接受。

因此，好的抽象能力在跨境电商产品经理身上就显得尤为重要。你只有多想一两步，才能更好地完成工作，也让业务爸爸更加放心。

当然，这很难。需要经验、性格、沟通，更需要对自己有更高的要求。

六、用户体验

可以说，跨境电商的体验是我见过最差的一届！

过去20年，互联网飞速发展，当然指的是国内外，用户体验和交互体验更是卷得不行，但是确实给用户的体验上了大分。

只是，跨境电商你会觉着一夜回到解放前。（当然，这是一种感受，一种落差感；当然也不是指所有的网站，虽然好的就那么几家，真的凤毛麟角）

当然这不能怪这个行业，因为事物的发展阶段就是这样子。

所以，我觉着这个部分是互联网产品经理可以有所发挥的地方。但是，谁来判定是否专业呢？这是个比较难搞的大问题。哈哈。

七、项目管理

什么是项目管理？ 

做过大项目其实就是项目管理。这是个经验大于智力的差事。

当然也有一种会做人的项目经理，从公司纬度一半的这种人最起码可以干掉，项目经理作为博弈论的最佳练习场，如同战场一样，决策/厮杀是无可避免的，但这个更需要一种重要的内功：勇气。

我的切身经历和体验可以告诉大家，跨境电商公司的文化相对会差一些，人员素质也参差不齐（不是绝对），要有个心理预期。

再者有些做法特别像传统企业，因此，项目经理就有点像奇葩的存在。当然产品经理也会削微，无奈、也有点尴尬。

PMO个人认为是必要的一个工具，但是在组织结构上要独立于业务和IT，不然很难做到真正的公平。也可以一定程度上阻止IT在处理需求时候的中饱私囊和自保，不能真正地实现资源的最大化利用。

八、内部沟通

沟通分为内部沟通（部门内部）和外部沟通（与外部部门进行沟通）。

先说内部沟通。

管理线如果太复杂，就会造成沟通的难度。其实互联网的一套IT规范流程的价值是非常巨大的，只是很多跨境的老板可能不知道，也不理解。或者中间的信息差，导致有些人在中间渔利。

部门内部沟通是非常重要的一件事情，搞不好就是集权制，每一个部门就是一个独立的王国，不但部门墙严重，其实对公司的损失非常巨大。当然，对部门内的员工影响也很大，员工到底是为了事情，还是为了人而去做一些事情，到底一个部门最后成为一队满是狼性的战士，还是一堆狗性的伴当，部门负责人和主要的领导层要慎重选择。

这里想说的是，无论是不是跨境电商（的公司），大家恶心的并不是事情本身，更多的是人。这一点都不例外。

九、外部沟通

外部沟通，也就是咱们经常说的业务沟通。

似乎停下来都是IT觉着业务是傻X，但是客观来说，IT才是傻X，为什么？因为IT作为不赚钱的部门，还偷懒的话，实在该死。不过也不是说业务就是好的，跨境电商的业务相比互联网公司的业务确实差了很多，但是术业有专攻，毕竟跨境电商的业务会多一项技能，就是语言，也就是文化。其实，其他能力是可以慢慢补齐的。

所以，说回来IT与业务的这个天然矛盾，其实是有答案的。也很简单。就是：你真的从业务的角度考虑问题（当然很多人一定不能完全理解业务，业务同学不能、IT也不能），然后更重要的是把事情做了，承认自己的不足，通过项目学到经验、提升技能，才是最优解。

如果大家都是为了面子，吵来吵去，其实挺傻X的，对大家都不好。

还有，一定不要说这个功能做不了，这个回答很辣鸡，也容易被人吊，切记。

十、产品架构

跨境电商的产品就像许多传统企业一样，在产品架构的设计上非常弱，因为这里的产品一般是从业务发展的各个点堆起来的，很多互联网的产品却是设计和规划出来的。不是说谁好，而是无论哪一种，产品架构的价值在于，把能力共享、把资源利用最大化、把执行者拆分得更细和更加清晰。

产品经理的价值和能力也在这里出现了巨大的分水岭。

据我所知，许多IT部门在做需求的时候，一方面骂业务不行，一方面又闭着眼做需求，因为IT也不懂业务，但是又不懂产品规划，所以，就是造成上面第九点的外部沟通情况。无奈，但是活该。

良好的产品架构也可以更容易让不同的业务部门快速找到对应的产品模块，而不是遇到问题问来问去，然后IT部门推来推去。

系统化思维和体系化的方法论在企业和系统发展到一定阶段，是一个必经的过程，改革是早晚的事情，谁也逃不掉，所以当发生了一点苗头，不如去攻坚，不要跑。

不要怕，债都是要还的。

第三部分，我们进行3点辩论：

十一、传统电商（国内经验）是否可以复用或者增益？

很可以。

如果把电商分为“人”、“货”、“场”三个部分，跨境电商与传统电商的产品经理更聚焦的点还是在“场”上，所以，传统电商的经验，一定用得到，并且可以说是非常巨大的增益。比如，主链路的优化、营销活动的设计、货盘和栏目的考量等。再比如精准推荐、abtest等工具的理解和运用。数据分析和目标拆分的能力。这些，别说跨境电商，很多其他行业的产品经理也是不知道的，因为需要实践之后总结出自己的认知和方法论。

但是，跨境电商毕竟有自己的文化和消费者使用习惯的不同，因此，这里的操作也要灵活变通，不要邯郸学步。我们说方法论是一个，但是技术实现的方式每个产品经理有每个人的玩法。

十二、不懂文化怎么办？

以前这个问题挺难的。

但是AIGC出来之后，ChatGPT出现之后，初级的一些文化问题已经解决了。

另外，先做和多看案例，这个部分不难，但是挺玄乎。我还是坚持实践出真知。可以先找个坑进去再说。然后花2~3年去深入理解这里面的门道。

十三、回归商业本质

最后，也是我个人最喜欢跨境电商的一个点：回归商业本质。

虽然很多企业都在讲回归商业本质，但是以前许多互联网公司都是拿着资本的钱在烧，偶尔出来一个模式或者企业，就用PR去使劲吹，然后韭菜就跟上了，割韭菜的早已经准备好了镰刀。

跨境电商其实可以简单地理解，一是可以理解为就是“卖货”，二是可以理解为一个之前电商平台的“品牌方（卖方）”，没有很高大上。不用像互联网那样出口“平台”、闭口“生态”，其实跨境电商的很多公司跟互联网的公司相比，真的很小白，从上到下就如同小白鼠一样。但是这种大道至简的结果却是好的，因为商业的本质本来就是应该更加“简单化”的，不要那么多的扯淡和名词。

所以，我建议跨境电商的产品经理要开一下店铺，卖一卖货，才能真的理解一点业务，而不是闭门造车，只会用嘴来指点江山。

当然，以上我说的是，一个把产品经理作为一项伟大职业来看待的产品经理或者未来产品经理要做的思考点。如果你很会做人，以上你可以完全忽略，因为做事情是很难的，尤其是一步一个脚印。

本文来自微信公众号：跨境行不行，作者：punkboy