梁宁：真需求才是产品成功的关键

本次，我们邀请了知名产品经理、《真需求》作者梁宁，为大家带来了一场关于产品创新与“真需求”的深度探讨。梁宁老师结合丰富的实践经验，分享了从0到1的产品思维、用户体验优化、数据驱动决策的平衡之道，以及未来AI产品趋势的洞察，并与多位中美创业者展开了精彩对话，探讨如何在高速变化的市场中持续创新与成长。

以下为精彩节选。

一

问：您是如何定义“真需求”的？能否与我们分享您的核心观点？

答：自2016年起，我在不同的团队中工作，至今已有八年的时间。这段经历中，我主要与中国顶尖的团队合作，深入探讨如何打磨和优化产品。从这些合作中，我逐渐总结出一个核心理念：真需求才是产品成功的关键。与伪需求相对，只有抓住真需求，才能确保方向的正确性。

那么，什么是真需求呢？这是一个非常重要的问题。一个不够成熟的产品经理或创业者，往往容易陷入一种误区，就像年轻人对初恋的处理方式。他们可能会像一个女孩为了吸引喜欢的男孩，每天精心打扮，努力在对方面前展现最好的一面，期待因此得到青睐。此类行为比较“幼稚”，因为它反映了三个层面的缺失：不懂对方、不懂自己、不懂关系。

1. 不懂对方：以为“好”就是“需要”

许多不成熟的产品经理或创业者，会倾向于将自己的所有资源和认为最好的东西一股脑地呈现给用户，期待用户因此选择自己。然而，这种方式忽略了一个核心问题：用户是否真的需要这些“好”。商业价值和价值是两件事。在商业世界中，价值和需求是相辅相成的，没有需求就无法转化为价值。即使一道菜很美味，但如果用户已经饱了，这道菜对他来说便毫无价值。

同样道理，即便一个产品的设计或功能再出色，如果用户不需要，便没有实际意义。真正理解对方的需求，才能找到价值的落脚点。以“我认为好”为出发点，而非“对方真正需要”，本质上是一种自我中心的思维方式。

2. 不懂自己：误以为“开始”就等于“成功”

另一个常见问题是不懂自身定位，缺乏基于资源和能力的清晰判断。一些创业者天真地认为，只要进入市场、开局顺利，后续的成功就会自然而然。然而实际上，产品的本质是企业向市场交出的一份答卷。这份答卷必须结合企业的资源、能力和发展目标。如果企业过于迎合市场而忽视自身实际能力，不仅难以实现可持续发展，还可能迷失方向。

企业存在的核心目的是为了自身的生存和发展，而非单纯服务用户。每个产品都应当反映企业当前资源与能力的最优配置，同时具备动态调整的能力。市场需求在变化，企业的资源和战略也应随之调整，而不是一味迎合或强求。

3. 不懂关系：成熟关系的基础是双向满足

最后，不成熟的创业者往往不了解健康的用户关系必须是双向满足的。他们要么过度以自我为中心，“我希望”“我认为”“我想”，完全忽视用户需求；要么不敢明确表达自己的需求，担心提出自身利益会引发用户的不满。这两种极端都是幼稚的表现。

真正成熟的关系是双方需求的平衡和满足，同时具备容纳彼此不满的能力。在现实中，即使是最优秀的产品，也不可避免地会遭遇用户的吐槽和抱怨。同样，任何成功的合作关系中也难免存在矛盾。然而，成熟的关系能够承受这种不满，有安全感，因为对方的需求是真实的，离不开这段关系所提供的价值。

一个成熟的产品经理或创业者应能够接受用户的不满，并从中找到改进方向，而非一味迎合或自我否定。正如那些真正有用户需求的产品，哪怕被用户反复卸载、重新安装，依然会被持续使用，因为它触及了用户的核心需求。

二

问：从0到1的产品思维：您在设计产品时，会如何识别那些“真需求”？

答：对于刚起步的创业者，如何从无到有地设计出真正有价值的产品？

在《真需求》中，产品价值被定义为功能价值+情绪价值+资产价值。这三维度分别对应用户的实用需求、情感体验和可持续价值。例如：

功能价值：西药依赖IP模型，中药依赖原材料稀缺。

情绪价值：剧本杀提供情感连接。

资产价值：NFT与币圈带来可持续价值积累。

产品的成功往往依赖于与时代趋势的契合，而时代的划分依赖基础设施的演进。基础设施是时代最大的功能价值，影响产品设计和商业模式的可能性。当前的AI技术正如90年代的互联网，尚未完全成为基础设施。在这一阶段，企业需明确与基础设施的关系，选择参与基础设施之争或为其提供支持。例如：

