本文来自微信公众号：caoz的梦呓（ID：caozsay），作者：caozsay，头图来源：《方世玉》

这也是一个常见的问题。

一些年轻人工作表现积极，被领导提拔，从一线员工成长为管理者，那么初为管理者，当然希望有一定的权威，希望能够让团队如指臂使，希望能够顺利进行项目的推进和调整。

但往往会遇到挫折和挑战。有的人阳奉阴违，有的人倚老卖老拒不配合，有的人牢骚满腹消极应对，有的人甚至公然作对挑战你的权威。

那怎么办？

有些刚刚进入管理职位的年轻人，可能是网络小说看多了，会有一些自以为是的恶习，不完整摘录如下。

1. 故作神秘。

很多传统文学作品都会这样，为了让读者有进一步阅读的兴趣，也为了迎合大众的认知水平，一些大人物都是各种故弄玄虚。

现在网络文学也好这口，大人物一定要端着，装着，各种暗示，各种只可意会不可言传，全他妈的神经病。

说真的，坦白直接的沟通成本是最低的。而且更容易建立持续的信任关系。

你让员工天天跟你猜谜，谁愿意伺候你玩啊。

2. 无端强硬。

嗯，霸道总裁看多了，手里有点权，说话声调都能高好几度的那种。

我已经决定了，你们照做就对了。

这件事你必须今天搞定，搞不定明天不用来了。

这么点小事都做不好，你说你还能干什么。

管理者不是说不能强硬，但管理不是嗓门大，脾气大就对的。很多鸡汤说，严厉的管理者可以更好地帮助年轻人成长，但严厉就是嗓门大，脾气大么？

严厉的前提是你能够对别人的不足和问题做出准确的判断和分析，并基于此提出针对性的批评和建议。这需要你的见识，能力和认知水平碾压对方。

亮剑里，李云龙谁都不怕，就怕旅长，为什么，他怕的不是旅长这个头衔，野司他都不放眼里。他服气的是陈赓这个人。

你光学会了形式，你没能力让人信服，你以为你厉害就是对别人好。那谁嗓门大谁就可以当领导，哪有这么容易的事。

3. 不懂装懂。

那有人就会觉得，我能力不足咋办，团队里有比我专业的人咋办。

不能显露自己的无知，不懂装懂，配合故作神秘，维持自己的人设不崩塌。

拜托，大家都是成年人，靠这种装人设，能装多久啊。

4. 无原则媚上。

既然权力来自于更高层的领导，无原则的执行和迎合上层指示，不就可以保证自己的管理权威了么。

很多时候，这样做适得其反，我也遇到过很多类似的情况，公司大老板很尊重人才，对人才很客气，中层拽得不行，各种颐指气使，最后人才一个个怄气离开，中层觉得自己贯彻的都是大老板指派的任务。

管理者的职责不仅仅是完成领导指派的任务，也包括维系团队的士气和稳定性。

如果你以为你很努力去完成领导指派的任务，无法维系团队稳定性的管理者，高管也会挥泪斩马谡的。

好的管理者，就像避震器一样，既要传递部分压力，也要过滤部分压力，既要团队能够体会到压力，能够理解任务重要性并积极前进，也要维系团队的稳定性和持续性，维系团队的士气，如果只传递压力，甚至变本加厉地传递压力，那么很可能适得其反，毕竟你不能指望基层员工都具有超耐磨属性，可以在任何压力下应对自如。

那么，以上是我认为一些新管理者常见的问题，下面说一些建议。

1. 帮助团队成长，解决团队问题。

包括，

第一，明确清晰地指出团队成员存在的问题和缺陷，你讲的有道理，那么追求成长的年轻人自然会信服你。

第二，给出每个人前进的方向和目标。要让他们看到自己成长的目标，看到自己前进的方向。

第三，解决他们的困境和问题。

其实管理者有两种，一种是冲锋陷阵型，可以说是赵子龙型，这种是以身作则，身先士卒，最难的问题自己来，最重的责任自己抗，冲锋的时候自己在前，撤退的时候自己断后。但说实话，这适合小团队管理者，团队构成相对简单，你需要自己的能力和认知可以足够强大。

但再上一步，就是运筹帷幄型，也就是诸葛亮型，冲锋，断后，对不起，自己不上的，你看诸葛亮整天琢磨什么，谁适合做什么，魏延适合做什么，不适合做什么，马谡适合做什么，不适合做什么，说起来都是人才，但用错了地方就会出大事。粮草从哪里征调，怎么运输，运输工具要不要改善。

