传奇CEO韦尔奇给我们留下了什么宝贵财富？

本文来自微信公众号：底层设计师（ID：Bottom-upDesigner），原标题《产融结合、商业模式和企业文化：韦尔奇管理思想回溯》，作者：邹卫国，经济观察报副总编辑、管理创新案例研究院院长

韦尔奇的思想，起于“硬”的多元化资产整合，落脚于“软”的企业文化。产融结合推动GE形成了工业时代企业的顶峰；“数一数二”再造了GE并重塑了产业结构；对产品市场的重新定义，拓展了新的商业模式。

文章导览

1. “数一数二”

“80 年代的这些公司和管理者如果不这么做……在1990年将不会出现在人们面前。”

2. 产融结合

“你不用过多地投资到研发、修建工厂……你不必建立工资等级。这种生意完全是知识资本——找到聪明、有创造力的人，然后运用GE的雄厚财力，就好像一座待人发现的‘金矿’一样。”

3. “重新定义市场”

“追求高质和卓越要形成一种氛围。”韦尔奇说，“在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情。”

4. 从“末位淘汰”到“六西格玛”

“没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。”

5. 韦尔奇思想的价值

无论是热络的大数据、人工智能，还是物联网、平台、共享等等那些商业模式的实践，当下乃至未来的世界，终究是架构在工业巨人身体之上涌现而出的。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）3月2日去世，享年84岁。

作为带领通用电气（GE）走过上世纪最后20年的董事长兼CEO，他在中国拥有众多门徒，其中不乏著名的企业家。

柳传志就说从他身上获得了产融结合的启发，而宁高宁的多元化战略，也可以看到韦尔奇哲学的影子。

韦尔奇的拥趸将他看作是传奇，“全球第一CEO”，但也有人认为韦尔奇的哲学是一种金融炼金术，特别是通用电气在最近几年表现不佳之际，类似的批评就更多了。

韦尔奇的传奇与很多关键词有关系，包括卓越，服务，多元化，“数一数二”，无边界等等，相关的文章可谓汗牛充栋。

这些关键词，都是什么样的逻辑组合？站在当下，如何认知这些管理智慧的价值？我们尝试从历史的逻辑，回溯韦尔奇留给我们的思想遗产。

“数一数二”

1980年12月，韦尔奇正式确立了他的时代的到来。

韦尔奇接手的GE是一家庞杂的公司，业务范围涵盖照明、发动机、中央空调、家用电器、塑料、半导体以及金融等。

当时的GE仍然如日中天，但各个业务面临的潜在危机已经显现。亚洲制造，特别是日本制造的崛起，已经在各个市场攻城略地。

韦尔奇的观察是：能够洞察并加入到“那些真正有前途的行业”，并坚持在这行业里做到“数一数二”，无论是在效率，还是成本控制、全球化经营等。“80 年代的这些公司和管理者如果不这么做……在1990年将不会出现在人们面前。”

自然的，解决方案是“数一数二”。“要么改进，要么关闭或出售”，这是韦尔奇对整体业务展开梳理的战略。

GE如此之多的不同业务，是统合在一个上市公司里，韦尔奇将业务划分为三个类别，核心业务、技术以及服务。而关键挑战在于：在这些产业间产生化学反应。

产业融合的巅峰之作就是GE金融集团，这是将金融和制造业融为一体的典范。这个板块描述了韦尔奇如何摆布GE旗下各个板块之间关系，也提供了一个创造 GE竞争优势的战略路径。

产融结合

在掌控GE之前，韦尔奇就注意到了金融业务的机会。“1978 年我所看到的是一个巨大的机会。这不仅仅是在报表上所看到的利润数字，而是把资金和智慧这两大原材料融合在一起时所拥有的额外的力量。”

他说，与工业相比，“你不用过多地投资到研发、修建工厂……你不必建立工资等级。这种生意完全是知识资本——找到聪明、有创造力的人，然后运用GE的雄厚财力，就好像一座待人发现的‘金矿’一样。”

韦尔奇用来自工业企业的人才，改造GE金融。后来，这个集团大部分的高管都来自于实体企业。

让制造与与金融融合做法的确奏效。GE 金融从一个纯融资业务的机构，发展成为拥有交易、资本经营能力的企业。GE金融的业务从保险、信用卡、卡车到飞机无所不包，GE金融也从一个内部金融服务机构发展成为了全球重要的金融玩家。到了上世纪末，GE金融利润占据整个公司的半壁江山。

