P2P租车，先驱和先烈只在一线间

最近用车服务火了，打车应用的狂潮刚过，P2P租车又异军突起，一大波创新突然来袭，表面毫无征兆的大爆发其实是源于互联网巨头和创业者的两个共同判断：
      <sup>1、移动支付的普及仰赖O2O，而用车服务是目前最成熟的O2O模式；

  2、美国已有先行者，克隆的风险不高，国内尚在起步阶段，有速成可能；</sup>
 一般来说，用车服务的基础是突破两个心理屏障：一是说服消费者享受出行之乐不必自购车辆，这一点诸如神州租车这样的先驱已经进行了多年的市场教育；二是告诉车主闲置车辆不是负担而是摇钱树，有人以为这就是出行版的Airbnb，其实RelayRides、wheelz这样的私车分享服务早已有之，更有发扬光大者GetAround。力图在保守和激进之间搞折衷的是Zipcar，但它所倡导的自助共享模式因为Avis budget的收购而变得扑朔迷离。至于打车应用，在支付宝和财付通打完移动支付三大战役之后，已经面临资本和运营上的双重压力，或许会寻求转型。

用来服务的创新很多，搭上O2O的顺风车之后，既是互联网大佬热捧的创新金矿，又是风投眼中的明日之星，可谓前途无量，但如何创造赢利的商业模式、完善运营体系及流程、规避政策、法律和社会风险，仍然极具考验。大浪淘沙之下，谁是先驱谁是先烈尚未可知！

模式之争：革命不是请客吃饭

革命、颠覆之类的口号总是富于魔力，自媒体圈里动辄讨论谁埋葬谁，谁消灭谁，谁淘汰谁，其实，你有一项创新与这个创新一定具有良好的商业前景压根儿是两回事。

现在很难评论Uber式的带驾和Lyft式的拼车，这一类创新严重依赖商业社会的成熟规范和个人信用体系的高效运作，而且竞争中存在残酷的零和博弈。两岁的Lyft仍然没有赢利，自称利润高达20%的Uber一面享受着超高估值，一面应付着越来越多的争议，它的全球化战略以及在国内外的追随者们的未来，目前还远没到盖棺论定的时候。

在目前最成熟的自驾用车服务领域，2000年闪亮登场的Zipcar曾经身披出行革命的光环，身后不乏奔驰Car2go、大众Quicar，宝马DriveNow这样的大牌追随者，但发迹于校园的Zipcar无法把小众时尚的创新变成高效的赢利模式，运营成本高企，会员规模难以扩大，Zipcar在资本市场的魔力烟消云散，坚持到2013年居然被它誓言颠覆的传统租车公司Avis budget收购。

Zipcar共享模式最早的中国追随者是嘟嘟快捷租车，由360的几名员工创办，它的野心是通过互联网小圈子里先知先觉者的口碑传播完成原始积累，再寻求快速扩张，但老祖宗Zipcar没能从校园走向成功，嘟嘟也没有灵丹妙药，公司最后改名为嘟嘟叫车，争夺打车市场，失败后再度转型家政服务。嘟嘟之后坚持不懈的是车纷享和易多，但他们与Zipcar面临一样的死亡陷阱。

你很容易得到100个乃至1000个发烧级初始用户，这些人愿意了解和尝试各种创新，但很快你会发现很难在更广泛的群体中拓展用户，如果VC没有足够耐心，你从先驱变为先烈的机率一定激增。

汽车共享之后，P2P租车手握3大优势卷土重来：轻资本、高效率和赢利能力，在自媒体圈里广受膜拜，大有后来居上之势，其实优势转化为胜势并非易事，而优势也是相对的。

资本

P2P租车的核心是剥离了车的负累，不必像传统租车公司那样承受高企的资产负债率，因而平台更轻，更具活力，其实，认可这个推理的人大大低估了传统租车公司的资本运作能力。

以最近因为巴西世界杯而初为人知的拉美最大租车公司Localiza为例，长期保持高利润、高增长，而且在拉美通胀严重的消费环境里，10年来租金只上涨了8%，它的资本魔法就是优化旧车处置，Localiza依靠规模优势低价集采车辆，待到车辆退出运营时，甚至还能以高于购买时的价格售出，Localiza的300多家门店兼营二手车销售，并不额外占用资源和成本，这样的公司如何不赚钱？

