支付宝 VS 美团 的底层逻辑差异

本文来自公众号“鲸商（ID: bizwhale）”，作者：郑瑞龙。

支付宝打造数字化生活服务平台的豪言刚落，多地商户反对美团外卖在疫情期间提高佣金的声浪越大。10天前，原本是美团的10周年纪念日，但创始人王兴却选择了低调度过。

在2015年重启口碑，2017年收购饿了么之后，支付宝就与美团多次交手。可惜冲在前头的口碑饿了么组合与美团的实力相差太大。截至2019年12月31日，美团日活用户数为6985.86万，而同期饿了么日活用户数为1097.03万，仅为美团的1/6，美团外卖已经占据65%的市场份额。

为了抓住核心的线下生活服务市场，支付宝再次与美团狭路相逢。一个国民级金融支付应用，一个是最大的O2O本地生活电商服务平台，两者从商业基因上就不同，底层商业逻辑决定顶层设计，所以在本地生活服务领域的玩法也不一样。

而在博弈的新阶段，线下千万商户又会享受到何种红利?

工具属性VS电商属性

从支付工具转型升级为服务数字化生活的开放平台，这是支付宝对商业边界的一次延伸，亦是对阿里集团CEO张勇制定的数字化战略的关键落地。

脱身于淘宝体系的支付宝，经过与微信支付在线下支付生死战，涌入了上亿量级的C端消费者和码商，2017年开始与本地生活服务产生联结。

数字经济时代，美团、拼多多等电商平台及短视频平台都在尝试对私域流量进行商业转化，支付宝不想被锁死在工具层面，想要走出渠道，做出平台价值，就必须重新构建业务形态。

如今改版后的支付宝，首页是以吃喝玩乐+市民中心为代表的本地生活服务，并新增了外卖、团购的推荐专区。再利用余额宝、花呗借呗的金融属性，让商家和用户在支付宝体系内就实现商业交易的闭环。

美团出身草莽，O2O模式刚兴起时大众点评、团购业务就已经在耕耘市场。10年里，从千团大战、合并点评、外卖大战，到2018 年危情上市，以及2020年的商户反弹，美团在本地生活服务市场猛打猛拼，奠定了自身的电商属性，并高居国内互联网市值第三位。

服务人群和服务场景的不断外延，让美团体系在团购、外卖核心业务外的其他细分品类持续扩张，各事业群在垂直领域发展。融合大众点评后，打通了本地生活全链路。

支付宝虽然把口碑饿了么打包放进平台，却还没有实现业务之间的联动，管理层、营销渠道和用户数据上依然是独立运营。相比美团，支付宝本地生活在运营效率和内容互通上衔接度会低些。

流量导向VS销售导向

15年的庞大支付帝国的触角在B端延伸，试图将C端捆绑更牢靠。

全球10亿多用户的支付宝，线上流量远超美团。基于强大的搜索和推荐能力，支付宝数字化生活服务的方向是：以流量驱动，从线上往线下消费场景渗透，最终下沉到社区、商家和用户。

一直以来，阿里的诉求：用本地生活消费这一高频支付场景来支撑金融业务。阿里2019Q4财报显示：饿了么新增消费者中有48%来自支付宝APP，反过来从场景匹配的角度而言，支付宝也具备了更强的本地生活属性。

现在，支付宝把引流模式推广到整个本地商业生态链，尝试跨入更广泛的生活服务，打通年轻人的消费圈，实现吃喝玩乐+金融支付供给一体化。

胡晓明说，支付宝做数字生活平台的核心优势是"形成了中心化流量供给+去中心化商家自运营"。

这套玩法对商家运营的影响，体现在两个方面：一是支付宝首页流量对外全面开放，优质的商家服务经过算法推荐，能够触达更多用户；二是加码图文、视频生活号内容，让商家自主分发运营，从以前的被动接客变成主动拉客。

通过流量分配，提高支付宝日活用户数量；通过运营规则，保障商家内容服务的质量。支付宝的数字化服务与百度的搜索流量分发战略异曲同工。

美团与生俱来的销售气质决定了它更容易接近下沉市场，所以它的运营方向是从线下往线上走的，利用外卖业务优势，为一个个中小商家绑定平台，提供个性化服务。

从最初美团铁军地推，利用“狂拜访、狂上单”的两狂策略，死磕单店突破，到投入城市的反复拉锯战，布局整个城市生活消费场景，美团一直聚焦中小商家的服务需求，才能在C端创造更大价值。

美团和大众点评合并后，在本地生活领域与口碑饿了么鏖战，为了形成吃喝玩乐与出行并进的天然优势，美团以30亿美元收购了摩拜，甚至和滴滴重燃了补贴大战。不过和巨头阿里相比，在线政务、教育医疗等场景是美团现阶段的缺憾。

线下大量的资金投入和平台运营能力，让美团建立起一套分区域网格化的生活服务体系。在百万骑手的外卖业务基础上，美团独特的即时消费模式才逐渐成熟。

开放平台VS标准自营

支付宝要做全球最大数字生活开放平台，小程序是打通各处连接的关键。小程序上170多万第三方商家、超过6亿的月活用户，给了阿里扎根生活服务的底气。

习惯于掌控的支付宝，这次用小程序瞄准了本地生活服务背后的商业基建，瞄准了无数服务商，以及拥有流量的头部商家群。

从C端到B端，承载6亿用户和4000万商家的生态模式，仍将采用阿里云最有效的客户加盟制。支付宝在技术上对服务商开放支付、营销、信用等接口，商家运营流量需要的各种具体功能，都是由第三方来提供“插件”、定制软件来完成。

支付宝帮助商家提升数字化经营的核心是：赋能。通过开放首页和小程序入驻，为商家提供高效精准的流量，并收集消费信息，勾勒用户画像。

同时，也丰富了消费体验，增强用户黏性，形成相互引流的平台聚合效益。数字化升级后，重在消费的过程，而不是关注作为支付工具的结果。

美团一贯强调标准化流程管理，采用和京东一样的自营模式，强势掌控优质门店资源和商家活动。2016年，美团自推餐饮开放平台，随后又成立规模2000人的餐饮生态业务部，负责销售符合其标准的餐饮软件。

作为美团最主要的业务板块，美团外卖直到2019年二季度，才在经营层面扭亏。仅2018年，它就向270万美团骑手，支付了305亿元。

所以，在完全自营模式下，每个领域都需投入现金流，美团仅依靠抽佣、VIP会员卡和商家订购服务的收费，已经承担了巨大的财务回报压力，显然美团提高商家佣金和用户客单价，才造成了餐饮商户的反抗。

基因决定玩法。支付宝打通口碑饿了么、淘票票、飞猪、盒马生鲜等多个业务板块后，势必会对当初的落败进行“报复”，背靠万亿市值的阿里业态，或将和美团再次打响补贴战，争夺商家资源。这对于商家和消费者而言，也是乐见其成。

支付宝数字化生活服务的野心是承载更多新的"饿了么"和"美团"。我们不怀疑阿里实现这一目标的能力，只是越来越重的支付宝，会让生活更简单的路变容易吗？