金融与实业融合的实践，让管理者更加清晰产融结合的益处。包括：

• 制造业提供了熟悉产业的人才，让金融平台有机会在产业中实施重大交易。

• 制造业也可以提供现金流，支持金融业务发展。

• 金融依托在各个领域都领先的制造业务，拥有了强大的信用，可以在市场获得巨量的廉价现金。

• 金融业务为制造业务提供了巨量的资金支持，使得制造板块拥有更强大的竞争力。譬如，GE金融推动旗下飞机发动机CFM56横扫全球航空发动机市场，成为历史上最成功、最赚钱的航空发动机。

• 相对于其他金融机构，GE拥有经营能力，可以经营不良资产。当坏账发生，GE甚至可以选择接手自己经营实体。

  
  

不过，随着GE陷入困境，当下对于产融结合的弊端的探讨更多。GE陷入困境很大程度上与其金融业务遭遇的黑天鹅事件有关，包括金融危机的影响。但是，这些弊端的探讨，并没有证伪上述产融结合的优势。

在上世纪90年代美国新经济蓬勃发展的背景下，金融的风险属性没有充分暴露，而得到更多的认知。在新的时代，金融与实业融合发展的课题，是需要业者更多探讨的领域。

“重新定义市场”

“数一数二”要求之下，自然衍生的问题就是：在何处“数一数二”，比什么，跟谁比？

韦尔奇的团队大大拓展了对产业市场的认知范围。“重新定义市场”也成为诸多企业找到增长、构建核心竞争力的重要工具。

“重新定义市场”，一方面是企业对自身所处市场范围认知的拓展，另一方面，是制造业往服务业方向的拓展。

头部公司很容易摸到行业的天花板。

以电力系统公司为例，韦尔奇说，电力系统公司对服务的定义，过去主要是供应备用设备以及修理。按照这种定义，在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。

但是，如果重新定义市场，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10%的份额。

如果继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，所处市场的潜在价值就有1700亿美元之巨，在其中拥有的份额仅仅是1%-5%。

市场范围的重新定义，让GE打开了增长的空间。

制造业往服务业方向的拓展，是一个全面革新。这意味着整个工业世界，开始从纯粹的制造，朝着融合“生产、服务和技术”的方向发展。

在这之前的工业世界，更主流的划分是销售市场和售后市场，工厂负责制造，销售完成之后，为客户提供备件的市场，是售后。

GE创新的将售后市场作为一个服务，纳入了销售市场，这样就形成了一个新的商业模式。由此，一个产品转为一个解决方案，过去的一次性的销售收入，就变成了一组现金流的交易。GE与客户之间的关系，也由过去的简单交易关系，变成关系更加密切的利益相关方。

达成这样密切关系，是有前提的，签订长期服务协议要求GE能够，预测未来5年、10年甚至更长时间里的成本，以能够正确定价并确保及时的高质量服务交付。

这要求GE必须有一个被客户认可的坚强管理基础。这些管理基础，包括硬的方面，持续的投资、业务的资金保障等等是不可或缺的。更重要的是软的方面——确保可持续改进的、高质量的执行体系。

服务战略所提出的要求，只是倒逼GE企业组织文化升级的一个方面，包括前述的多元化整合，金融与实业的融合，“数一数二”，业务的出售、关闭、收购等等，都要求GE必须在“软”的方面提供强有力的保障。

“追求高质和卓越要形成一种氛围。”韦尔奇说，“在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情。”

韦尔奇力推“六西格玛”、ABC人才分级、4E、末位淘汰、无边界公司等等，就是在这样的背景下酝酿。

从“末尾淘汰”到“六西格玛”

韦尔奇对三类业务的划分、“数一数二”策略、业务出售和关闭的策略下，对 GE 的大范围整合不可避免。

约占GE员工总数四分之一的10万个岗位被裁撤，并要求“末位淘汰”：每年裁掉表现最差又没有进步的10%的雇员。

这10%就是韦尔奇的“活力曲线”所说的C类员工。

在“4E”的指引下，韦尔奇要求管理者把人分为 A、B、C 三类。4E是指充沛的精力（energy），能够激励（energize）别人，有决断力（edge）以及坚持不懈 （execute）。

C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。“他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”