基础设施之争：如BAT成为互联网时代的核心企业。

支持基础设施：如英伟达的GPU助力AI模型发展。

随着基础设施成熟，创新会加速释放红利。企业在从0到1的过程中，需聚焦产品类型与基础设施的关系，才能把握技术迭代中的机会，实现持续增长。

三

问：您如何看待产品中的用户体验与需求之间的关系？面对市场中“千篇一律”的产品设计，您认为创业者和产品工程师该如何找到自己的“差异化价值”？

答：在需求洞察中，“理解对方”和“理解自己”是两大核心。传统的用户画像与《真需求》中提出的用户人设形成鲜明对比：

1. 用户画像基于冷数据，关注“用户缺什么”，适合供给匮乏的时代。通过简单标签推测刚需，例如推荐一台高性价比电视给没有电视的中等收入用户。但在供给过剩的今天，用户更关注自我认同和社会表达，使这种单向推测失去效力。

2. 用户人设关注“想成为什么”，设聚焦用户的自我认知和消费行为，挖掘深层动因。例如，健身达人购买补剂不仅为健康，更是为了强化健身形象；女孩购买第101支口红，是在构建身份认同，而非功能需求。

在供给过剩的时代，理解用户的内在驱动力是设计优秀产品的关键。

在2021年与某电商平台合作中，“正在逃公主”的人设打破年龄限制，展现用户通过细节表达“公主身份”。这一洞察促使设计更精致的小众产品，而非低价大众化商品，从而准确满足用户深层需求并提升溢价能力。

如今，弹性需求正逐渐超越刚需，涉及情感驱动和身份认同。例如，学中文软件不仅要帮用户通过考试，更要满足兴趣表达或技能塑造的需求。忽视这些动因的产品，即便功能完备，也难以获得用户的长期青睐。

与该电商平台合作的第二年，我们通过用户人设模型，助力平台服装品类销售翻番。其中，“露营地作精”是典型案例。过去的“驴友”注重实用性，而随着消费升级，一部分消费者开始追求露营的仪式感与独特体验。对这类用户而言，从帐篷材质到咖啡壶品牌，每一件装备都必须体现个性和品味，而大众化功能难以满足他们。

另一个案例是“考究派健身”。这类用户无论收入高低，都优先投资高端健身装备。即使月薪5000元，也可能选择Lululemon等品牌，因为健身房不仅是锻炼场所，更是展示生活态度的“秀场”。相比之下，普通健身者只需注重功能性和实用性。

这再次表明，用户人设超越传统的年龄、收入等标签，核心在于用户的行为动因与身份认同。那么，产品开发需明确：

刚需产品：以效率为核心，目标是满足用户清晰的功能需求，提升效率是关键竞争力。

弹性需求产品：以人设为核心，驱动力来自情感或身份表达，产品需紧扣用户的自我认同和个性化需求。

四

问：培养或筛选产品经理，有没有什么标杆或者是方法论？

答：在《真需求》这本书中，我提出一个概念：应然与实然。

在产品设计和创新过程中，“应然”与“实然”是两个至关重要的维度。应然指我们认为“应该是这样”，代表一种对未来可能性的推测；而实然则是现实中“实际是这样”，是对具体场景和真实需求的理解。成功的创业者或产品经理，痛点往往在于如何将应然转化为实然，进而找到产品的真实落脚点。

在我的《真需求》一书中，我提出了两个关键概念：用户人设和用户场景匹配（PMS，Product-Scenario Match）。

在创业或产品开发初期，我们常会陷入“似是而非”的误区，即表面上看似逻辑通顺，但在现实中难以落地。钟薛高推出的“李向国水饺”是一个典型案例。从应然的角度来看，这一产品似乎满足了高端消费市场的需求。从食品安全、食材、冷链配送资源的思路都是合理的。

