杰克·韦尔奇：终极企业帝国掌门人已谢幕

文章来自公众号：经济观察报观察家（ID：eeoobserver），作者：吴晨。

美国时间2020年3月1日，曾执掌美国通用电气公司（下文简称“GE”）长达20年的传奇管理大师杰克·韦尔奇逝世，为跨产业“企业帝国”的时代画上了一个句号。在1981到2001年担任GE的CEO期间，韦尔奇推动了GE的持续发展，令这家发明家爱迪生创建的百年老店成为全球市值最高的公司。

可圈亦可叹的是，他功成名就退休之时，也恰恰是GE企业帝国自高点衰落之始。

他的门生兼继任者伊梅尔特执掌的GE江河日下，资本配置的法宝似乎失去了往日的荣光，产融结合的GE资本在2008年金融海啸中遭遇重创，而并购做强的推手也因为大势判断失误。鲸吞阿尔斯通发电业务带来的大窟窿，至今仍然在困扰着GE这个老大帝国。

当然，过去20年也是全球企业大转型的时代，数字经济崛起，平台企业占据了全球市值10强的7个席位，把GE这样的多元制造企业挤下神坛；工业4.0，智能制造，变产品为服务，构造管理装备机械的产业物联网，这一系列拥抱数字经济的变革，在制造业内的推动远比依赖智能手机和码农云端工作所构建的虚拟世界要困难得多。

韦尔奇的逝世，让我们有机会去回望和梳理20世纪最后20年老牌跨国企业帝国最后的辉煌，思考这个“著作等身”的企业思想家的管理思维，哪些仍然值得借鉴，哪些已经濒临淘汰。

传统的GE代表了一种企业帝国式的“管理资本主义”，强调管理者的优势。韦尔奇就是这种全能型管理者的代表，“我们锻造出伟大的管理者，然后才制造出好的产品和服务”，这种管理资本主义的企业帝国文化，认为拥有丰富经验和跨行业阅历的管理者是把多元产业整合起来的关键因素，也能做到“1+1＞2”，挖掘出企业帝国作为整合资源平台与培养人才的优势。

韦尔奇在用人和培养人才方面有一套心法。他强调领导者要任用比自己强的人，CEO的角色应该是给在每个特定领域都比自己强的人以施展的舞台，而管理者最重要的考验之一是培养他的“继承人”。

恰恰因为这种用人和培养人的方法，他的属下涌现出一批美国500强公司的CEO。他退休时的继位战争中的三强，胜出的伊梅尔特继任CEO，角逐失利的鲍勃·纳代利在韦尔奇宣布继承人的10分钟后就拿到聘书，出任家装零售巨头家得宝（HomeDepot）CEO，另一位失利者吉姆·麦克纳尼随即被3M公司招募为CEO，并在几年后执掌波音；都没能进入候选人序列的高德威在汽车零部件巨头TRW的CEO任上过度了几年之后，出任了GE一直试图吞并的另一制造业巨头霍尼韦尔的CEO。几乎可以说，韦尔奇培养的管理班底成了美国大型制造和零售业CEO的摇篮。

韦尔奇还推广了更广泛的人才培养和考核机制。GE最出名的培养机制是FMP（财务管理项目项目）。加入FMP的新人，2年内有机会在4个不同部门历练轮岗，成功毕业者随即被放在职业发展快速车道上。FMP项目强调财务是管理复杂多样性业务部门背后的抓手，也凸显了韦尔奇对企业管理的理念：企业帝国存在的要义，就是能够更快更有效地跨业务部门配置资本和人才。

当然，也只有GE这样复杂庞大的企业帝国才会有那么多不同的阶层岗位让年轻人能够迅速成为多面手。在培养训练人才的同时，韦尔奇也推进了一种非常激进的人才竞争机制，每年考核GE员工，考评分A、B、C三等，位居末尾10%的C级员工就会被淘汰。