“末位淘汰”是韦尔奇重建公司文化的一个部分。韦尔奇说，“没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。”

在裁员的同时，他大规模的实施股权激励，来自股权激励的收益往往成为GE员工收入最大头的来源；他甚至在早期大规模裁员的时候在总部建设休闲之所。

韦尔奇想构建一个无界公司，“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，‘国内’或者‘国外’业务将没有区别……一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分……”

韦尔奇说，有一个经理，他根本不知道无边界是什么意思，所以被解雇了。

“六西格玛”在GE的兴起，也与GE业务的多样化有关。

六西格玛（6σ）是一个质量管理一个体系，由摩托罗拉公司的比尔·史密斯1986年提出。西格玛（σ）代表统计学方差的符号，表示与平均值的偏离程度。简单的逻辑是，客户关注的交货周期（平均值）很重要，但更重要的是要准点到（与预期比较的偏差）。六西格玛就是通过设计、监控、优化工作过程，将可能的失误减少到最低限度的一套体系。

更重要的是，六西格玛很容易导向以客户为中心，他整体的逻辑是将公司业务流程的重点外放到客户身上。

因为既可以用于客户服务中心，又适合生产环境，六西格玛逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造。韦尔奇以激励绩效调整来推广六西格玛：绩效的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。

韦尔奇思想的价值

简单梳理，我们可以大致了解，韦尔奇的思想是一个一环扣一环的宏大体系。

其起于“硬”的多元化资产整合，落脚于“软”的企业文化。产融结合推动GE达至工业时代企业的顶峰；“数一数二”再造了公司并重塑了产业结构；对产品市场的重新定义，拓展了新的商业模式。

而在当下，社会发展的节奏，走到了新的阶段。数字化革命为主要标志的产业革命进一步深化，20年以来已经颠覆了很多管理常识和管理认知：全球化正遭遇逆转，全球产业发展环境也在发生变化；因为危机的冲击，GE也陷入了困境，也使得我们对于金融的风险有了更多的认知。

回望起来，即使韦尔奇也有“电子商务韦尔奇”的烙印，有很多成功的运作，但他却总体错失了硅谷的崛起。在理解互联网的问题上，他自己也说，“一直表现得很迟钝。”韦尔奇放弃了看上去不错的战略投资项目——购并硅谷高科技公司的机会。

究其缘由，韦尔奇说：“我不想用20世纪90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观的意义太重大了。”

面对数字化冲击，他观察到的情景是乐观的：我们不需要提高广告费用；我们已经建立了品牌；我们不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物；六西格玛已经到位……每一个流程都能够得到改善，生产率可以得到提高。由这项技术产生的效率对于大公司而言是极其可观的。 

无论如何，即使遇到了很多困难，GE是工业互联网的最早提出者，作为市场领头羊，通用电气正试图为产业的发展奠定基调。

与此同时，来自德国的工业4.0以及中国版本的产业互联网正风起云涌。在这个每个人都开始用数字化来考虑问题的时代，如何看待韦尔奇留给我们的启发？

韦尔奇是偶然的，也是必然的，他是站在美国传奇公司的平台上走入时代顶峰的。GE是工业时代的传奇，是人类电气革命的重要推动者，发明了电灯的爱迪生创始的这家公司穿越了大萧条、世界大战的冲击。即使当时GE被韦尔奇认为是官僚主义的、问题丛生的，这家公司在他接手前，依然是一家伟大的公司。

韦尔奇带领的GE代表着工业时代企业的顶峰。在当下，数字化驱动着管理思想面临新的一次革新，当下一些企业的形态、涉及运营领域的范围、运营的逻辑等等，已经远超20年前的企业所能想象。

不过，无论是热络的大数据、人工智能，还是物联网、平台、共享等等那些商业模式的实践，当下乃至未来的世界，终究是架构在工业巨人身体之上涌现而出的。

更何况，中国很多企业的管理水平，可能还不及上世纪末期的这些巨头们。

所以，我们仍有必要不时回望这座山头，在新的历史条件下，重新思考金融，重新思考风险，重新思考实业，重新思考多元化，重新思考企业文化。

本文来自微信公众号：底层设计师（ID：Bottom-upDesigner），原标题《产融结合、商业模式和企业文化：韦尔奇管理思想回溯》，作者：邹卫国，经济观察报副总编辑、管理创新案例研究院院长