然而回到具体的场景中，问题却显而易见：一盒16个饺子售价100元，一个普通家庭一顿饭需要数百元，这与饺子作为速冻食品的定位不符。如果需要改善家庭聚餐或招待客人，花数百元购买速冻饺子显然不如点一只全聚德烤鸭来得体面。尽管从市场需求来看存在“高端速冻饺子”的空间，但在具体场景中，这一产品的性价比和实用性都不成立。

如果一个产品无法在任何具体场景中占据优势，它就可能只是一个飘在空中的“应然”，无法扎根于“实然”的现实。

五

问：从0到1的竞争：小公司如何应对大模型时代的挑战与卷席？

答：在大模型驱动的技术变革中，小公司面临的竞争环境已经与过去不同。以前，基础设施层的人不轻易下场，而如今，像微软这样的公司不仅构建基础设施，还直接切入应用层，覆盖各类SaaS和功能。

功能性产品的发展有其固定的路径，走向集成和标准化。从智能手机取代小工具，到操作系统集成第三方功能，再到今天的大模型内部化简单功能，功能型产品的生命周期往往较短。一旦技术平台具备集成功能的能力，这类产品很容易被取代。

对于初创公司来说，避免功能性产品被大模型替代的关键在于深度服务用户。最容易被AI替代的部分一定先是不和人打交道的部分。与其只提供单一功能，不如聚焦于客户业务的复杂性与独特性。这就回到最初的问题：是做规模效应还是反规模效应？如果要处理复杂性，你深入到企业的业务的具体内部，它一定是一个反规模效应的东西。在这个中间，是否可以把其中有一部分可以规模效率的东西抽出来，形成壁垒，接着把最反规模效应的东西外包给你的下家？其实我们做的就是模式设计，不是价值设计。

六

问：AI智能硬件是一个能够规模化的产品，还是更适合集成的产品？

答：大仗有大仗的打法，小仗有小仗的策略。

以手机行业为例，黄章的魅族初期产品优秀，专注发烧友市场，然而他选择了参与一场“大仗”。如果他专注于音箱等小产品，或许会更成功。魅族的关键问题在于：

1. 未能解决高通合作：发烧友用户崇拜高性能硬件，但魅族长期使用联发科芯片，导致认可度下降。而小米的雷军在入局时，第一步就是让高通入股，小米首款手机即搭载高通顶级芯片，建立了强大的产业合作基础。

2. 供应链管理不足：黄章虽对用户需求洞察敏锐，但在管理大规模供应链时显得力不从心，导致扩张过程中问题频发。

这揭示了一个关键：小赛道靠能力，大赛道靠体系与资源。即便如罗永浩这类有才华的企业家，在规模化赛道中，若资源与管理能力不足，同样难以成功。

类似的例子还包括瑞幸，陆正耀在咖啡领域所向披靡，但在打车领域却未能抗衡顶尖竞争者。这说明，不同赛道对选手的要求截然不同。

像眼镜行业，这是一场“大仗”，上半场需求涌现、创新频出，创投资本也广撒种子。但下半场将是淘汰赛，竞争会更为激烈。能否胜出，取决于对需求的精准把握和整体能力的提升。

七

问：如果小玩家切入的足够准，还是能在这个巨大的市场里面能够分到一杯羹。像这种情况是一定要在下半场才能出现，还是说在上半场？

答：上半场和下半场的竞争是完全不同的阶段和逻辑。在上半场，核心在于洞察用户需求，找准目标用户，从用户的需求中获取资源。这是一个聚焦市场需求、产品创新的过程。然而，下半场的核心完全不同，它是掌控核心资源并通过淘汰对手赢得市场的阶段。

在一个产业中，有限资源的争夺是下半场的主旋律。首先是顶尖人才资源，拥有最优秀的人才往往是竞争优势的关键。而顶尖人才资源的背后，是顶尖投资资源的支持。如果无法获得足够的资金，就很难吸引行业里最优秀的人才来加入团队。这也是许多企业在下半场逐渐被淘汰的重要原因。

比如说，王小川目前面临的困境就是一个典型例子。他没有拿到行业中最多的资金，这直接导致他无法招募到最贵、最优秀的人才，而其他竞争者却可以通过资本的支持，迅速集结一流的人才团队。这就是大仗在下半场一定会走到的激烈程度——资源的争夺达到白热化。