在如今的美国，每年有三分之一的新车为租车公司消化，后者对上游产业链的反哺能力很强，相应的议价能力也很强，汽车厂商以约定价格回购租车公司的淘汰车辆早就习以为常，例如Hertz大约70%的旧车会由福特、通用等厂商回购，只有30%进入二手车市场。

在这种情况下，租车公司通过低价集采+厂商回购消灭车辆运营期间的贬值损失完全可行，据说神州租车曾经仔细研究过这种商业模式，它和一嗨租车之所以执着于土豪式的买车扩张，其真实意图就是尽早突破影响上流厂商的规模门槛。

如果一切顺利，租车公司固定成本中最头疼的折旧将不复存在，以目前中国最大的自驾租车公司神州租车为例，其在香港联交所提交的招股书显示，2014年Q1的ADR为281，Revpac为171，这个营收水平已经使它的EBIDTA从2011年的2.4亿增加到2013年10.6亿，说明了规模效应对折旧成本的抑制作用。如果想当然的以为租车公司“愚蠢”的囤积了大量如冰山般不断消融的贬值资产，未免太天真了。

很多自媒体达人说起创新公司如数家珍，却往往并不愿意花费时间了解传统企业的运营策略。如果神州、一嗨们能够建立起租车运营+旧车处置的复合赢利模式，辅以汽车金融的支持，那么它的重资产是优势还是劣势尚难断言。

效率

决定效率的因素很多，省却中间环节的P2P貌似高效，但影响良性运转的系统风险仍在。

很多人并不了解，旅游行业订单的No show其实要远高于电商，SaleCycle的数据是81%，这还是以机票为主，用车服务只会更高，如此之高的No show必然对运营体系构成极大压力。

传统租车公司是单向承压，可以籍由车辆调度和超售机制加以平衡，而P2P是双向受压，车主和租客任何一方的变化都会使整个订单无法挽回。传统租车公司在无法履行订单时，会自动升级车辆或者超额赔付，如果是客户无故爽约，企业可以自行消化，P2P如何实现？

机票可以改签，在P2P体系内，A车主拒绝履约，不存在B车主自动接单的可能，因为其中所关联的变量太多，即令P2P平台有心调解，所涉及的沟通和调度成本也远高于传统租车公司。在No show居高不下的行业大背景中，小众模式尚可维持的P2P平台规模化之后必然左支右绌，焦头烂额。

赢利

传统租车公司的赢利能力饱受诟病，这个说法在国内外有两个例子，国内是2012年中止上市的神州租车所发布的招投书，其中坦承公司尚在亏损，国外则是Hertz和Avis budget两大上市租车巨头的财报，不是亏损就是微利运营，但这个观察其实是片面的。

且不说重新在香港提交上市的神州租车已经实现可观赢利，即以美国传统租车公司而论，也有Enterprise这样闷声赚大钱的，与专注机场服务的Hertz不同，它的品牌矩阵策略一直很成功，Enterprise主打廉价租车，Alamo针对休旅一族，National面向高端商务，2012年Enterprise的利润高达26亿美元，掌握公司的Taylor家族一直坚持私有化，对公司运营进行苛刻的成本控制。Enterprise的赢利能力目前在用车服务领域罕有其比，P2P现阶段秀模式还行，赢利还谈不上。

P2P的C2C之殇

人人为我，我为人人的口号深入人心，但这个在A片分享和其他领域都很吃得开的理念，放在用车服务上未必受宠，事实也证明，此前的一些周边创新都不算成功。

例如一度流行的私人车位分享模式，Park Tag、ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma都属于这一领域的创新，Park Tag让素不相识的人们通过APP交换自己的空闲车位，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma通过车主把车位的动态分布串连起来，是预付费的有偿使用。

国内的追随者如易趴多年亦步亦趋，含辛茹苦，经营车位分享业务，可惜模式不被认可，目前已经无声无息，中国车主连空闲车位都不愿意与人分享，遑论爱车。

淘宝以C2C起家，2012年毅然将商城另组天猫，强化B2C业务，正是看到了淘宝C2C模式的种种诚信问题。在可预见的将来，阿里不断淡化C2C业务是必然趋势。相比之下，P2P租车比电商更仰赖整个社会的契约精神和人与人之间的互信，这一模式在中国的普及显然需要设计更多的流程规范及风控机制，而不是简单将责任推给用户。