其实诸葛最大的工作是后勤保障和资源调配，冲锋陷阵是其他人的事情。

所以做好后勤保障也是管理者很重要的工作，协调资源，组织人力，安排对接合作，跨部门的整合与沟通等等。

要聆听团队成员的牢骚，抱怨，理解他们的困境和折磨，然后有所行动，帮助他们突破困境，这时候，人家怎么会不信服你。

比如说，你是个项目负责人，但你技术水平并不是特别有优势，你团队成员说某个技术难题卡住了，解决不了，你协调另外一个高手提供了解决方案，这也是你的工作。

比如说，你的团队接到了紧急任务，无法按时完成，你向上协调，将部分常规工作转移给其他团队，优先保障紧急任务，这也是你的工作。

比如说，你团队成员家庭遭遇紧急情况，需要请假回家处理，你临时从其他团队协调抽调人手帮忙，保障项目进度，这也是你的工作。

2. 替团队争取权益。

如果你的团队成员表现很好而没有得到应有的奖励，你应该去争取。

如果你的团队成员被过度追责，或者背了不必要的黑锅，你应该去申诉。

这样你的团队肯定会信服你，认可你。

当然，我们不能说公司内都是门阀之间，各个部门各自为政，但作为管理者，你要让团队成员信任你，就必须帮助他们维护他们正当的利益和诉求。

3. 鼓励和赞许。

看到别人的进步和成绩，要给予公开的表扬和赞许，在工作报告和向上汇报的时候，要提出团队成员的贡献和价值。

不用担心他们优秀会遮住自己，作为管理者，让优秀的人表现出来就是你的价值。越往上的管理者越需要的是发挥别人能力，而不仅仅是沉浸在自己无所不能的幻觉里。

4. 允许挑战、允许试错。

允许团队成员diss你，反对你的方案和安排，当然，这个允许是有一定限度的，就是在不会影响到其他人和团队的工作的前提下，有正当理由和原因的时候，是允许的。允许他们在一定程度内一意孤行，犯错误，这个程度要基于所能承担的成本，以及所能带来的认知和能力提升。

很多人担心允许挑战会失去权威。

当年我在绿盟科技的时候，参加过一次项目会，全程项目经理Diss老板，老板苦口婆心规劝无果，最后只能向项目经理妥协。说实话，我是目瞪口呆的，这跟我理解的职场完全不一样。

但你觉得这个项目经理对老板有意见么，没有，恰恰相反，极度忠诚，不知道现在还在不在绿盟，但在公司工作至少15年以上。

我给你们说一下这个逻辑，其实不难理解。

一个职场从业者，如果已经习惯diss上司，diss老板的氛围，而且上司，老板讲道理，大家按结果说话，按数据说话，你说对了他们就听，你说错了他们拿数据和事实教育你，不会拿头衔压制你。你怎么舍得离开这样的环境，你怎么敢轻易尝试其他的机会。

真的，按照我的观察，在公开会议讨论中，diss老板越多的人，其实对企业越忠诚。无原则媚上和奉承的人，别人开个价就走了。

5. 坚持正确的原则。

但是，允许挑战是在原则范围内的，也不是说什么都可以挑战。

你作为管理者，你规划的产品方案，你在指派任务的时候，团队成员觉得不合适，他有自己的方案，那么如果成本可控，可以通过灰度测试，按数据说话，数据说谁对就是谁对，这个，是允许挑战，允许试错。

但团队成员的方案里，为了追求数据的好看，触犯了企业产品价值观的问题，侵害了用户的一些合法权益，这个是不允许的，这是原则问题。

一个管理者必须坚守一定的原则，并让团队所有人都明晰这一点，这也是你的权威所在。不能为了短期利益或一时的效果放弃原则，否则你的权威就不值一提。

这个事说起来好像很简单，其实做起来不容易，因为现实中确实存在相当多具有诱惑的事情，会干扰你对原则的坚守。

比如，企业价值观里不行贿，不通过不当手段获取客户，这是原则，但现实中很多客户的负责人就是故意刁难，而其他竞争对手都是靠送礼解决的，怎么办？能不能坚持。

比如，保障用户的知情权，选择权，这是一个产品生态的原则，但现在一个很重要的广告主需要你隐瞒某些关键信息，作为投放的条件，怎么办，要不要坚持。

类似这样的情景，其实在很多领域，很多行业都出现过，很多本来很有原则的人也逐渐在这样的环境里迷失自己，从一点点地松动，到最后彻底丧失原则。

原则是什么，原则是一种底线，底线不宜过高，否则就会寸步难行，不要讲一大堆高标，你执行不下去，最后原则就会垮掉，沦为一个空洞的口号。

举个例子，如果你做一个广告系统，你说，要让每个广告客户都赚到钱，这是口号，这不是原则。你说，要保障用户对广告的知情权和选择权，这可以是原则，看上去很容易实现，但在诱惑面前，其实也并不是那么容易坚守。

坚持原则的管理者，从短期看，可能会被认为死板，不通变故，食古不化，但坚持的结果，会让人更加信服，会让团队更加具有凝聚力。

以上是我对管理者建立权威的一些认识和思考，我知道会存在很多反例，会有很多“恰恰相反”。这个世界并不总是正确，但我建议你按照正确的方式发展自己。

相信我，正确的方式会吸引正确的人才，所谓物以类聚，人以群分。有些方式可以短期获得不错的成果，但长期而言，你会失去很多更有价值的东西。

作为管理者，能力超群自然不是缺点，但并不是说只有能力超群才能做管理者，而如果仅仅是能力超群，却格局狭小，其实还不如能力一般，格局宽宏更适合管理岗位。

最好的CTO不需要自己写代码。

最好的统帅不需要自己冲锋陷阵。

最好的管理者需要的是发挥每个人的长处，而不是自己英勇无敌。

题图，又想起这张雷老虎。估计现在的年轻人都没看过这么老的片子了。

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