韦尔奇对做大和做强特别执著，他对多业态跨国公司的战略选择提出了明确的标准：任何一个业务部门必须在行业内数一数二。换句话说，只有排名在第一或第二位的产业才应该保留。产业如果排名靠后，要么就努力改进让业务能够挺进到前二，要么卖掉、关掉。

这种战略被韦尔奇的继承人伊梅尔特所坚持，但却日益凸显了两方面的短板。

做大做强是非常好的战术手段，但有效运用的前提是“掌门人”对产业的未来有着准确清晰的判断，缺乏这种判断而机会主义的去并购，其结果可能适得其反。如果只是为了拓展企业帝国版图而并购，结果则可能是灾难性的。

伊梅尔特在2015年并购阿尔斯通全球发电业务时自以为一箭双雕，一方面打击老对手，另一方面也把欧洲人视为国家产业冠军的大型制造、供应商囊括其中，的确光鲜一时。阿尔斯通的前高管皮耶鲁奇在《美国陷阱》一书中，甚至指控美国司法的“长臂原则”帮助GE赢得了并购。但伊梅尔特无论是选择并购的时机，还是对产业的判断都有欠水准。绿色能源的兴起敲响了煤电发电机的丧钟，而GE几乎成了衰落的阿尔斯通在估值高点的“接盘侠”，即使并购后GE发电业务全球第一，当产业发生革命性变化时，这种第一位不再是优势，而变成了巨大的负担。

韦尔奇所推崇的“1+1>2”的管理整合，在1980年代“门口的野蛮人”（私募股权基金）逆袭时就被发现，常常是浪费和低效的遮羞布。“野蛮人”的逻辑与构建多元化企业帝国的逻辑背道而驰。他们并不认为庞大的管理机构、人才储备和历练能够帮助企业帝国提供效率，他们更希望分拆帝国，挖掘优秀独立的产业集团的估值金矿。

的确，韦尔奇建立的企业帝国，在后续的演进过程中非但不能增加效率，反而在官僚主义与科层制上越走越远。伊梅尔特在“帝国掌门人”的豪奢路上越走越远，出差时甚至动用两架公务机，理由是担心一架出故障可以随时替换，堪比“空军一号”。

韦尔奇培养出的人才，尤其是那些强调依赖财务管理和流程效率（六西格玛）推动增长的企业帝国管理者，很多人的业绩都经不起时间考验。

纳代利在担任家得宝CEO期间，虽然通过流程革命让销售额在5年内几乎翻番，代价却是葬送了家得宝创新的企业文化和新颖的产品设计能力。最近波音的危机，有评论家认为与麦克内尼执掌波音的10年脱不了干系（麦克内尼于2015年卸任），因为他所贯彻的加强财务管理和成本控制的文化（在GE负责喷气飞机引擎部门时，他就曾因为削减成本裁员10%而著称），与波音此前的工程师文化发生了严重的冲突，为随后737Max快速上市而忽略设计中的安全隐患埋下了伏笔。

韦尔奇当然不应为自己门生后续的职业生涯负责，甚至GE在他退休后股价的长期低迷也只能部分归咎于他退休时的扩张过度。但盖棺定论，韦尔奇所推崇的管理资本主义型的CEO需要重新定义。

一方面，相对于资本的配置，数字经济时代的CEO需要更快掌握配置无形资产和数字资产的能力，这一工作更加复杂，需要创造力和更多协作；另一方面，韦尔奇培养人才的思路仍有他的现实意义，他所专注的运营能力和跨产业历练，在日益强调跨度的当下仍将是CEO必须的修炼，不过需要添加两点平衡：一个是数字经济时代的AIQ，即理解人工智能、洞察数字资产的能力，另一个则是理解大企业的发展需要创意和规模效率并举，而CEO则需要扮演新角色，公平对待创意和内部创业者与规模生产和运营人才，让创意和发展有效衔接，而不是简单粗暴的成本控制家。

文章来自公众号：经济观察报观察家（ID：eeoobserver），作者：吴晨（《经济学人·商论》执行总编辑）。