以PP租车为例，车主要自行判断租客有否饮酒，是否服药，是否有病等等，如何判断？即令能判断，如何善后？车主的另一个可怕责任是保证车辆没有缺陷，汽车厂商都不能保证的事情，车主如何保证？中国车主并不像美国车主那样喜欢自己动手修车，对车况及性能只是一知半解，如何查知缺陷？

价格优势是P2P模式一直强调的，其实私人车辆在定价成本上压根儿不具备任何优势，而且这个价格还是以牺牲服务为代价的，很多在传统租车公司约定俗成的服务，P2P都有意回避：

整备

类似Hertz这样的租车公司会在两次服务之间预留整备时间，确保车辆的服务状态，至少会有洗车、去污这样最起码的整备项目，有几个中国车主愿意做这件事？

救援

车子路上抛锚，具备一定规模的租车公司大多会提供诸如送油、搭电、现场快修乃至拖车这样配套的救援服务，P2P如何解决？

备用车

如果车辆无法行驶，大型租车公司会免费提供备用车辆，P2P则完全没有。

保险

一旦车辆出险，车主和租客之间会有怎样的烦恼可想而知。车子出险过多，保险公司会在来年调高保费，如果让保险公司查知车辆处于运营状态，则有拒保的可能，这绝非危言耸听。北京车主还有额外的溢出风险，车辆丢失要重新摇号，你造吗？

谁是未来的整合者？

用车服务天马行空的发展到今天，是到了整合的时候，问题在于谁是整合者？打车应用早已阵营分明，它的未来取决于二马为移动支付准备了多少弹药，长远来说它只是整个用车服务体系的一个组成部分，外来的虚火烧烬之后自然归于平淡，不会也不可能成为主宰者。

Uber进入中国，口碑是一半海水、一半火焰，它的高端用车体验毫无疑问，而作为行业公敌的风范也丝毫不减，至于像易到用车这样追随者，生存现状也不容乐观，“黑车”的质疑此起彼伏，用户的获取成本又居高不下，规模无法扩张。易到的营销一向用力过猛，一会与神州租车合作提供带司机服务，一会与沃尔沃联合建立试验室，最近又高调宣布进军美国市场，要在纽约、旧金山提供中文司机服务，这种不正常的间歇性亢奋其实正凸显出易到用车处境的尴尬。

 Lyft式拼车很可能无法在中国证明其价值，中国人都有自己的生活和社交圈子，工作和居住又非常集中，一线城市大多是潮汐式的交通，愿意并且接受拼车的人早就自己抱团组队了，无须他人帮忙，而且类似的模式早在BBS时代就已泛滥成灾，却从没真正火过已经说明了问题。

P2P租车模式涉猎面广，类型特殊，隐含的政策、法律和社会风险不言而喻，想在半自助的情况下无监督运营的可能性几乎没有，P2P自身的高风险也非简单的呼吁更多政策支持即可解决。

未来的用车服务有三种整合的方向：最大的可能是OTA，但风险也最高。携程已经鲸吞了一嗨租车和易到用车，但更多是不想错失这一领域的任何机遇，现阶段的携程仍以机+酒为主，无暇他顾。一嗨的规模不大，服务能力有限，而易到的模式仍然小众，即使携程有足够耐心等待这些业务的自然发酵，一嗨和易到也需及时证明自身价值，否则就有被边缘和雪藏的可能。据说去哪儿有意收购一家P2P租车公司，道理其实与携程相同。

其次是开启干爹模式，希望委身于寡头，甘当马前卒，烧钱扫荡市场，一如快的和滴滴，但扫射别人的同时，自己也成了靶子，一荣俱荣，一损俱损。

经过这些年的发展，用车服务已经形成了独立的产业链，又有一定的资金、技术和行业壁垒，具有良好的封闭成长性，从这个角度来看，由业内原有的领头羊公司进行垂直整合，打造综合性用车服务平台，是更靠谱的选择。